歐洲國際企業(yè)人力資源管理.ppt

1、第6章 歐洲國際企業(yè)人力資源管理,1歐洲國際企業(yè)人力資源管理的概況 2 德國國際企業(yè)人力資源管理模式 3 法國國際企業(yè)人力資源管理模式,一歐洲國際企業(yè)人力資源管理的概況,現(xiàn)代人力資源管理的理論和實踐起源于美國,這些理論和實踐在移植到不同背景的其他國家和地區(qū)時,都因應當?shù)氐沫h(huán)境而進行了調(diào)整,于是就出現(xiàn)了日本的人力資源管理、歐洲的人力資源管理等許多各具特色的人力資源管理模式。 其中，歐洲的人力資源管理是其中較為復雜的一種，這是因為一方面,世界上沒有哪一個地區(qū)能像歐洲這樣在這么小的范圍內(nèi)集中那么多的不同歷史、文化和語言,每一個歐洲國家都有自己的人力資源管理方式,自己的法律,自己的工會、教育、培訓體系

2、以及自己的管理文化;另一方面,相對于世界其他地區(qū)而言,歐洲各國又存在許多共同的特點,特別是歐洲共同體的建立和歐元在歐洲12個國家的統(tǒng)一使用更是增強了這種共性。,（一） 歐洲國際企業(yè)人力資源管理的背景,1、多元化人力資源管理模式 盡管歐洲的總體面積不大，但是卻是由大大小小幾十個不同的國家組成。這些國家當中，很多都是具有很強的歷史和文化淵源。歷經(jīng)多年的發(fā)展和演化，歐洲各國之間已經(jīng)形成了獨具特色、又具有一定共性的人力資源管理模式。 一般而言，在研究歐洲人力資源管理和開發(fā)的時候，通常將歐洲各國人力資源管理分為三類，即拉丁語系國家(指法國、西班牙、意大利等國)、中歐國家(指德國、瑞士等國)和北歐日耳曼國

3、家(尤其指斯堪的納維亞半島的挪威、瑞典、芬蘭、丹麥等國)，各類國家之間既相互聯(lián)系，又有不同之處。,歐洲人力資源管理是在歐洲的政治、經(jīng)濟和文化等社會基礎上，受到社會和政府方面的影響的人力資源管理。 社會平衡的思想蘊藏于歐洲人力資源管理中。社會平衡強調(diào)社會公正和社會公平，以及通過國家調(diào)節(jié)來處理由社會各階級和階層之間的對立和矛盾所造成的社會緊張關系。這從雇主同雇員的關系可以清晰看出，如“集體談判”、“員工參與”等，另外歐洲國家提供各種各樣的社會安全保障，如社會保險。,2、與社會和政府關系緊密,3、所有制結(jié)構(gòu)變化給歐洲人力資源管理注入了新的活力 近幾年來,許多歐洲國家的企業(yè)因為受到來自經(jīng)濟增長緩慢、生

4、產(chǎn)成本漸高以及亞洲經(jīng)濟發(fā)展所造成的競爭等方面的壓力而競相重組,公有制經(jīng)濟成分漸趨減少。這種所有制結(jié)構(gòu)的變化,對歐洲人力資源管理有著深遠的影響: 一方面,公有制企業(yè)資本比較缺乏,加上公有制企業(yè)的政治因素,導致這些企業(yè)通常不愿意著手進行新的管理實踐嘗試,只是在組織中一味營造提高專有技能、規(guī)范作業(yè)程序、零次品和依年資序列晉升的氛圍。 另一方面,公有制經(jīng)濟部門的工作大多是按部就班的行政服務性工作,而以提高作業(yè)效率和客戶滿意度為目的的人力資源管理對其工作本身并不形成太大影響,因此就沒有也不可能認識到進行大量的人力資源投資的必要性。,（二） 歐洲人力資源管理的基本理念,1、歐洲團隊管理 團隊工作是為了適應

5、組織的構(gòu)造和運作方式的改變，提高局部的工作效率，讓在工作中緊密協(xié)作并相互負責的一小群人，擁有共同的工作目的、績效目標以及工作方法，且以此自我約束的工作方式。團隊成員的工作內(nèi)容具有交叉程度高，相互間的協(xié)作性強的特點。進入90年代，歐洲企業(yè)開始引入團隊工作的模式，并在歐洲的企業(yè)管理和文化基礎上，形成了歐洲團隊管理。 用兩個指標加以說明團隊管理的模型化，第一個指標是競爭壓力，以表示團隊的自主性、獨立性，或者說市場化方式運作的程度；第二個指標是組織支持，以表示團隊和組織的關系密切程度，或者說一體化程度。用這兩個指標加以衡量，美、日、歐團隊管理差異如下圖所示：,競爭壓力和組織支持分別代表了經(jīng)濟活動方式中

6、的市場方式及一體化方式，由此，在程度變化上具有相反關系，所以團隊管理的風格曲線是一段雙曲線。如果用代表平均程度的競爭壓力和組織支持的兩條直線對曲線區(qū)間進行分隔，則分別有三段：,第段代表了美國的團隊管理類型，團隊自主性程度高。作為次級組織，面臨較多的競爭壓力，同時，組織提供的支持也很少。當然，組織的控制程度也很低。 第段代表日本的團隊管理類型，該類型在各種指標上處于歐、美團隊管理之間。組織對團隊的支持、控制處于一般水平，團隊也受到較美國團隊為小、較歐洲團隊為大的競爭壓力。 第段代表歐洲的團隊管理類型，組織對團隊支持很多，受到組織的特別保護。當然組織的控制也很多，團隊和外界不發(fā)生什么聯(lián)系，市場競爭

7、壓力小。與美國和日本的團隊管理相比，歐洲團隊管理在保持團隊模式的同時，仍然保持著極強的自上而下的管理和指導方式，組織控制程度。同時，歐洲的團隊主要出現(xiàn)在創(chuàng)新工作領域，并且獨立于日?；顒又?，受到高級管理層的保護，組織給予特別的資源支持。因此，歐洲的團隊由精英們組成，受到組織的特別保護，可稱為“精英團隊”。,歐洲團隊管理在組織中的出現(xiàn)根本上是組織適應快速變化環(huán)境要求的結(jié)果，其優(yōu)勢在于通過強調(diào)以充分的合作代替繁復的管理，從而提高對經(jīng)營環(huán)境的應變速度，提高組織效率，同時也能夠提升成員的參與度。 但是，歐洲團隊管理模式在給企業(yè)帶來管理效率的提高，同時也帶來管理上的挑戰(zhàn)。這是因為在團隊型組織結(jié)構(gòu)中，受組

8、織扁平化特征的約束，一定程度上減少了員工晉升職務的機會。如何為團隊成員提供成長和發(fā)展的機會，已經(jīng)成為歐洲團隊管理中的突出問題,2、員工參與管理 世紀之交,歐洲各國企業(yè)員工與組織之間漸漸由過去的對立關系演變成為一種建立在忠誠基礎之上的合作關系,大力促進員工參與管理和企業(yè)文化建設。這種角色的變換給歐洲各國企業(yè)的人力資源管理帶來了新的挑戰(zhàn)。某些歐洲國家還通過法律規(guī)定,在該國經(jīng)營的所有企業(yè)必須對員工公開有關信息,甚至包括董事會的決策情況,以達到與員工有效溝通的目的。 在當今復雜多變的市場環(huán)境下,工作本身的個性化和靈活性趨勢要求企業(yè)重新整合工作理念,著手規(guī)劃多層次的職業(yè)發(fā)展道路、個性化的工作時間和地點以

9、及個性化的工作環(huán)境和條件,兼顧組織的利益和企業(yè)員工的要求。這與歐洲早期普遍存在的員工與企業(yè)之間的契約關系是完全不同的。在契約關系中,員工在一個既定時間和既定地點完成既定工作而獲得既定薪酬,其與企業(yè)之間的關系從某種程度上來講是敵對的?，F(xiàn)在的企業(yè)組織與員工關系發(fā)生了質(zhì)的變化,由敵對開始走向真誠的合作。,（三） 歐洲國際企業(yè)人力資源管理的基本特點,歐洲人力資源管理和開發(fā)主要包含招聘、培訓、工資福利和勞資關系等方面。 1、員工招聘 歐洲企業(yè)的招聘渠道主要來自企業(yè)內(nèi)部和外部兩種渠道。 內(nèi)部招聘是對公司現(xiàn)有的員工進行排名后選出承擔新職位的最佳人選。這是歐洲企業(yè)招聘的主要方式。外部招聘則是從公司的外部吸收勞

10、動力，主要來源是勞動力市場。 有研究結(jié)果表明,歐洲2/ 3 的企業(yè)只有30 %從外部招聘高級經(jīng)理。在丹麥和德國,有半數(shù)以上的企業(yè)先將員工招收為辦事員（部分作為學徒工）,然后從中為大多數(shù)職位謀求合適人員。西班牙國內(nèi)有66 %的專業(yè)人員是從企業(yè)內(nèi)部雇員中招聘的,瑞典的情況也是如此。,歐洲主要國家企業(yè)招聘政策和做法如下所示: 德國:學徒制、靈活工作時間和兼職制度由公司制定。 法國、愛爾蘭、英國、荷蘭：較多引入外國雇員彌補國內(nèi)短缺；招聘方法多,較少使用學徒制以企業(yè)為主,政府較少參與。 丹麥、芬蘭、挪威、瑞典：廣泛采用宣傳手段吸引中、低級職員,普遍采用靈活工作時間來吸引招聘對象,對人員變動進行計劃,一般

11、是2 年，以企業(yè)為主,政府較少參與。 西班牙、葡萄牙、土耳其：通常采用放寬技術和年齡要求、培訓、再培訓、增加工資福利等辦法輔助招聘,人員安排以1年為計劃期，傾向于由國家制定。,2、培訓和人力資源開發(fā) 歐洲企業(yè)的人員培訓和人力資源開發(fā)可以分為對工人和專門人員的培訓及對管理人員的培訓與開發(fā)兩部分。培訓和開發(fā)的目的是為了使個人和組織獲得最大的發(fā)展?jié)摿?。其中德國的雙軌制職業(yè)教育體系是歐洲的典型代表。歐洲企業(yè)還普遍實行管理培訓和開發(fā)，以經(jīng)理人員為培訓和開發(fā)對象，內(nèi)容包括崗位培訓、生產(chǎn)勞動鍛煉、出國培訓、工作輪換和參與計劃與生產(chǎn)小組。利用與海外人士的接觸進行語言培訓和舉辦跨文化研習班已成為管理培訓和開發(fā)的

12、主要方式,3、薪資福利 歐洲各國一直以全國和行業(yè)范圍的談判為其工資制定的主要特征。工資政策靈活，具體表現(xiàn)為浮動工資在報酬中的比重上升以及多種其它形式的工資、福利措施的應用，其中最主要的是績效工資制度。 在個人獎勵和集體獎勵兩種機制的選擇上，德國和荷蘭以個人獎勵機制為主，而瑞典以外的斯堪的納維亞國家和英國則更多地使用集體獎勵機制，且個人獎勵機制的使用呈下降趨勢。,4、勞資關系 歐洲各國普遍承認工會，并且工會的角色逐漸演化成“社會伙伴”（即16個大的行業(yè)工會和雇主協(xié)會）的一個組成部分，國家范圍內(nèi)有關勞資雙方物質(zhì)利益的所有問題都由“社會伙伴”確立和商討。工會不僅在企業(yè) 中占據(jù)一席之地，同時也承擔了更

13、廣泛的社會角色。不僅如此，歐洲各國企業(yè)還非常重視雇員參與企業(yè)管理。,二、 德國國際企業(yè)人力資源管理模式,（一）德國國際企業(yè)人力資源管理的基本理論 德國企業(yè)人力資源管理是德國管理模式重要的一環(huán)，德國企業(yè)堅持以人為本的管理原則，允許員工參與管理，注重團隊精神的培養(yǎng)，重視員工的職業(yè)培訓，在人力資源諸方面如雇用、培訓等方面都獨具特色。 德國人力資源管理的主要理論有以下幾種：,1、自由雇傭制度 德國企業(yè)堅持“自由擇業(yè)”政策，企業(yè)管理者有權(quán)根據(jù)實際工作需要，自行招聘或解雇員工。員工本人也有選擇工作的自由。公司與員工的“雙向選擇”是德國企業(yè)自由雇傭制度的核心內(nèi)容。但德國法律禁止突然解雇工人，廠方在每季度結(jié)束

14、前六周宣布解雇名單，讓工人有足夠的思想準備和充裕的另尋職業(yè)的時間。 2、勞資協(xié)調(diào)體制 德國通過集體合同制度、集體談判制度和企業(yè)共同決定和參與制調(diào)節(jié)勞資關系，既維護了員工的利益，又培養(yǎng)了員工的忠誠感和歸屬感，讓在員工參與企業(yè)管理的過程中不斷成長。 3、“雙軌制”職業(yè)教育制度 企業(yè)通過這套實踐與理論同時并舉的職業(yè)教育制度，根據(jù)徒工培訓、專業(yè)提高培訓和轉(zhuǎn)業(yè)培訓三個層次的培訓，培養(yǎng)了大批文化程度高且專業(yè)技術能力強的員工，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢立下汗馬功勞。,（二）德國國際企業(yè)的企業(yè)文化,企業(yè)文化是企業(yè)在長期發(fā)展過程形成的包含企業(yè)最高目標、共同價值觀、作風和傳統(tǒng)習慣、行為規(guī)范和規(guī)章制度等在內(nèi)的有機整體。 跨

15、文化管理學家霍夫斯蒂德海特認為，與工作相關的文化可以劃入4個“生態(tài)范疇”，即權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、個人主義/集體主義和男權(quán)主義/女權(quán)主義等。,下表說明，美國的冒險精神在強區(qū)，德國和日本在弱區(qū)；日本的權(quán)力等級差別在強區(qū)，美國和德國在弱區(qū)，并且很接近；美國和德國的個人主義在強區(qū)，但差別較大，美國的個人主義極強；美國、德國和日本的男性傾向都在強區(qū)，但美國和德國差距小，日本的男性傾向極強。就實踐中而言，德國國際企業(yè)的企業(yè)文化表現(xiàn)出重視質(zhì)量、產(chǎn)品附加高、團隊意識和技術主導等幾個方面的特質(zhì):,1、重視質(zhì)量 德國企業(yè)對質(zhì)量的追求可以說是真正的精益求精，尤其是產(chǎn)品的耐用性穩(wěn)定，卓爾不群。他們認為產(chǎn)品質(zhì)量是第

16、一位的，卓越的品質(zhì)就可以對不確定性和風險加以控制，從而規(guī)避風險。 2、產(chǎn)品附加值高和獨特性 德國企業(yè)不輕易在一般產(chǎn)品與別國競爭，而是發(fā)展高附加值和獨特性的產(chǎn)品。因此，德國在大型工業(yè)設備、精煉化工產(chǎn)品、精密機床和高級光學儀器等方面擁有無可爭辯的優(yōu)勢。 3、團隊意識、嚴謹?shù)囊?guī)章制度 為了規(guī)避風險，他們把團隊意識“法律化”。德國的共同決定和參與制、勞資雙方的良好關系都是這種團隊意識的體現(xiàn)。同時，德國人具有一絲不茍的嚴謹態(tài)度，并把企業(yè)的各種活動制度化，以免企業(yè)經(jīng)營的劇烈波動，從而回避風險。 4、技術主導 德國人相信技術是產(chǎn)品質(zhì)量的基礎，掌握領先技術就可以減少可能的失誤，提高效率。大部分的管理者都有工程

17、和技術背景。,（三） 德國國際企業(yè)人力資源管理的主要模式,1、人才的培訓與開發(fā) 德國企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理的一個很有特色的地方就是它的職工培訓和考核制度, 這一制度在德國企業(yè)已形成體系化、網(wǎng)絡化。 在德國, 職工培訓有較長的歷史傳統(tǒng)。19 世紀末, 為適應工業(yè)發(fā)展的需要, 工業(yè)界開始對青年工人進行大規(guī)模培訓。到了20世紀70年代學徒工在企業(yè)和學校同時接受培訓的雙軌制培訓制度開始實行。二戰(zhàn)后, 職工培訓作為重建經(jīng)濟的一部分, 受到極大的重視, 國家用法律的形式規(guī)定了受訓的專業(yè), 政府各部還制定了各類工作的培訓標準。,（1）“雙軌制”職業(yè)教育 “雙軌制”職業(yè)教育是德國企業(yè)與職業(yè)學校密切配合，實踐

18、 與理論同時并舉的職業(yè)教育制度。它是德國企業(yè)員工培訓的主要形式。 學徒工培訓統(tǒng)一實行雙軌制, 即在企業(yè)里學習實際操作, 在學校里學習理論知識。企業(yè)對徒工培訓十分重視,一般投入了大量的時間、人力和財力。大型企業(yè), 均建有自己的培訓中心, 選聘具有資格證書或被認可的工程技術人員擔任徒工培訓的指導教師, 用最現(xiàn)代化的設備、教學設施和手段對徒工(包括企業(yè)職工) 進行專業(yè)技能培訓。 部分企業(yè)無能力單獨組建培訓中心的, 則由國家及有關單位資助, 通過幾個企業(yè)聯(lián)合建立培訓中心。徒工在完成企業(yè)實際操作教育和職業(yè)學校教育規(guī)定的全部要求后，必須進行考核，合格者由國家頒發(fā)畢業(yè)證書。這個證書在西歐各國得到承認，是合格

19、技術工人的文憑，也是就業(yè)的依據(jù)。,（2）對在職人員的專業(yè)提高培訓和轉(zhuǎn)業(yè)培訓 企業(yè)除了承擔徒工的培訓任務外, 還十分重視在職人員(包括各級管理人員) 進行繼續(xù)教育和再培訓。一方面他們認為工業(yè)現(xiàn)代化使工作崗位對人提出越來越高的要求, 每個人要適應所從事的崗位工作, 就得不斷地進行知識和技能的再培訓, 以提高業(yè)務能力和技術水平, 增強就業(yè)轉(zhuǎn)業(yè)的競爭能力。同時企業(yè)主也認識到職工素質(zhì)的優(yōu)劣對企業(yè)的生存發(fā)展極為重要, 因此他們在對職工進行再培訓方面舍得花本錢。 專業(yè)提高培訓是讓工人獲取更多更新的技術知識，以適應工作的需要，因此它實際上是一種“繼續(xù)教育”。 轉(zhuǎn)業(yè)培訓則主要是針對因社會經(jīng)濟的發(fā)展變化引起的就業(yè)

20、結(jié)構(gòu)的變化以及由于個人勞動條件和身體的適應性的發(fā)展，從一種職業(yè)轉(zhuǎn)到另一種職業(yè)的員工，為掌握一種新技術、新技能和新專業(yè)而進行的培訓。,從培訓的內(nèi)容上看, 有新工人適應性培訓、有轉(zhuǎn)業(yè)改行培訓、職務晉升培訓、專業(yè)人員培訓和企業(yè)各級管理人員培訓等。 對專業(yè)人員培訓往往采取讓他們帶著重要研究解決的問題, 舉辦講座, 開展交流, 組織短訓班, 其目的性、針對性、實用性非常強。 對企業(yè)管理人員培訓往往采取分層次的辦法： 企業(yè)的高級管理人員, 主要依靠自學, 組織他們到一個條件好的環(huán)境場所,開展討論交流; 對中級管理人員, 大多數(shù)采取脫產(chǎn)培訓的方法,送到培訓中心去學習; 對基層管理人員, 往往采取晉升式的教育

21、培訓模式, 十分具有激勵機制, 也便于企業(yè)從中物色人才, 因為這一層人員直接組織工人進行生產(chǎn)經(jīng)營活動, 地位重要, 作用不可取代。,2、薪酬管理 德國在薪酬管理上實行年薪制(Annual Salary)和股票期權(quán)兩種主要形式。 （1）德國年薪制 德國年薪制是以德國企業(yè)的有關經(jīng)營業(yè)績指標為依據(jù)，確定經(jīng)營者年度薪酬的一種制度。管理人員的報酬大致包括固定年薪、浮動收入（企業(yè)紅利提成、年終獎金等）和養(yǎng)老金預支。不同管理人員年薪的構(gòu)成比例各異，但固定年薪占了相當比重，平均在65%左右。此外，管理人員還享受相當可觀的福利待遇。針對不同層次的管理人員，企業(yè)的具體做法也不盡相同，如有些企業(yè)只對中高管理人員的報

22、酬進行單獨確定，初級管理人員的工資則由勞資談判來決定。更多的企業(yè)對所有管理人員的工資都單獨確定，實行年薪制。 年薪的多少一般取決于以下因素：,企業(yè)規(guī)模的大小 企業(yè)規(guī)模的大小很大程度上決定了管理人員固定年薪的多少。在德國，同樣的中級管理人員，因所在企業(yè)規(guī)模不同，薪金會相差很多，大企業(yè)和中型企業(yè)比，有時會相差 3 4倍。 企業(yè)的經(jīng)營狀況 企業(yè)的經(jīng)營狀況更多的是和高層管理人員的薪金聯(lián)系在一起的。同等規(guī)模的企業(yè)，由于經(jīng)營狀況的不同，會使同級管理人員的薪金相差一半左右。 員工的工作年限 管理人員如果得不到晉升，薪金也并非不變，而會隨著其在本企業(yè)工作年限的增加有所提高。增薪速度和幅度因人和企業(yè)而異，還要看

23、企業(yè)的經(jīng)營狀況。 養(yǎng)老金 管理人員基本上全部享受企業(yè)養(yǎng)老金，如果再加上社會保險機構(gòu)支付的退休金，德國管理人員在晚年會得到可觀的收入 。,（2）德式股票期權(quán) 股票期權(quán)是指企業(yè)所有者向主要經(jīng)營者提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一約定價格購買的一定數(shù)量本公司股份的權(quán)利。德國股票期權(quán)具有以下原則： 期權(quán)的執(zhí)行有一定的時間間隔。因為經(jīng)理人員可以在短期內(nèi)通過各種手段操縱股價，所以德國股票期權(quán)要求的時間更長，至少兩年，大多數(shù)是三年。 管理人員還必須使本企業(yè)的股價在期權(quán)持有期內(nèi)或每年至少上升10%，這是一個本企業(yè)股票的絕對參量。 本企業(yè)股票的表現(xiàn)必須達到或超過某個股票指數(shù)的表現(xiàn)，例如歐洲或美國的某市場指數(shù)或行業(yè)指

24、數(shù)，這是一個(本企業(yè))相對(于市場)的目標參量。 德國的與某指數(shù)相關的期權(quán)的價值被作為人事成本記入公司的財務報表，在期權(quán)執(zhí)行時企業(yè)將差額以現(xiàn)金支付給經(jīng)理人員，從而使得其他股東的權(quán)益得到保護。由于期權(quán)的價值與某個指數(shù)掛鉤也使得其價值的計算變得容易了。,四、法國國際企業(yè)人力資源管理模式,在法國, 人事管理的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段： 第一階段是從18501930 年, 為人事行政管理階段, 對人員的管理就是簡單地付給工人工資。付給工人的工資, 只是根據(jù)工作年限的不同而不同, 沒有技能的差別； 第二個階段是從19301980 年, 這一階段提出人員間有技能的差別, 要根據(jù)差別付工資； 第三個階段是從198

25、0 年到現(xiàn)在, 這一階段的顯著特點, 就是把人員作為一種資源、一種資本來進行管理, 并需要讓其帶來利潤。強調(diào)對員工不僅要使用, 更要對其進行培訓,以保證人力資源的保值增值, 最終為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤。,（一）法國國際企業(yè)人力資源管理的基本理論 基于人力是一種資源、一種資本的觀點,法國國際企業(yè)人力資源管理部門的主要職能就是要研究如何以最少的資本投入, 來獲取最大的利潤產(chǎn)出。也就是如何選人、用人, 如何提高人的技能水平, 如何最大限度地發(fā)揮人的工作積極性和創(chuàng)造性。這種理論又被稱之為“人力投資模式”理論。 人力投資模式是一種以滿足組織中個體需要為核心的激勵模式，可以幫助企業(yè)減少員工流失率；降低招聘和

26、雇傭成本；提高員工的創(chuàng)新速度；使培訓和開發(fā)與工作目標和員工個人發(fā)展目標緊密地聯(lián)系起來；提高勞動生產(chǎn)率，促進員工更好地使用技術。還幫助企業(yè)樹立良好的商業(yè)形象；不斷地獲得顧客的滿意；改善企業(yè)與社會的聯(lián)系等等。 人力投資模式由承諾、計劃、行動和評估四個環(huán)節(jié)組成。每一個環(huán)節(jié)包含若干個指標。使用具體事件作為憑證，保證承諾的兌現(xiàn)和計劃的實現(xiàn)，同時來評估每個指標的實施情況。,首先要明確地表示出，人力投資是為了組織內(nèi)員工的全面發(fā)展，以便實現(xiàn)組織的目標。支持員工的發(fā)展，給每一位員工平等發(fā)展的機會； 其次使清晰地展現(xiàn)人力投資的目的與目標，要切合實際地制定出員工應該做什么才能實現(xiàn)這一目的與目標的內(nèi)容。每一位員工都十

27、分清楚地了解人力投資計劃，了解怎樣為企業(yè)做貢獻就能實現(xiàn)自己進而實現(xiàn)企業(yè)的目標；然后充分有效地促進員工的全面發(fā)展，以便改善績效。管理者有效地支持了員工的發(fā)展，員工的工作技能得到了開發(fā)與提高； 最后進行評估，通過有效的手段表明人力投資計劃的實施，是否在員工績效表現(xiàn)中產(chǎn)生了積極的影響。員工的發(fā)展改善了組織的、團隊的和個人的績效，員工完全了解組織的、團隊的和個人的績效產(chǎn)生的意義，組織在促進員工發(fā)展方面做得更好了，評估環(huán)節(jié)是整個模式的關鍵。通過有效的評估，可以看到結(jié)果并找到問題，改善工作，最終使人力投資模式達到實施的目的。,（二）法國國際企業(yè)人力資源管理的基本模式 根據(jù)上述工作目標, 法國人力資源管理部

28、門的工作重點放在以下幾個方面: 1、人員招募 法國國際企業(yè)采取靈活多樣的用工制度及工作制度，公司所有員工一般可以分為三種類型：第一類為企業(yè)的恒定員工, 即長期合同人員, 該部分人員為企業(yè)的核心力量, 主要指干部和技術人員；第二類為企業(yè)的臨時員工, 包括定期勞動合同（主要對工人）、實習（如半工半讀）、局部時間與間歇式工作等三個部分；第三類為個體工作人員以及其它企業(yè)的工作人員。 法國企業(yè)這種用工方式的多樣化能夠有效地降低單位的用人成本。由于生產(chǎn)規(guī)模隨著市場或季節(jié)的變化而變化, 單位對人員的需求也相應地發(fā)生變化。生產(chǎn)減少的時候, 需要裁減人員, 以降低人員成本；生產(chǎn)增加的時候,又需要增加人員, 以滿

29、足生產(chǎn)增長的需要。上述用工模式能夠滿足企業(yè)的這種要求。,2、員工培訓與開發(fā) 法國是一個非常重視員工培訓與開發(fā)的國家。法國政府首先非常重視企業(yè)對員工的培訓工作，認為對員工進行培訓, 提高其技能水平, 不僅是企業(yè)發(fā)展的需要, 也是提高整個國民素質(zhì)的需要。如果在職職工因技能水平不夠而下崗流向社會, 就會增加社會的負擔, 甚至影響國家的穩(wěn)定。為鼓勵和強化企業(yè)對員工進行培訓, 早在1971 年, 法國政府就以法律的形式提出企業(yè)必須對本單位的員工進行培訓, 主要表現(xiàn)在兩個方面：,一方面是在培訓經(jīng)費上予以保證, 每個單位必須向國家交納一定數(shù)額的培訓費, 規(guī)定最低不得低于工資總額的1 %（這筆資金不計入成本,

30、 免稅）,上繳國家的培訓費由國家培訓保險基金會、顧主協(xié)會、法國工會管理并監(jiān)督使用, 企業(yè)職工的培訓可以向國家申請資助,國家培訓組織每年都有培訓資助計劃。一些高技術企業(yè)的培訓費也較高, 遠遠超過1 % ,如法宇航公司培訓費就占工資總額的10 %； 另一方面是在制度上予以保證, 法國法律規(guī)定: 企業(yè)所要解雇的員工, 如果在其工作的近15 年里沒有被培訓過, 企業(yè)就不能解雇。這是對企業(yè)的培訓工作提出的強制性要求,這樣就在客觀上強迫企業(yè)必須對員工進行培訓。在法國, 員工因技能不夠而被解雇或下崗, 不僅僅被認為是員工的問題, 更有企業(yè)的責任。因為企業(yè)有義務對其員工進行培訓, 以使他們都能跟得上社會的進步

31、, 進而使法國整個國民的素質(zhì)得到提高。,另外, 法國企業(yè)在主觀上也非常重視對員工的培訓。職工上崗前, 首先要進行崗位培訓, 培訓合格后方能上崗; 對企業(yè)內(nèi)部人員, 也定期進行培訓, 使他們的知識及時更新, 其目的就是為了保證本單位員工在社會上總是一流的。如對一個工程師, 每年至少培訓45次。培訓方式不拘一格, 注重培訓效果。有時候是單位組織培訓, 主要是根據(jù)本單位的發(fā)展需求及現(xiàn)代科技發(fā)展的最新動態(tài), 有計劃地組織本單位的員工進行培訓; 有時候是員工根據(jù)本崗位的實際需求, 先由個人提出申請, 填寫申請表格, 交給主管上司, 上司同意后, 再呈報上一級領導, 同意后最終報人事部門, 由人事部門最終批準。,3、薪酬管理 為充分調(diào)動員工的積極性, 法國企業(yè)很注重對人的激勵。在法國，人員待遇是與崗位緊密結(jié)