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1、,ipd5.1 dry run培訓,2007.10.10,2,索引,課程時間 第一天 第二天 第三天 第四天,材料內(nèi)容 客戶需求管理 市場管理流程 預測流程 ipd管理體系 任務(wù)書開發(fā)流程 概念、計劃階段流程 系統(tǒng)設(shè)計概要 業(yè)務(wù)計劃開發(fā) 開發(fā)、驗證、發(fā)布階段流程 產(chǎn)品開發(fā) 營銷計劃流程 生命周期階段流程 ipd客戶化流程 ipd度量指標,頁碼 2-13 14-29 30-36 37-41 42-57 58-63 64-74 75-88 89-97 98-113 114-125 126-133 134-146 147-159,3,客戶需求管理,ipd5.1 dry run培訓,4,商業(yè)模式的需要

2、,“滿足客戶需求是我們生存的唯一理由?！?“我們的商業(yè)模式是以客戶需求為導向?！?任總講話,5,為什么要有or流程,市場銷售人員,用服人員,這個缺陷不及時處理， 問題會很嚴重！,我已經(jīng)向客戶承諾了，一 定在下個版本中支持廣播 功能 領(lǐng)導指示,焦頭爛額的研發(fā)人員 需求實現(xiàn)延遲， 理解錯誤,你們說3月提供xx功能， 怎么到了6月還沒出來？ 憤怒的客戶,我們已經(jīng)承諾了這個特 性， 一定要在8月前發(fā)貨 這么多渠道來的需,求，不統(tǒng)一管理 怎么能行？,6,什么是or,or是offering requirement的縮寫。,or項目是華為在ibm顧問指導下開展的fe項目之一，目的是：,1. 統(tǒng)一需求管理。,

3、2. 主動收集需求，準確把握市場機會點。,3. 降低緊急需求比重，提升版本交付質(zhì)量。,產(chǎn)品包需求（or）流程的重要位置,市場管理 （mm）流程,路標,項目任務(wù)書 （charter）,需求管理 （or）流程,集成產(chǎn)品開發(fā) (ipd)流程,業(yè)務(wù)計劃,產(chǎn)品包需求 緊急產(chǎn)品需求 7,8,端到端的需求管理流程框架,確定外部來源,客戶 行業(yè)分析,友商,展覽,雜志 確定內(nèi)部來源 pdt,總體組 用服 預研 市場 研發(fā),收集,收集價值,需求 外部需求,內(nèi)部需求,分析,需求,過濾 解釋,過濾,檢視,需求,分析 分類,排序,證實,實現(xiàn),需求,跟蹤,需求變 更控制,需求納入,業(yè)務(wù)計 劃/路標,pdt,charter

4、,pcr 開發(fā)需求 新方案,新產(chǎn)品/ 新版本 加入正 在開發(fā)產(chǎn) 品,驗證,驗證,需求,分發(fā),市場管理,產(chǎn)品線路 標規(guī)劃 pdt版,本規(guī)劃 pdt pcr 分析,子流程,概要活動,需求 分發(fā),決策,pmt/rat各,功能部門,pmt/rat/seg,ipmt/pmt,pdt/tdt/平,臺/其他,pdt/tdt,項目范圍,需求管理組織體系,c-pmt,c-rmt,pl-rmt. c-pmt,中央平臺rmt rqa c-pmt,r-rmt rqa,pl-rmt pl-rmt 產(chǎn)品線需求管理團隊,pl-rat 需求分析團隊,rqa,需求質(zhì)量監(jiān)督,r-rmt 地區(qū)部需求管理團隊 pmt leader屬

5、于pmt成員之一，解決與市場管理（mm）流程的銜接 9,pmt：組合管理團隊,分析及結(jié)論,錄入,預審,客戶早期,確認,pdt任務(wù)單,pmt,驗證,pmt/rat,是否完成？,完成任務(wù),分發(fā),10,需求的收集環(huán)節(jié)需求提交渠道的統(tǒng)一、規(guī)范,需求承諾電子流在處理需求時， 其流程是自上而下的一個流程，,如右圖，但又是自下而上的逆向,流程。,收集,分析,實現(xiàn),驗證,分配,錄入 預審,pmt/rat 分析及結(jié)論,客戶早期 確認,分發(fā),驗證,pdt任務(wù)單,完成任務(wù),是否完成？ pmt,pdt無法完 成任務(wù)，提 請變更,no,no,no,y,n,獨,立,子,流,程,需求承諾電子流 2006 on szxua0

6、4-ds,11,驗證,確認,收集,分析,實現(xiàn),驗證,分發(fā),市場需求 客戶所想所需,產(chǎn)品包需求,設(shè)計需求,產(chǎn)品規(guī)格書,開發(fā)需求,測試,需求的驗證和確認 一般可獲得性 （ga）,此過程的主要活,動： rat參與tr評審 需求早期確認 例行需求確認 需求常規(guī)確認,12,銷售項目需求管理的總體原則,需求承諾的接納處理責任主題是各rmt，今后各pdt無權(quán)接受來自全球產(chǎn)品行銷體系（包 括公司各產(chǎn)品行銷處、各地區(qū)部產(chǎn)品行銷部）、國際國內(nèi)銷售體系（包括國際各代表 處、國內(nèi)各辦事處）、全球技術(shù)服務(wù)體系（包括公司各產(chǎn)品技術(shù)服務(wù)部、各地區(qū)部產(chǎn)品 技術(shù)服務(wù)部）直接反饋的需求。,所有需求承諾必須錄入到客戶需求/承諾電子

7、流，以規(guī)范的方式傳遞給rmt，郵件、電 話、傳真等方式只可以作為必要的溝通手段。,所有需求的對外答復必須以面向市場發(fā)布的產(chǎn)品功能清單（也包括市場技術(shù)指導書、業(yè) 務(wù)簽單附件等）為基礎(chǔ)，對于功能清單未包括的需求，必須經(jīng)過rmt給出答復口徑，才能 對外答復和承諾。,凡未經(jīng)rmt批準的答復和承諾，各產(chǎn)品線不承擔提供的責任。發(fā)生任何客戶投訴時，由代 表處、辦事處自行負責。,13,ccm角色的設(shè)立及其主要職責,在pl-mktg和地區(qū)部mktg設(shè)立客戶需求承諾經(jīng)理ccm（customer commitment manager）角,色，作為pl-mktg面向銷售項目的需求管理接口人，其主要職責是：,負責銷售項

8、目投標階段至交付階段的客戶需求承諾管理。,負責受理投標項目組提交的標書不滿足項和需求，負責監(jiān)控、推動rmt提供對標書不滿足 項和需求的答復、承諾、解決方案及相關(guān)技術(shù)資料。,負責將銷售項目中需求錄入需求/承諾電子流，及負責需求/承諾電子流的閉環(huán)管理。,在合同簽訂后的交付階段，對項目需求承諾的開發(fā)狀態(tài)進行監(jiān)控，存在交付風險時負責 組織rmt、pdt、產(chǎn)品經(jīng)理解決。,對于新進入某國家、某運營商的項目，ccm負責推動地區(qū)部pl-mktg把借口規(guī)范、網(wǎng)管規(guī) 范、與網(wǎng)上設(shè)備互聯(lián)互通的所有需求調(diào)查、分析清楚，作為此項目的需求錄入需求/承諾 電子流。,15,市場管理流程,ipd5.1 dry run培訓,16

9、,mm是什么,市場管理是一套系統(tǒng)的方法，用于對廣泛的機會進行選擇收縮，制定 出一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業(yè)務(wù)成果的戰(zhàn)略與計劃。,市場管理流程是華為公司核心流程之一，它運用嚴格、規(guī)范的方法對 市場走勢及客戶的要求及需求進行分析，創(chuàng)建合理的市場細分規(guī)則，對 要投資和取得領(lǐng)先地位的細分市場進行選擇和優(yōu)先級排序，從而制定可 執(zhí)行的業(yè)務(wù)活動。通過從業(yè)務(wù)流程的角度定義確保市場營銷取得成功需 要執(zhí)行的活動，制定可盈利、可執(zhí)行的業(yè)務(wù)計劃和驅(qū)動新產(chǎn)品包的開 發(fā)，此流程能夠使公司或產(chǎn)品線的各項舉措成功地付諸實施。,17,mm流程最主要的輸出：業(yè)務(wù)計劃 作為市場管理流程的一部分，業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)計劃的框架 i.了解

10、/洞察市場 環(huán)境 價值扇區(qū) 競爭對手 客戶 ii.組合分析和整體的策略 組合分析 愿景、目標、目的,目標的選擇 整體的策略及基本原理 iii.業(yè)務(wù)計劃的組成要素 a 核心要素 產(chǎn)品包 定價/條款 分銷 集成營銷溝通 b 操作性的要素 支持/有熟練技能的資源 訂單履行,iv.執(zhí)行情況評估 v. 風險評估 整體的風險評估 成功的關(guān)鍵因素,我們現(xiàn)在在哪里？ 我們處在什么樣的市場中？ 這個市場發(fā)生著什么樣的變化？ 這個市場的客戶是誰？他們的需求 是什么？ 競爭對手是誰？他們能提供什么？, 我們的核心能力限制因素是什么？,計劃架構(gòu)為所有華為產(chǎn)品線制定各自 的業(yè)務(wù)計劃提供了一個統(tǒng)一的方法。 業(yè)務(wù)計劃由互為

11、補充的幾個部分組 成。 我們?nèi)绾蔚竭_目的地？ 有哪些可選的戰(zhàn)略方案？, 市場滲透 市場拓展 產(chǎn)品包考法 多樣化 哪種方案最好？,業(yè)務(wù)計劃 目標 計算出業(yè)務(wù)目標 戰(zhàn)略 選擇目標市場細分 確定合適的定位 方法（戰(zhàn)術(shù)） 按照客戶$appeals的 元素劃分,我們向哪里進發(fā)？ 我們的愿景和使命是什么？ 我們的目標是什么？計劃的缺 口有多大？,我們是否做得對？ 監(jiān)控 時間表 預算 反饋信息,18,理解 市場,進行 市場,細分,組合 分析,制定業(yè) 務(wù)戰(zhàn)略 和計劃,管理業(yè)務(wù)計劃， 評估績效,概 念,計 劃,開 發(fā),驗 證,發(fā) 布,生 命 周 期,ipd流程,客戶反饋 競爭對手信息,技術(shù)趨勢 目前產(chǎn)品組合,產(chǎn)

12、品線業(yè)務(wù)計劃 產(chǎn)品項目組合 產(chǎn)品線路標,y,任務(wù)書？ n,市場管理的使命是確定公 司為獲取市場成功應開發(fā) 什么產(chǎn)品，并啟動ipd流 程。,mm流程與ipd流程的關(guān)系 市場管理流程是ipd流程的上游流程，包括組合策略和路標制 定，制定任務(wù)書，啟動ipd流程 市場管理流程 以往策略 市場信息,19,mm流程的主要角色是irb/ipmt、pmt,pmt：portfolio management team組合管理團隊，與pdt類似，是跨 部門團隊。,pmt的組成：主任、業(yè)務(wù)規(guī)劃、市場分析、需求管理、s-pmt代表或解 決方案管理（注1）、大客戶marketing代表、區(qū)域marketing代表、 國內(nèi)

13、/國外銷售部代表、預測、定價、技術(shù)規(guī)劃、預算/損益、技術(shù)服 務(wù)、訂單履行/制造/采購、hr、ops、執(zhí)行秘書。,注1：c-pmt和pl-pmt的角色組成基本相同，但有細微差 異，c-pmt中有s-pmt代表和產(chǎn)品線pmt代表，pl-pmt中有 解決方案管理角色和產(chǎn)品族代表。,c-pmt,產(chǎn)品線ipmt pl-pmt,產(chǎn)品線ipmt pl-pmt,產(chǎn)品線ipmt pl-pmt,pdt,pdt,pdt,pdt pdt,pdt pdt,pdt pdt,pl-pmt是ipmt的參謀機構(gòu)，向ipmt匯報， pl-pmt的支撐部門是pl-marketing 20,pmt在組織結(jié)構(gòu)中的位置 irb c-pm

14、t是irb的參謀機構(gòu)，向irb匯報，,c-pmt的支撐部門是戰(zhàn)略與規(guī)劃部,mm流程的主要框架,市場及客戶 需求與需要,理解市場,進行市場 細分,進行組合分析,制定業(yè)務(wù)戰(zhàn) 略與計劃,融合和優(yōu)化 業(yè)務(wù)計劃,管理業(yè)務(wù) 計劃和評 估績效,市場管理流程可分為六個主要步驟 step6：管理業(yè)務(wù)計劃和評 估績效 制定任務(wù)書, 確保業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行, 根據(jù)計劃評估表現(xiàn) 需要時對業(yè)務(wù)計劃進行改 變,step5：融合和優(yōu)化業(yè)務(wù) 計劃 確保業(yè)務(wù)計劃與其他部 門的協(xié)調(diào)配合 對業(yè)務(wù)計劃作出承諾,step4：制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計劃 確定產(chǎn)品線業(yè)務(wù)策略和目標 制定目標細分市場策略和計劃 制定產(chǎn)品線產(chǎn)品路標 21,step3：進行

15、組合分析 直接競爭分析 選擇投資機會并排序 審視戰(zhàn)略定位 審視財務(wù)分析, 審視差距分析 確定業(yè)務(wù)設(shè)計,step2：進行市場細分, 確定市場細分結(jié)構(gòu) 確定初步的目標細分市場,step1：理解市場 設(shè)定愿景、使命和目標 驅(qū)動對市場的分析 確定潛在的機會目標,理解teepp11,市場,管理業(yè)務(wù)計劃,和評估績效,step1-,mm流程step1-理解市場簡介,step2 進行市場 細分,step3 進行組合 分析,step4 制定業(yè)務(wù)策 略和計劃,step5 融合和優(yōu)化 業(yè)務(wù)計劃,step6 管理業(yè)務(wù)計劃 和評估績效,主要活動 mm流程和step1主要有兩個主要活動：定義使命和目標、市場評估 ipmt

16、定義或更新產(chǎn)品線的使命和目標，并確保被組織中所有成員理解和吸收。 pmt通過全面調(diào)研，對環(huán)境、市場、競爭對手和公司自身進行分析，輸出swot的識別 和分析，也就是和主要競爭對手相比較的優(yōu)劣勢、產(chǎn)品線面臨的機會和威脅，并對優(yōu) 勢/劣勢、機會/威脅進行排序，該步驟提供了后續(xù)分析活動所需要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 22,sst 理解 市場,進行市p2,管理業(yè)務(wù)計劃,和評估績效,step2-,mm流程step2-市場細分簡介,step1 理解市場,sstteep2 進行市場 細分,step3 進行組合 分析,step4 制定業(yè)務(wù)策 略和計劃,step5 融合和優(yōu)化 業(yè)務(wù)計劃,step6 管理業(yè)務(wù)計劃 和評估績效,主

17、要活動 pmt利用三維的市場細分框架：誰、什么、為什么，通過誰買什么和為什么買來對產(chǎn) 品線所定義的市場進行細分，得出的許多可能的備選細分市場，從中選出初步的目標 細分市場，并進行調(diào)研和驗證。之后再收集所有的初步的目標細分市場的市場情報， 為每一細分市場準備一份市場簡介。 23,sstteepp3,進行 組,進行 析,管理業(yè)務(wù)計劃,和評估績效,step3-,mm流程step3-進行組合分析簡介,step1 理解市場,step2 進行市場 細分,3 組合 分 析,step4 制定業(yè)務(wù)策 略和計劃,step5 融合和優(yōu)化 業(yè)務(wù)計劃,step6 管理業(yè)務(wù)計劃 和評估績效,主要活動 pmt利用戰(zhàn)略地位分

18、析（span）和財務(wù)分析（fan）的結(jié)果，對各細分市場進行排序， 從市場吸引力和競爭地位兩個維度進行評估，選擇進入市場吸引力大且產(chǎn)品線競爭地 位高的細分市場；pmt再對每一目標細分市場進行比step1更詳細的swot分析。 24,sstteep務(wù)策,定業(yè) 劃,定業(yè)計 劃,制 和 計,管理業(yè)務(wù)計劃,和評估績效,step4-,mm流程step4-制定業(yè)務(wù)策略和計劃,step1 理解市場,step2 進行市場 細分,step3 進行組合 分析,p44 務(wù)策 制 略 和,step5 融合和優(yōu)化 業(yè)務(wù)計劃,step6 管理業(yè)務(wù)計劃 和評估績效,主要活動 pmt基于不同的假設(shè)制定三個不同的備選方案，在每個

19、備選方案中，運用安素夫矩陣 確定每一個目標細分市場未來三年每年的收入和利潤目標，ipmt評審這些備選方案并 從中選擇一個方案，從而確定產(chǎn)品線及每一目標細分市場未來3年的目標。 pmt根據(jù)ipmt確認的產(chǎn)品線及目標細分市場的目標和方向，確定每一目標細分市場的 定位，并詳細制定六個業(yè)務(wù)要素，包括產(chǎn)品包、價格、分銷/渠道、集成營銷傳播、 技術(shù)支持、訂單履行的策略和計劃，和對風險進行評估。 pmt根據(jù)業(yè)務(wù)計劃制定出投資組合，并根據(jù)pdv工具對所有要投資的項目進行排序，整 合行程產(chǎn)品路標。 25,業(yè)務(wù) 和優(yōu)化,管理業(yè)務(wù)計劃,和評估績效,step5-,mm流程step5-融合和優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃簡介,step1

20、 理解市場,step2 進行市場 細分,step3 進行組合 分析,step4 制定業(yè)務(wù)策 略和計劃,融合step5 計劃 化,step6 管理業(yè)務(wù)計劃 和評估績效,主要活動 c-pmt審視各產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃和產(chǎn)品路標，進行公司整體組合分析和提供各領(lǐng)域投資 分配建議； pl-pmt更新產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃和產(chǎn)品路標； 制定公司業(yè)務(wù)計劃； emt/irb評審并批準各產(chǎn)品線和公司業(yè)務(wù)計劃。 26,sstteepp6計劃,業(yè)務(wù),理業(yè) 務(wù)績效,管 理 估 績效,step6-,mm流程step6-管理業(yè)務(wù)計劃和評估績效,step1 理解市場,step2 進行市場 細分,step3 進行組合 分析,step4 制

21、定業(yè)務(wù)策 略和計劃,step5 融合和優(yōu)化 業(yè)務(wù)計劃,計劃,6 和評 估,主要活動 在準備啟動一個產(chǎn)品包/解決方案之前，pmt組織制定任務(wù)書和初始產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃并 提交ipmt評審，如ipmt批準任務(wù)書，則組建pdt，pdt按ipd流程操作。 pmt使用平衡記分卡的方法來跟蹤業(yè)務(wù)計劃的表現(xiàn)，使管理層能夠了解所有產(chǎn)品線、 細分市場和產(chǎn)品包/解決方案的表現(xiàn)。根據(jù)相關(guān)業(yè)務(wù)計劃的目標來評估績效，包括收 入、利潤、市場份額、客戶滿意度和忠誠度、營銷效率、技能資源等。通過這些評估 分析，可能會需要進行戰(zhàn)略上的改變，或需要重新平衡組合。 27,我們?nèi)绾蚊鎸?股東？,顧客是怎樣,看我們的？,我們必須在哪些,方

22、面勝人一籌？,我們能持續(xù)地改進,和創(chuàng)造價值嗎？,28,運用平衡記分卡方法設(shè)計的mm度量指標（metrics）,財務(wù)方面 我們?nèi)绾蚊鎸?股東？,內(nèi)部業(yè)務(wù)方面 我們必須在哪些 方面勝人一籌？,客戶方面 顧客是怎樣 看我們的？,戰(zhàn)略與目標,財務(wù)： 銷售收入增長率 新產(chǎn)品銷售比重 稅前利潤率 新增可參與市場空間 市場份額 市場準入目標完成率,客戶：,客戶滿意度 平均產(chǎn)品包需求穩(wěn)定度 公司品牌資產(chǎn)指數(shù),內(nèi)部業(yè)務(wù)： 業(yè)務(wù)計劃及時評審通過率 任務(wù)書及時通過率 規(guī)劃不準導致的pcr比例 市場響應速度 mm流程符合度 團隊成員穩(wěn)定度 團隊運作健康度 會議出席率,問題累計關(guān)閉率 人均客戶拜訪次數(shù),革新與學習方面

23、我們能持續(xù)地改進 和創(chuàng)造價值嗎？ 革新與學習： mm變革進展指標,29,mm流程推行-現(xiàn)在的狀態(tài),2005年中的mm tpm得分是1.8，離公司tpm3.5 的目標還有很大的差距，mm的推行還任重道遠,tpm評估分數(shù),0,1,3,4,5,2,我們現(xiàn)在的 位置（1.8）,30,推薦：參考書籍,31,預測流程,ipd5.1 dry run培訓,預測是什么？,銷售合同,客戶需求,市場引導,供應鏈,客戶需求 分析,開局,銷售預測,要貨預測,銷售預測是對未來最 可能的銷售水平的客,觀判斷。 銷售管理 要貨預測是對未來最 可能發(fā)貨需求量的判,斷,訂單 處理 通過分析客戶需求，制定銷售預測和要貨預測， 驅(qū)動

24、公司各環(huán)節(jié)運作，最終滿足客戶需求。 32,33,預測有什么作用？ 預測是戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)、資源計劃的龍頭 以預測為基礎(chǔ)，制定公司未來的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃c-bp，驅(qū)動,制定長遠發(fā)展策略、人力資源規(guī)劃、固定資產(chǎn)投資規(guī)劃 等。 在預測基礎(chǔ)上制定銷售目標，并為此投入相應資源和展開 銷售計劃。,分析新產(chǎn)品市場空間和需求，制定預測，輸入ipd流程， 供產(chǎn)品路標等參考。 驅(qū)動產(chǎn)能規(guī)劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃、保證及時供貨，并 控制庫存。 驅(qū)動預算、銷售收入、資金計劃制定。,預 測,經(jīng)營計劃 市場,研發(fā) 供應鏈 財務(wù),mktg,sales,市場機會分析,預測與mm、ipd、isc、財務(wù)等流程的接口關(guān)系,mktg,市場機

25、會分析,未來5年的預測,/,sales 滾動12個月預測/年度預測,forecast,1.0 理解和評 估市場,2.0 進行市場 細分,3.0 執(zhí)行組 合分析,4.0 制定業(yè)務(wù) 計劃c-bp,5.0 調(diào)整和優(yōu)化 業(yè)務(wù)計劃,6.0 管理市場和 評估績效,mm市場管理,概 念,計 劃,開 發(fā),驗 證,發(fā) 布,生,命 周,期 34,ipd集成產(chǎn)品開發(fā),isc集成供應鏈s&op,/,預算/成本,c-bp/,pl-bp,產(chǎn)品 路標/,pdt 報告,/ess 計劃,生,命,周,期,預,測,產(chǎn)品預測/ess計劃執(zhí)行情況,預測是客戶服務(wù)水平的重要保證 端到端的運作（從客戶端到客戶端）：兵馬欲動，糧草先行！,前

26、期 引導,技術(shù) 交流,方案 制定,標書 制定,技術(shù) 談判,宣布 中標,商務(wù) 談判,商務(wù) 評審,合同 下單,客戶 收貨,開局 驗收,客戶 潛在,需求,滿足 客戶,需求,立項,技術(shù)小簽,合同簽定,采購計劃,加工計劃,采購訂單,供 應 商,供 應 商 加 工,送 貨 到 公 司,驗 貨 接 收,檢 驗 入 庫,倉 儲 管 理,半 成 品 加 工,入 庫 管 理,訂 單 裝 配,整 機 測 試,包 裝 發(fā) 運,項目詳細進展信息 預測 生產(chǎn)計劃,信,息,流,實物流,原材料,半成品,成品,采購周期：23個月,10天2周,10天2周,供應商,上萬種原材料 700家供應商,客戶要求貨期： 國內(nèi)：2周 國際：4

27、5天,客戶化需求,物流運作過程 35,36,預測出問題將會葬送公司！,預測偏小 預測偏大,造成 供貨不及時，客戶滿意度下降， 丟失市場機會； 預算偏小，資金準備不足；欠 料、生產(chǎn)線停工； 制約銷售目標的完成 造成 庫存積壓，資金積壓加大運作成 本，侵蝕利潤 預算偏大，資金準備過量，影響 公司財務(wù)安全 減值損失、利息損失、物料報廢 損失 影響新產(chǎn)品上市進度,未來5年的預測,/,滾動12個月預測/年度預測,預測流程對pdt項目組的需求 forecast,概 念,計 劃,開 發(fā),驗 證,發(fā) 布,命 周,ipd集成產(chǎn)品開發(fā) 生,生,命,周,期,預,測,產(chǎn)品定位/競爭分析/遷 移計劃/ess計劃,產(chǎn)品預

28、測/ess計劃執(zhí)行情況,期 從開發(fā)階段開始，提供新產(chǎn)品/部件的開發(fā)進度、路標、功能、配置、市場定位等信息，客戶遷移計劃，技術(shù)競 爭相關(guān)信息，以便為在tr5之后啟動ess計劃控制和預測制定做準備。 提供版本切換信息轉(zhuǎn)給計委的同時，需要知會預測人員，提前期至少3個月。 提供產(chǎn)品停產(chǎn)信息及相關(guān)政策，通過正式渠道發(fā)布給預測人員。 研發(fā)進度出現(xiàn)變化后特別是開發(fā)階段起到發(fā)布前的進度，需及時知會預測部門。 37,38,ipd管理體系,ipd5.1 dry run培訓,39,評審、操作規(guī),范、政策,指標、考核,獎勵、激勵、報酬,領(lǐng)導才能,溝通交流,決策標準,操作上的 戰(zhàn)略上的 管理體系包括： 議程,ipd管理

29、體系保障ipd的有效運作 組織結(jié)構(gòu)、角 色,戰(zhàn)略與marketing 產(chǎn)品與解決,產(chǎn)品線運作 制造代表,主管,代表,cfo 銷售與服務(wù)主管 人力資源主管 運作與交付主管,產(chǎn)品線銷售,主管,方案主管,策略合,作主管,全球技術(shù),支援代表,支持主管,研發(fā)主管,產(chǎn)品線,質(zhì)量主管,制造代表 財務(wù)代表,40,ipd業(yè)務(wù)管理體系架構(gòu),董事長 cfo 銷售與服務(wù)主管 人力資源主管 運作與交付主管,戰(zhàn)略與marketing 產(chǎn)品與解決 主管 方案主管,策略合 作主管,emt：總裁,戰(zhàn)略與客,戶常務(wù)委 員會scsc,財務(wù)代表,全球技術(shù) 支援代表,產(chǎn)品線運作 質(zhì)量主管,財務(wù) 產(chǎn)品線marketing 代表 主管,產(chǎn)

30、品線 研發(fā)主管,產(chǎn)品線銷售 支持主管,c-omt-公司運作與質(zhì)量會議 mc-marketing執(zhí)行委員會 scmt/計委-供/需 財經(jīng)委員會：財務(wù)預測 銷售執(zhí)行會議 mc：客戶滿意度 c-qmt：質(zhì)量評審 ipmt：產(chǎn)品線總裁,注：現(xiàn)有emt成員分別 戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會,（scscs),財經(jīng)管理委 員會（fmc）和人力資 源管理委員會（hrmc）,的主任,概念,計劃,開發(fā),驗證,發(fā)布,生命周期,c-pmt,pl-pmt,itmt 功能部門 scm 銷售 marketing 運作 財務(wù),pl-ops-產(chǎn)品線運作與會議,pdt,lmt,41,跨 部門團隊是ipd集成的最佳產(chǎn)品開發(fā)要素之一,跨部門

31、團隊是由市場、開發(fā)、制造、采購、財務(wù)、用服等來自不 同功能部門人員組成的團隊。 跨部門團隊給我們帶來：, 團隊關(guān)注于產(chǎn)品，為產(chǎn)品的成功負責；, 團隊的決策綜合考慮各功能部門情況，使決策更全面，減少偏頗 充分利用團隊成員的跨領(lǐng)域知識，提高決策質(zhì)量, 團隊成員代表各自功能部門，保證溝通渠道的順暢，“推倒”部門間的,“墻”,“重量級”團隊 “重量級”團隊的功能部門代表能夠：有共同的團隊愿景；充分履行在團 隊中的職責；充分代表功能部門；充分貢獻領(lǐng)域“知識”,職能結(jié)構(gòu),fm dev,主管 fm svc,fm mkt,工作層,職能經(jīng)理（fm）,“輕量級”團隊結(jié)構(gòu),項目經(jīng)理 （p）,組員（m） 組長的影響范

32、圍,p,fm dev m,主管 fm svc m,fm mkt m,p,fm dev m,ipmt fm svc m,fm mkt m,“重量級”團隊結(jié)構(gòu), 工作任務(wù)在職能部門內(nèi) 完成，由職能經(jīng)理協(xié)調(diào) 權(quán)力和責任在職能經(jīng)理, 項目經(jīng)理角色是協(xié)調(diào)人，組員是 職能部門的聯(lián)絡(luò)人 次要的責任共同承擔，但權(quán)力仍 然在職能經(jīng)理一方, 項目經(jīng)理在不同部門中發(fā)揮直 接的、綜合性的影響，組員完,全代表的職能部門 項目的領(lǐng)導權(quán)及責任在項目經(jīng) 理及組員一方，但仍保留與原 職能部門的聯(lián)系,團隊的建設(shè)目標： 團隊以業(yè)務(wù)為驅(qū)動，基于共同的目的，基于事實作出決策。讓團隊成為公司文化的重要組成部 分。 42,43,任務(wù)書開發(fā)

33、流程（cdp）,ipd5.1 dry run培訓,44,目錄,cdp概述,活動說明,定義/更新市場策略和目標 市場環(huán)境分析 顧客需求分析 競爭分析,開發(fā)盈利計劃,開發(fā)項目任務(wù)書及評審,45,產(chǎn)品項目任務(wù)書材料包,項目任務(wù)書材料包（charter package）：描述市場機會，是ipd 流程中產(chǎn)品包/解決方案決策評審點材料包（dcp package）中的一 個子集。項目任務(wù)書材料包和項目任務(wù)書的目的是描述能夠贏得的 市場機會，以及在產(chǎn)品包/解決方案開發(fā)方面如何響應市場機會。,46,任務(wù)書,任務(wù)書（charter）：任務(wù)書（charter） 是項目任務(wù)書材料包最 重要的部分，是項目任務(wù)書材料包的

34、總結(jié)（一般用4頁紙編制）。 它匯總了項目任務(wù)書材料包中的關(guān)鍵信息，它包括：,項目的目標,目標細分市場 目標客戶 競爭情況,產(chǎn)品該要描述以及質(zhì)量目標 pdt核心組成員,47,任務(wù)書開發(fā)流程示意圖,組建小組,開發(fā)項目計劃,匯總pl-bp中相關(guān) 目標細分市場信息,開工會,環(huán)境分析,更新目標市場/ 細分市場概況 定義/更新 備選需求包 定義/更新產(chǎn)品 包概要和定位,用戶需求分析 定義/更新 銷量預測,定義/更新市場 策略和目標 開發(fā)業(yè)務(wù) 盈利計劃,競爭分析 人力估算,定義價值陳述 資源平衡,確定/更新項目 精度和資源計劃 組織確定pdt 核心組人選,風險評估,開發(fā)任務(wù)書材 料包和任務(wù)書,內(nèi)部評審,ip

35、mt評審,pmt評審,pl-bp,from pmt,48,cdp中的主要團隊,任務(wù)書開發(fā)流程的關(guān)鍵團隊是pmt，pmt可以自己承擔任務(wù)書的開 發(fā)，pmt也可以組建一個臨時的小組來承擔任務(wù)書的開發(fā)任務(wù)，這 個臨時的小組稱為任務(wù)書開發(fā)小組，任務(wù)書開發(fā)小組是pmt非正式 的外圍組，小組組長一般由pmt主任或其指定人員擔任，其他成員 由pmt指定，不做正式任命。任務(wù)書開發(fā)小組具體制定任務(wù)書時， 任務(wù)書制定的責任主題還是在pmt，pmt要評審任務(wù)書并對任務(wù)書質(zhì) 量和及時性負責。,49,目錄,cdp概述,活動說明,定義/更新市場策略和目標 市場環(huán)境分析 顧客需求分析 競爭分析,開發(fā)盈利計劃,開發(fā)項目任務(wù)書

36、及評審,定義/更新市場策略和目標 市場策略是營銷計劃中非常重要的一個部分。這部分說明如何進行產(chǎn) 品包市場定位。市場策略必須回答以下問題：, ,產(chǎn)品包如何適應競爭市場 用什么方案在競爭中獲得市場份額 如何將產(chǎn)品包與同類產(chǎn)品包區(qū)別開來 產(chǎn)品包可以給客戶增加什么價值,市場目標是產(chǎn)品包瞄準的測量指標。測量指標通常是可以定量的，如 收益和增加的市場份額。某些情況下，測量指標是定性指標，如加強客 戶對本公司產(chǎn)品包的認知，奠定認識領(lǐng)先地位。 50,51,市場環(huán)境分析,市場環(huán)境分析介紹了整個市場的情況以及產(chǎn)品如何通過為客戶創(chuàng) 造價值，在市場中獲得競爭地位。市場環(huán)境是作為mm流程的結(jié)果進入業(yè) 務(wù)計劃的。在cha

37、rter開發(fā)階段，產(chǎn)品包charter應包括更偏產(chǎn)品包角度 的市場環(huán)境。,在輸出業(yè)務(wù)計劃到開發(fā)charter階段要對市場環(huán)境部分進行更新，因為,在整個流程中市場環(huán)境都可能會發(fā)生變化。這些變化可能會對產(chǎn)品的開發(fā)產(chǎn)生 重大的影響。例如：競爭對手在產(chǎn)品的開發(fā)階段發(fā)布一種新的產(chǎn)品。而競爭對 手的新產(chǎn)品能夠比公司正在開發(fā)的產(chǎn)品更好的滿足客戶的需求，在這種情況 下，就需要重新考慮是否繼續(xù)產(chǎn)品的開發(fā)。,52,市場環(huán)境分析 基于以下要素，客戶欲望需求分析進行確定客戶購買標準、客 戶欲望與需求/收集需求分析、解釋客戶欲望與需求數(shù)據(jù)、基于客 戶欲望與需求的需求優(yōu)先排序、基于客戶欲望與需求的產(chǎn)品包需求 優(yōu)先級排序的

38、5個步驟的活動。, ,價格 性能 包裝 license/rtu（使用權(quán)） 可用性 可擴展性/可升級性 功能 可獲得性 可管理性 容量 互操作性, ,適用性 應用 生命周期成本 客戶環(huán)境 品牌形象 質(zhì)量 穩(wěn)定性 運作跟蹤記錄 交付提前期 售后服務(wù) 客戶關(guān)系,53,競爭分析,競爭分析介紹競爭對手當前提供的產(chǎn)品包。競爭分析的關(guān) 鍵是確定競爭對手當天提供的產(chǎn)品包如何滿足市場需求。這些 分析提供了用基準問題測試的競爭性基線，團隊將使用這些基 線仔細考慮未來的產(chǎn)品包，公司應該保證自己的產(chǎn)品包至少達 到基線水平。在進行分析時，團隊要考慮競爭趨勢和市場形勢 兩方面情況，制定基線時，盡可能基于發(fā)展趨勢設(shè)立。,5

39、4,開發(fā)盈利計劃,管理業(yè)務(wù)盈利計劃對業(yè)務(wù)的成功至關(guān)重要。本部分構(gòu)成了 業(yè)務(wù)計劃的一系列活動：輸入&輸出；解釋信息連接；管理市 場代表核心團隊、預測和定價部門的業(yè)務(wù)規(guī)劃員之間的關(guān)系， 使他們在更新和維護業(yè)務(wù)計劃過程中完成各自的角色。,55,pdt經(jīng)理選拔程序 開始,提出pdt經(jīng)理選拔需求 pmt,pdt經(jīng)理 需求信息,發(fā)出選拔通知 ipmt執(zhí)行秘書,pdt經(jīng)理 選拔通知,啟動pdt經(jīng)理選拔 相關(guān)干部,推薦候選人 相關(guān)pdt經(jīng)理管理部門 面試 面試小組,pdt經(jīng)理人選審核 相關(guān)干部,pdt經(jīng)理任命文件會簽 ipmt執(zhí)行秘書,pdt經(jīng)理任命 ipmt主任,結(jié)束,pdt經(jīng)理候選 人推薦材料 面試結(jié)果,

40、pdt經(jīng)理人選,pdt經(jīng)理任 命會簽文件,pdt經(jīng)理 任命通知,合格？ 是,否,否 合格？ 是,項目任務(wù)書評審 ipmt按下列準則評審任務(wù)書，只有通過評審，ipmt才會組建pdt，啟 動產(chǎn)品的開發(fā)。從而pmt規(guī)劃的產(chǎn)品正式進入ipd流程。,我們想做這件事情嗎？,策略篩選,資源/能力篩選,決策標準,財務(wù)評估,組合的前后關(guān)系,通過,通過,通過,通過,我們是否有能力做這件事？,是否有吸引力？我們是否有競爭力？,在財務(wù)上是否有意義？,是否提高整個組合的水平？ 56,pdt任務(wù)書,認為該產(chǎn)品具有戰(zhàn)略意義，具有競 爭力，可以獲得所需的資源，可以,取得財務(wù)上的成功，并且有助于改 善公司的整體組合。,授予：,

41、pdt,若是,然后,57,ipd概念、計劃階段流程介紹,ipd5.1 dry run培訓,58,ipd流程采用visio designflow圖詳細描述,ipd流程采用visio designflow圖詳細描述，緊密相關(guān)的幾個文件是：,pocket card 角色和職責 活動描述,項目計劃和模板,概念階段的目標、關(guān)注點和交付,目標： 對產(chǎn)品機會的總體吸引力及是否符合公司的總體策略作出快速評估 關(guān)注： 主要關(guān)注于分析市場機會，確定一個最優(yōu)實現(xiàn)方案/框架概念，包括 估計的財務(wù)結(jié)果、成功的理由及風險。 評估是基于有效的假設(shè)，而不是詳細的數(shù)據(jù) 若概念得到批準，則在計劃階段將對假設(shè)進行證實 若概念沒有得

42、到批準，則不浪費資源 交付： 初步的業(yè)務(wù)計劃 端到端1/2級項目計劃 產(chǎn)品包需求、設(shè)計需求和產(chǎn)品概念 59,概 念,計 劃,開 發(fā),驗 證,發(fā) 布,生命 周期,概念階段有以下幾個關(guān)鍵活動 ipmt,pdt,接受項目 charter 和組建 pdt,項目開工 和制定概 念階段 計劃,共同開發(fā) 產(chǎn)品包需 求，設(shè)計 需求和產(chǎn),品概念并 進行技術(shù),各功能領(lǐng) 域并行開 發(fā)各自領(lǐng) 域的e2e,級計劃 及其策略,共同開發(fā) 概念決策 評審材料： 初步的業(yè) 務(wù)計劃和,e2e 1/2級 項目計劃,概念 決策 評審,評審1 擴展組 6-8周 60,計劃階段的目標、關(guān)注點和交付,概 念,計 劃,開 發(fā),驗 證,發(fā) 布

43、,生命 周期,目標： 清晰的定義產(chǎn)品及競爭優(yōu)勢，理解業(yè)務(wù)計劃，制定項目計劃及資源計劃，確保 風險可以被合理的管理 關(guān)注： 開發(fā)最終的產(chǎn)品方案（初步產(chǎn)品包方案的擴充），這一最終方案定義了產(chǎn)品、 市場需求及需要的各個業(yè)務(wù)部門支持 評估是基于事實數(shù)據(jù)（而不是假設(shè)），因此： 若計劃得到批準，則團隊將與ipmt簽定一個合同來完成產(chǎn)品交付 若計劃沒有得到批準，則不會浪費資源 對概念階段的假設(shè)進行證實 通過與ipmt達成的“合同式”協(xié)議，pdt得到授權(quán) 在項目每個后續(xù)階段的目標及整個項目的目標上達成共識 交付： 最終業(yè)務(wù)計劃 項目合同 產(chǎn)品規(guī)格 端到端3/4級項目計劃 生命周期計劃 61,62,pdt,擴展

44、組,確定、分 配、增加 擴展組成 員,概要設(shè)計 并進行技 術(shù)評審3， 并行開發(fā) 功能領(lǐng)域,的e2e計劃,共同開發(fā) dcp材料： 業(yè)務(wù)計劃 、項目計劃 、合同,計劃階段有5個主要活動，計劃dcp為計劃階段結(jié)束點 ipmt 概念,決策 評審,共同制定計 劃階段計劃 系統(tǒng)設(shè)計和 規(guī)格制定、,進行技術(shù),評審2 10-12 周,63,系統(tǒng)設(shè)計概要,ipd5.1 dry run培訓,64,什么是系統(tǒng)？,形, 由獨立的、可區(qū)分開的元素組成 復雜；不能簡單地想象出來 可定義的結(jié)構(gòu)和相互聯(lián)接關(guān)系 有一定界限；有輸入和輸出,功能, 是一個過程（process）它做某一件事情；它不是了無生機的；,例子,一個建筑物的

45、鋼架結(jié)構(gòu)及地基或州際高速公路的物理結(jié)構(gòu)包含了前四個特性， 但它們不是系統(tǒng)；它們什么事情也不做，只是“坐”在那里，它們本身沒有動 力，也沒有自運作特性。但當把構(gòu)建它們的對象加進去時，這些結(jié)構(gòu)就成為了 一個總體系統(tǒng)的一部分。將人、車輛、加油站、交通規(guī)則（及其實施）一起加 進來以后，高速公路就變成了一個可以運輸人和貨物的高速公路系統(tǒng)。,65,錢學森對系統(tǒng)的定義,“極其復雜的研究對象稱為系統(tǒng)，即相互作用和相互依賴的若干 組成部分結(jié)合成的具有特定功能的游記整體，而且這個系統(tǒng)又是 它所從屬的更大系統(tǒng)的組成部分”。,錢學森的定義說明了以下兩點： 系統(tǒng)的問題實質(zhì)上是復雜性問題 系統(tǒng)的研究具有整體性,系統(tǒng)工程的

46、目的,生產(chǎn),空氣動力學 結(jié)構(gòu),推進器 導航器,控制器 系統(tǒng)工程起到技術(shù)“膠水”的作用： 使不同的設(shè)計/子系統(tǒng)共同運作，并確保組合起來的系統(tǒng)作為一個 整體具有適當?shù)男阅堋?66,系統(tǒng)工程結(jié)果,項目管理,系統(tǒng)工程負責產(chǎn)品技術(shù)相關(guān)的所有方面 67,系統(tǒng)工程扮演著技術(shù)分配與集成的角色 用戶,marketing,硬件開發(fā),軟件開發(fā) 結(jié)構(gòu)開發(fā),系統(tǒng)工程 ,采購,技術(shù)支持,項目計劃,需求與規(guī)格 制造,需求與規(guī)格,規(guī)格,公共元件/組件,需求 需求,需求分析,系統(tǒng)分析,68,需求分析,系統(tǒng)分析,需求循環(huán) 功能分析 設(shè)計循環(huán) 驗證 設(shè)計綜合 需求分析和功能分析有可能存在反復 需求分析完成后進入功能分析,從功能分析

47、有時也要回到需求分析,功能分析和設(shè)計綜合也有可能存在反復 功能分析完成后進入設(shè)計綜合 從設(shè)計綜合有時也要回到功能分析,主要的系統(tǒng)工程方法 輸入,輸出,69,系統(tǒng)工程考慮的系統(tǒng)層次,由pdt開發(fā)的一個產(chǎn)品的r版本 組成該r版本產(chǎn)品的多個具有一,system,module,unit,subsystem module unit component,定用戶可見功能的獨立物理實 體，如機框，操作維護系統(tǒng)等 由3-10人組成的項目組進行開發(fā)的 具有明確規(guī)格要求的軟硬件，如單 板pcb，大規(guī)模邏輯，主控軟件，算 法軟件等 component,subsystem system,block,系統(tǒng)構(gòu)件、系統(tǒng)分解結(jié)

48、構(gòu)和系統(tǒng)架構(gòu),70,系統(tǒng)工程師在概念階段進行需求分析 首先要了解,為什么,需要這一系統(tǒng),產(chǎn)品包需求驗證、分析和整理 然后確定 想做什么 定義設(shè)計需求 然后具體明確,怎么做,才能夠完成這一工作 定義和評估備選概念,然后確定實施細節(jié) 設(shè)計該要（系統(tǒng)架構(gòu)/設(shè)計規(guī)格/各子項目詳細需求）,實施 最終確定,開發(fā) 這一工作將完成得 多好 評估及設(shè)計驗證,概念階段,不要從這里 開始！,71,需求分析示例-“主叫”的操作場景,用戶,摘掛機子系統(tǒng),撥號系統(tǒng),鍵盤系統(tǒng),手柄,（lcd） 72,振鈴子系統(tǒng),音頻處理 子系統(tǒng),電源子系統(tǒng),設(shè)計輸出綜合示例-系統(tǒng)架構(gòu)圖（物理架構(gòu)） 系統(tǒng)架構(gòu)是系統(tǒng)在其環(huán)境中的最高層概念 從

49、整體到部分的最高層次的劃分 建造一個系統(tǒng)所作出的最高層次的、以后難以更改的商業(yè)的和技術(shù)的決定 通過組成系統(tǒng)的構(gòu)件、連接及其約束來描述系統(tǒng)架構(gòu) 電話接口,機械接口,鍵盤總線,顯示總線 顯示子系統(tǒng),手柄線,用戶線,用戶線,用戶線,機械接口 用戶線,摘掛機信號線 數(shù)據(jù)總線 主控,73,系統(tǒng)設(shè)計的輔助方法：系統(tǒng)分析,系統(tǒng)分析是一種正規(guī)決策方法，通過檢查相關(guān)的目標，定量比較各 選項的綜合優(yōu)劣，包括成本，性能，風險，進度等因素，幫助系統(tǒng) 工程師在系統(tǒng)設(shè)計過程中做出最優(yōu)的選擇。它包括兩個主要活動： 權(quán)衡分析和有效性分析,74,業(yè)務(wù)計劃開發(fā),ipd5.1 dry run培訓,75,集中式與分布式計劃的優(yōu)缺點,

50、76,集中式模式適用于 項目范圍小，集中辦公的pdt 一個管理推行項目的項目管理辦公室 一個管理變革項目的變革團隊,財務(wù),開發(fā) 采購,技術(shù)支援,制造 市場,pdt經(jīng)理 pop,分布式計劃適用于,軟件系統(tǒng)測試,軟件設(shè)計,硬件設(shè)計,硬件系統(tǒng)測試,開發(fā),財務(wù),采購,市場,技術(shù)支援,制造,pdt經(jīng)理,pop,功能部門 團隊,擴展組,對于一個大型、復雜、團隊 分散在多個地點的項目，分 布式模式更適用于項目進度,的執(zhí)行和管理 77,pdt 管理所有方面 決策的權(quán)力， 承諾履行合同,研發(fā)pdt核心組成員 支持pdt,與pdt成員協(xié)同工作 承諾履行合同,擴展組 支持功能團隊 與功能部門協(xié)同工作 承諾履行功能部

51、門合同,78,根據(jù)項目的特點，pdt可選擇合適的計劃模式,地域：,異地開發(fā)項目建議選擇分布式,項目規(guī)模：,較大規(guī)模的項目建議選擇分布式,項目管理技能：,如果各級管理者有很好的項目管理技能，可能采用分布式的進度計劃管理模式，,否則，建議集中管理。,pdt的習慣和經(jīng)驗：,pdt中某一類似項目采用某一種進度管理模式效果很好，建議新項目仍采用這種,管理模式。,79,合同管理,業(yè)務(wù)計劃書,擬定合同,簽署合同,簽署、歸檔,進入pbc,pcr,刷新 合同,匯總、報告、pl-ipmt metrics,（后續(xù)執(zhí)行）,pdt metrics,（整體回顧）,數(shù)據(jù)提取,tpmt,tpmt秘書,lpdt/pdt 核心組

52、,溝,通,pdcp,adcp,ga,80,v5.1 業(yè)務(wù)計劃結(jié)構(gòu),概述,附件：,組合與項目概述 市場分析,產(chǎn)品包描述,上市策略和計劃,功能領(lǐng)域策略和計劃 業(yè)務(wù)盈利計劃 財務(wù)分析,81,功能領(lǐng)域策略和計劃,研發(fā)策略和計劃 重用性分析（s/w&h/w） cbb分析 ucd策略 市場準入測試計劃 oem和對個合作 知識產(chǎn)權(quán)與專利 信息安全計劃 技術(shù)支援策略和計劃 采購策略和計劃 采購策略 供應商和物料選擇計劃 制造計劃 質(zhì)量計劃與質(zhì)量目標,概述 附件： 組合與項目概述 市場分析 產(chǎn)品包描述 上市策略和計劃 功能領(lǐng)域策略和計劃 業(yè)務(wù)盈利計劃 財務(wù)分析,82,財務(wù)分析,損益表 本項目研發(fā)費用預算 本項目

53、的研發(fā)費用與收入的 歸屬 目標成本預測及物料成本預 測 技術(shù)支持收入及成本,概述 附件： 組合與項目概述 市場分析 產(chǎn)品包描述 上市策略和計劃 功能領(lǐng)域策略和計劃 業(yè)務(wù)盈利計劃 財務(wù)分析,如何向ipmt說清楚你的投資idea,任務(wù)書（保留） 產(chǎn)品開發(fā)進度、團隊、質(zhì)量 市場概述 業(yè)務(wù)盈利計劃 產(chǎn)品描述及客戶需求 產(chǎn)品包的范圍、進度、資源、 生產(chǎn)率 財務(wù)預算差異說明 盈虧分析 資源、溝通結(jié)果、風險分析 建議、ipmt團隊 83,概述 附件： 組合與項目概述 市場分析 產(chǎn)品包描述 上市策略和計劃 功能領(lǐng)域策略和計劃 業(yè)務(wù)盈利計劃 財務(wù)分析,情況發(fā)生了變化，我們該怎么辦？ 項目計劃的任何更改都要通過書

54、面形式來進行,charter,cdcp,pdcp,pcr,edcp,adcp,concept phase,plan phase,develop phase,qualify phase,launch phase,life cycle,management phase,tr1 tr2,tr3,tr4,tr4a tr5 tr6,原則上tr4a之后不再批準 pcr 84,85,如何獲得批準,tdt/pdt批準其自身的pcr（計劃更改請求）的權(quán)限，取決于對o/sbp、 計劃dcp合同的影響以及,itmt/ipmt給tdt/pdt的授權(quán),在獲得批準的偏差范圍之 內(nèi)，tdt/pdt自己進行決策,需要ipmt

55、決策：,更改了計劃dcp批準的o/sbp中規(guī)定的范圍,（增加/取消任何需求）,更改了計劃dcp合同中承諾的任何關(guān)鍵日期 更改了計劃dcp批準的o/sbp承諾的資源需,求，和/或計劃dcp合同中承諾的預算，且變更 超出了批準的偏差范圍,86,edcp匯報膠片 更改描述,更改原因或理由 對業(yè)務(wù)和/或財務(wù)的 影響分析 風險與對策 溝通、pdt建議、執(zhí) 行更改時期 dcp附件,edcp dcp附件： 組合與項目概述 市場分析 產(chǎn)品包描述 上市策略和計劃 功能領(lǐng)域策略和計劃 業(yè)務(wù)盈利計劃 財務(wù)分析,87,pcr匯報膠片,早期銷售市場需求 概述 pdt狀況概述 ess早期銷售準備就 緒情況 ess的財務(wù)概

56、述 ess的風險 建議 dcp附件,dcr dcr附件： 組合與項目概述 市場分析 產(chǎn)品包描述 上市策略和計劃 功能領(lǐng)域策略和計劃 業(yè)務(wù)盈利計劃 財務(wù)分析,88,ipd5.1 dry run培訓,ipd開發(fā)、驗證、發(fā)布階段流程介紹,開發(fā)階段目標、關(guān)注點,目標 設(shè)計產(chǎn)品，并將在經(jīng)過批準的最終業(yè)務(wù)計劃中的技術(shù)開發(fā)、制造及行銷策略和計劃 進行集成 關(guān)注 確保產(chǎn)品定位為市場上成功 審視市場及客戶需求，重點關(guān)注變化情況 審視產(chǎn)品及財務(wù)假設(shè)，重點關(guān)注變化情況 設(shè)計和集成滿足產(chǎn)品規(guī)格的產(chǎn)品 準備和構(gòu)建產(chǎn)品原型 確保制造準備就緒 明確、處理及減少風險和非確定性因素至可接受的水平 確保產(chǎn)品具有可制造性 準備發(fā)布

57、工藝文檔 驗證計劃階段的假設(shè) 89,概念,開發(fā),驗證,發(fā)布,生命 周期,計劃,開發(fā)階段主要活動 核心組對項目進行管理和監(jiān)控 se管理更改、進行設(shè)計檢查、知識產(chǎn)權(quán)分析、產(chǎn)品數(shù)據(jù)準 確性管理與齊套,開發(fā) 階段 開工,開始ec 發(fā)布管 理,詳細設(shè)計、開 發(fā)、單元測試/資 料開發(fā)、翻譯和 技術(shù)評審4,sdv和技 術(shù)評審4,sit和 技術(shù)評 審5,非研發(fā)工能領(lǐng)域的持續(xù)活動 90,驗證階段的目標、關(guān)注點,目標 進行必要的設(shè)計更改來使產(chǎn)品符合需求，驗證產(chǎn)品，發(fā)布最終的產(chǎn)品規(guī)格及相關(guān)文檔 關(guān)注 確保產(chǎn)品在市場上成功 - 審視市場及客戶需求，關(guān)注變化情況 - 審視產(chǎn)品及財務(wù)假設(shè)，關(guān)注變化情況 - 審視發(fā)布計劃及

58、銷售使能器（sales enablers）狀態(tài) 確保產(chǎn)品功能滿足要求 - 形成最終的產(chǎn)品規(guī)格 - 修改設(shè)計，以滿足規(guī)格要求 確保制造準備就緒 - 確定最終的工藝文檔 - 確認是否已驗證供應商 - 驗證制造工藝 證實開發(fā)階段的假設(shè) 91,概念,開發(fā),驗證,發(fā)布,生命 周期,計劃,驗證階段的主要活動：svt、beta測試、認證和標桿測試、技術(shù)評審6、發(fā) 布準備評估和可獲得性決策評審,pdt核心組繼續(xù)對項目進行管理和監(jiān)控 se繼續(xù)管理更改和進行設(shè)計檢查,svt和 內(nèi)部認 證/標桿 測試,beta測試、 外部系統(tǒng)認 證/標桿測試、 svt2,功能領(lǐng)域的持續(xù)活動 92,提供 技 最終 術(shù) 產(chǎn)品 評 配置 審 給定 6 單履 行,開始 執(zhí)行 esp (可選),發(fā)布 準備 評估,準備 可獲 得性 決策 評審 材料,可獲 得性 決策 評審,技術(shù)評 審5,發(fā) 布 階 段,發(fā)布階段目標、關(guān)注點,目標 發(fā)布產(chǎn)品并制造足夠數(shù)量的滿足客戶在性能、功能、可靠性及成本目標 等方面的需求的產(chǎn)品 關(guān)注 對制造準備計劃進行驗證 評估市場發(fā)布計劃并進行必要的修改 證實驗證階段的假設(shè) 93,概念,開發(fā),驗證,發(fā)布,生命 周期,計劃,94,發(fā)布階段主要活動,pdt核心組繼續(xù)對項目進行管理和監(jiān)控(pdt核心組)