如何激勵終端零售商

1、.如何激勵終端零售商酒營銷第一網(wǎng) 作者：陳軍 王榮耀更新時間：2005-11-30 話題一：成也零售商，敗也零售商主持人：有些企業(yè)往往很重視對經(jīng)銷商的激勵，卻忽視了對零售商的激勵，忽視了零售商的作用，零售商的利益得不到保障，如此導(dǎo)致零售商的銷售積極性不高，零售商不愿意賣這些企業(yè)的產(chǎn)品。我就發(fā)現(xiàn)過這樣的情況，有些零售商甚至把這些企業(yè)的產(chǎn)品“藏”起來了，顧客很難找到，因為零售商希望顧客最好是不要選購這些產(chǎn)品。如果實在顧客指名要這種產(chǎn)品，零售商才把它拿出來。關(guān)于這種現(xiàn)象，不知各位嘉賓有何看法？陳軍：產(chǎn)品要爭奪終端消費(fèi)者，必先搶占產(chǎn)品和消費(fèi)者直接見面的場所零售網(wǎng)點(diǎn)。而產(chǎn)品是否能被消費(fèi)者看到，是否能被消

2、費(fèi)者選擇，零售商的支持與意見尤為重要。我覺得，沒有零售商的支持，一切都是徒勞。企業(yè)要采取必要的措施來保障零售商的利益，提高零售商的積極性，否則，企業(yè)將自食其果。如果企業(yè)對零售商缺少激勵，忽視零售商的作用，使零售商的利益得不到保障，那么零售商就會放棄不能帶來滿意收益的產(chǎn)品，使產(chǎn)品退出市場。尤其那些弱勢品牌更是如此。主持人：再說，在產(chǎn)品供大于求的情況下，零售商選擇產(chǎn)品的自由度比較高，可以選擇A產(chǎn)品，也可以選擇B產(chǎn)品，當(dāng)然也就可以不賣你的產(chǎn)品而轉(zhuǎn)賣競品。賀軍輝：確實，如果零售商沒有積極性，很容易毀掉一個產(chǎn)品。消費(fèi)者選購產(chǎn)品時，往往更愿意聽取零售商的意見，零售商的主動推薦對顧客的購買決策有極大影響。他

3、們說一句“某謀產(chǎn)品好”，比廠家導(dǎo)購員說十句還頂用。據(jù)對保健品消費(fèi)行為特征的調(diào)查，有37的顧客認(rèn)為自己決定買哪種保健品時，時營業(yè)員的推薦直接影響的。特別對于選購要求專業(yè)知識、消費(fèi)者不懂如何選購的產(chǎn)品，比如電腦、藥品等，零售商的意見尤為重要，對消費(fèi)者的購買決策可以產(chǎn)生決定性影響。李澤斌：零售商也會出于自身利益考慮，拋棄甚至詆毀獲利低的產(chǎn)品。在產(chǎn)品進(jìn)入衰退期時，由于各零售商之間相互降價競爭，形成惡性循環(huán)，導(dǎo)致產(chǎn)品的零售利潤越來越低，甚至多少錢進(jìn)就多少錢出，一分錢都賺不到，這時零售商就會放棄該產(chǎn)品?，F(xiàn)在是產(chǎn)品過剩的時代，絕大多數(shù)行業(yè)，都有若干個競爭品牌。當(dāng)你的產(chǎn)品零售利潤很低時，零售商為了多賺取零售利

4、潤，就必然要主推其他利潤高的競品，想方設(shè)法說服顧客購買利潤高的產(chǎn)品，同時冷落利潤低的產(chǎn)品，甚至是詆毀它，以賺取更多的利潤。比如：當(dāng)顧客問“怎么沒有賣”時，零售商就說：“這產(chǎn)品已經(jīng)過時淘汰了，現(xiàn)在都流行某產(chǎn)品了”，甚至說：“這產(chǎn)品質(zhì)量出了問題，我們現(xiàn)在都拒絕賣它了，為的是替顧客利益著想?！碑?dāng)零售商都詆毀某產(chǎn)品時，任你企業(yè)再怎么做廣告去吸引消費(fèi)者，任你產(chǎn)品再怎么好，最終也會毀滅在零售商手里。主持人：零售商為了提高利潤，干脆不再賣利潤太低的產(chǎn)品，讓顧客想買也買不到，只好買其他品牌的產(chǎn)品。零售商即使還賣利潤低的產(chǎn)品，但也把它擺在角落李，每當(dāng)有人買時，營業(yè)員也總是竭力推薦其他品牌。陳軍：是的，我就知道一

5、個因為產(chǎn)品利潤太低，而挫傷小型零售商銷售積極性的案例。在某區(qū)域市場，寶潔袋裝洗發(fā)水起初經(jīng)銷商批給小型零售終端的價格統(tǒng)一為0.45元/袋，一般小型零售終端的售價為0.60元/袋。后來，寶潔有一段時間開展對小型零售終端的促銷活動，促銷價低于0.45元/袋，因為進(jìn)價降低了，小型零售終端也就把零售價由0.60元/袋下降到0.50元/袋，不過此時毛利率仍有百分之十幾，小型零售終端覺得這樣的毛利率還能夠接受，且零售價為0.50元/袋，找零也方便。第二年，寶潔取消了促銷活動，由恢復(fù)到原來的0.45元/袋的供貨價，對于小型零售終端來說，雖然進(jìn)價漲了，但小型零售終端卻很難再把零售價漲到原來的0.60元/袋。因為

6、洗發(fā)水是一種大家非常熟悉的商品，消費(fèi)者對它的價格比較敏感，小型零售終端若把零售價漲上去，由可能使顧客產(chǎn)生此零售店售價高的印象，所以他們不愿冒此風(fēng)險。零售價格漲不上去，就降低了寶潔袋裝洗發(fā)水的零售毛利率，而競爭品牌如舒蕾、夏士蓮的零售毛利率都在20以上，這就嚴(yán)重影響了小型零售終端銷售寶潔產(chǎn)品的積極性。有些小型零售終端就根本不進(jìn)寶潔袋裝洗發(fā)水了，有些就把寶潔產(chǎn)品陳列在隱蔽的地方，更不用說主動推銷了，這使得寶潔袋裝洗發(fā)水的銷售受到很大影響。主持人：成也零售商，敗也零售商，如果零售商沒有積極性，真的可以毀掉一個產(chǎn)品！話題二：如何激勵零售商才是科學(xué)的主持人：有一位白酒企業(yè)的營銷經(jīng)理，2002年快到年底時

7、，他在為銷售任務(wù)沒完成而苦惱。后來，他想了一招，對所有零售商搞了一次大規(guī)模的促銷活動，激勵零售商大量進(jìn)貨，每進(jìn)一件產(chǎn)品獎勵現(xiàn)金若干元。零售商們覺得有利可圖，就大量進(jìn)貨，當(dāng)時企業(yè)的出貨量確實不錯。但事實是，因為產(chǎn)品的終端銷量并沒有相應(yīng)增加多少，零售商進(jìn)的貨并沒有順利地賣到消費(fèi)者手中，于是造成了大量的產(chǎn)品積壓。由于每個零售商都進(jìn)了不少貨，為了盡快處理積壓的庫存產(chǎn)品，回籠被占用的資金，零售商們就爭相降價甩賣。這樣一來，造成了該市場產(chǎn)品零售價格一片混亂，零售價格越賣越低。面對這種局面，該營銷經(jīng)理心有不甘卻實在是無可奈何。在零售終端，零售商的推薦確實對產(chǎn)品的銷售起著舉足輕重的作用。因此，企業(yè)常把零售商視

8、為自己的“第一顧客”。正因為如此，企業(yè)為了贏得零售商的支持，使自己的產(chǎn)品得到更多的推薦機(jī)會，從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷量，很多企業(yè)都爭相做好對零售商的激勵和公關(guān)工作，但不少起了反作用。比如，有的將零售商的胃口喂得越來越大，也有的零售商利用兩個企業(yè)之間的競爭獲利等等。所以，這里就存在一個如何科學(xué)激勵零售商的問題，也就是說激勵零售商是有學(xué)問的。下面請各位探討一下如何激勵零售商才是科學(xué)的？具體操作時要注意哪些事項呢？一、激勵零售商首先必須要有明確的目標(biāo)陳軍：談到如何科學(xué)激勵零售商的問題，我想，首先要弄清楚你激勵零售商的具體目標(biāo)是什么。在多次營銷培訓(xùn)是，我都問營銷員：“你為什么要激勵零售商？”，不少營銷員的回答很

9、干脆：“提高零售商的積極性唄?！蔽矣謫枺骸澳悄阋岣吡闶凵叹唧w哪方面的積極性呢？你激勵零售商要達(dá)到的具體目標(biāo)是什么呢？你每次要達(dá)到的目標(biāo)都是一樣的么？”大多數(shù)營銷員的回答仍然很干脆：“這個問題從來沒有想過”，這實在讓我納悶。如果你自己都沒有弄清楚為什么要激勵零售商，自己都沒有弄清楚要達(dá)到的具體目標(biāo)是什么，只是為了激勵而激勵，你說你的激勵措施會有效嗎？你怎么能保證你在零售商身上的投入不會打水漂呢？周文：是的，要對零售商進(jìn)行有效激勵，首先要清楚你想獲得什么樣的目標(biāo)。我總結(jié)激勵零售商具體目標(biāo)通常有以下幾種： 新產(chǎn)品上市，為減少鋪貨阻力，加快鋪貨速度； 相對于同類競爭產(chǎn)品，爭取零售商更多的推薦機(jī)會；

10、激勵零售商進(jìn)更多的產(chǎn)品，以此來搶占零售商的資金，阻截競爭對手； 爭取較好的POP廣告位置，并能較好地保存宣傳品； 激勵零售商面向企業(yè)反饋零售終端的信息； 激勵零售商維護(hù)零售價格的統(tǒng)一； 通過零售商面向消費(fèi)者發(fā)送宣傳品； 激勵零售商配合開展對消費(fèi)者的促銷活動； 給零售商提供相應(yīng)的銷售工具，以便更好地銷售企業(yè)的產(chǎn)品。激勵零售商必須要有明確的目標(biāo)。只有具體目標(biāo)明確，才能有的放矢，才能根據(jù)目標(biāo)制定有計劃的激勵方案，才能通過激勵得到你真正想要的東西，顯然，具體目標(biāo)不同，那么激勵的具體措施也就不同。二、不要濫用物質(zhì)刺激來激勵零售商主持人：現(xiàn)在很多企業(yè)通過物質(zhì)激勵的方式來激勵零售商，那么是不是給零售商的利益

11、刺激越大，零售商的積極性就越高呢？或者說，給零售商的利益刺激是不是與終端銷售量成正比呢？周文輝：事實上，物質(zhì)激勵的作用是有限的，而且過度的物質(zhì)激勵還會產(chǎn)生負(fù)面作用。物質(zhì)激勵是把雙刃劍，弄得不好即會傷人又會傷己。主持人：能否請你更詳細(xì)地說明一下？周文輝：我想，可以從這樣幾個方面來說明這個問題：第一， 物質(zhì)刺激的邊際效應(yīng)是遞減的。給予零售商物質(zhì)激勵，可以在一定程度上提高零售商某方面的積極性，但不能超過一定的度，要考慮到物質(zhì)激勵的邊際效應(yīng)是遞減的。不僅企業(yè)所付出的成本與所得到的收益相比可能會得不償失，而且還會造成負(fù)面影響，最終打擊產(chǎn)品的終端銷售力。第二， 濫用物質(zhì)刺激會產(chǎn)生慣性。從零售商的心理來說，

12、過度的物質(zhì)刺激是有慣性的。實施容易，而取消就很難。比如說，你持續(xù)在一段時間內(nèi)，每次都有額外的贈品或促銷品給零售商，零售商就會形成心理定勢，也就會認(rèn)為這是你企業(yè)理所當(dāng)然應(yīng)該給的。一旦你企業(yè)要取消額外的物質(zhì)刺激，零售商就會不習(xí)慣了，反而認(rèn)為這是不正常的，是你企業(yè)欠了他的。李澤斌：單純的無差異的物質(zhì)刺激最易形成惡性競爭。單純的沒有差異化的物質(zhì)刺激，你能做到的，競爭對手也能做到。如此，就會形成惡性競爭，企業(yè)之間互相攀比，導(dǎo)致零售商的胃口也就越來越大，而這恰恰是企業(yè)自己一手造成的。另一方面，無論是你還是你的競爭對手，除了彼此雷同的物質(zhì)刺激外，大家都沒有其他的激勵零售商的措施，零售商也就沒有更多的選擇余地

13、，實際上也就是鼓勵零售商只能把注意力放在贈品等物質(zhì)刺激上面。三、以“進(jìn)貨獎勵”來“壓銷量”是非常危險的主持人：另外，據(jù)我所知，很多企業(yè)為了多做銷量，動不動就用“進(jìn)貨獎勵”的方式來刺激零售商多進(jìn)貨，從短期來看，企業(yè)的出貨量確實一下子就上去了。請問這種以“進(jìn)貨獎勵”來“壓銷量”的辦法實際效果到底怎么樣？有沒有什么風(fēng)險？楊榮華：事實上，采用“進(jìn)貨獎勵”的方式，以贈品、促銷品等為誘餌，刺激零售商進(jìn)貨，確實可以在一定程度上提高零售商的進(jìn)貨積極性，同時零售商為了把多進(jìn)的貨銷出去，就會積極推薦你的產(chǎn)品。另外，有的零售商還會把一部分贈品、促銷品贈送給消費(fèi)者，以次來拉攏消費(fèi)者，從而于其他零售商競爭。但是，如果完

14、全以“進(jìn)貨獎勵”來壓銷量，則是非常危險的！對于一個零售商來說，其商圈是相對固定的，因此它的終端消費(fèi)量也是相對有限的，如果終端消化不了零售商多進(jìn)的貨，而形成大量庫存，會造成事實上的降價銷售。零售商把零售價格降下來，當(dāng)然會導(dǎo)致其利潤減少，但因有企業(yè)的贈品、促銷品作為利潤補(bǔ)償，就眼前而言，零售商的利潤并沒有減少，甚至還可能有所增加。喻祥：最頭疼的是：價格降下來后，要想再拉上去幾乎是不可能的。因為一旦消費(fèi)者接受了更低的產(chǎn)品價格，零售價格若再漲上去，消費(fèi)者肯定是不買賬的。這就是所謂的“降價容易漲價難”。最終的結(jié)果是形成惡性循環(huán)，零售價格越賣越低，中間價差越來越小，零售商的利潤越來越薄，零售商也就越來越依

15、賴企業(yè)的贈品等物質(zhì)獎勵來賺錢了。所以零售商的胃口越來越大，而企業(yè)給零售商的物質(zhì)獎勵也就只能不斷加碼了。一旦企業(yè)停止對零售商的物質(zhì)刺激，零售商就會無錢可賺。這樣一來，零售商要么拒絕銷售這產(chǎn)品，要么采取消極態(tài)度，導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)品在終端的銷售嚴(yán)重受阻。企業(yè)原來想通過“進(jìn)貨獎勵”來壓銷售，最終結(jié)果卻導(dǎo)致零售商不愿意再銷售你的產(chǎn)品，斷掉了產(chǎn)生銷量的源頭。周文：其實對于零售商來說，由于零售價格越賣越低，零售商也沒賺到什么錢。這是在激勵零售商嗎？這不僅不是在激勵零售商，反倒是在打擊零售商，間接剝奪了零售商的利潤空間。銷量不是壓出來的，壓銷量反而會導(dǎo)致沒有銷量，壓銷量是一種拔苗助長，殺雞取卵的短視行為。只有維護(hù)

16、市場的健康發(fā)展，才能持續(xù)的銷量。主持人：這樣看來，類似強(qiáng)心針?biāo)频摹斑M(jìn)貨獎勵”雖然能創(chuàng)造即時銷量，因為刺激了零售商的進(jìn)貨意愿，加大了其進(jìn)貨量，從表面看起來，企業(yè)的銷量內(nèi)的確增長很快。而實際上呢？產(chǎn)品并不是最終被消費(fèi)者消化，并沒有產(chǎn)生實際的終端銷售。這只是對明日市場資源的提前支取，是寅食卯糧的銷量透支行為。也就是說，“進(jìn)貨獎勵”并不能完全決定你的產(chǎn)品在終端賣得好不好。四、合理制定零售商的利潤空間主持人：除了“進(jìn)貨獎勵”外，一些企業(yè)為了提高零售商的銷售積極性或與競爭對手爭奪零售商，往往給零售商很多的價差利潤空間，但最終又造成了對終端市場的負(fù)面影響。對這個問題你們怎么看？陳軍：我想，給零售商的價差利潤

17、首先要合理。什么叫做合理呢？也就是給零售商的價差利潤，不能過低也不能過高。那么過低過高的標(biāo)準(zhǔn)又是什么呢？所謂過低過高是相對于同類產(chǎn)品的平均利潤而言的。而且，需要確定價差利潤的，一般也是指新產(chǎn)品或新品種。主持人：如果利潤過低零售商沒有銷售你產(chǎn)品的積極性，這點(diǎn)前面已經(jīng)談了。但為什么不能過高呢？讓零售商多賺點(diǎn)錢，難道這不是好事嗎？陳軍：首先要說明一點(diǎn)，這里是指“過高“的價差利潤。合理或稍高的利潤對提高零售商的積極性是有利的，但利潤又不能過高，這里關(guān)鍵是要把握好一個“度”。我認(rèn)為，零售商的利潤空間越大，終端零售價格就越難管理，過高的利潤如果管理不好是難以持久的。另外，過高的利潤還容易激化零售商之間的競

18、爭，從而造成對市場的負(fù)面影響。因為零售商只有把產(chǎn)品賣給消費(fèi)者才能拿到這個利潤，為了追求高利潤，零售商之間就會展開爭奪消費(fèi)者的競爭，競爭到一定程度，就會打價格戰(zhàn)，而且過高的價差利潤又提供了打價格戰(zhàn)的空間。打價格戰(zhàn)的結(jié)果是什么呢？零售價格越走越低，中間價差越來越小，不僅破壞終端價格的統(tǒng)一，而且零售商的利潤越來越薄，最終還是沒賺到錢，而且弄得零售商怨聲載道。主持人：那么，在確定零售商的價差利潤時，通常要考慮哪些因素呢？賀軍輝：一般來說，如果你的產(chǎn)品是新上市的產(chǎn)品，那么你給零售商的價差利潤要比平均稍高一些；相反，則可以稍低一些。如果你的產(chǎn)品是不知名的產(chǎn)品，相對于其他知名品牌來說，那么你給零售商的價差利

19、潤要比平均利潤稍高一些；相反，則可以稍低一些。相對于竟品來說，如果你產(chǎn)品的產(chǎn)品力處于劣勢，那么你給零售商的價差利潤要比平均利潤稍高一些；相反，則可以稍低一些。在終端消費(fèi)者的啟動上，如果你的產(chǎn)品在廣告和宣傳的投入上較小，也就是“拉力”較小，那么你給零售商的價差利潤要比平均利潤稍高一些；相反，則可以稍低一些。五、穩(wěn)定的利潤來源是對零售商最好的激勵主持人：產(chǎn)品的利潤高與低當(dāng)然要考慮，但我想如果一種產(chǎn)品的銷售前景很樂觀，即便利潤不是很高，零售商也會愿意經(jīng)銷的。喻祥：實際上，只有市場的健康發(fā)展，才有持續(xù)的銷量，只有持續(xù)的銷量，零售商才有穩(wěn)定的利潤來源，穩(wěn)定的利潤來源才是對零售商最好的激勵。零售商穩(wěn)定的利

20、潤來源于產(chǎn)品長期的穩(wěn)定銷量。如果因為“壓銷量”等短期行為，導(dǎo)致價格過早“賣穿”，從而喪失了產(chǎn)品的長期銷量，實際上零售商也就喪失了穩(wěn)定、長期的收入來源。零售商從“短命”產(chǎn)品所賺取的利潤是有限的，真正長期穩(wěn)定的利潤來源是“長銷”產(chǎn)品。“長銷”產(chǎn)品是對零售商最好的激勵。主持人：那么，怎樣才能取得持續(xù)銷量和長期利潤呢？陳軍：零售商的利潤是從哪里來的呢？有人認(rèn)為是企業(yè)給的，是企業(yè)讓利給零售商的，這只說對了一半，因為無論是企業(yè)的利潤也好，還是零售商的利潤也好，都是來源于終端市場，來源于產(chǎn)品持續(xù)穩(wěn)定的銷售。沒有持續(xù)的銷量，就沒有長期的利潤。盡管你給零售商的利潤空間很大，但如果你的產(chǎn)品不能源源不斷地銷售出去，

21、零售商的利潤又從何而來呢？要取得持續(xù)銷量和長期利潤，這就要求企業(yè)必須發(fā)提供一個“終端支持系統(tǒng)”，扎扎實實啟動終端市場，終端市場啟動了，零售商的利潤也就源源不斷地“生產(chǎn)”出來了。任何企業(yè)的營銷資源都是有限的，那么企業(yè)有限的營銷資源是任何投資的呢？一般來說，有兩種做法：一種做法是，給零售商很大的利潤空間，但企業(yè)的營銷資源必然所剩無幾，也就有多少剩余資源來啟動終端市場了。無論采用什么方式，企業(yè)把利潤過多地讓給了通路環(huán)節(jié)，都會影響對終端“拉力”的投資。把過多的資源投資在“購買”零售商的“推力”上，那么企業(yè)就無力在啟動消費(fèi)者的“拉力”上進(jìn)行投資了，就沒有多少錢來啟動終端市場了。如此會造成什么后果呢？一方

22、面，光靠零售商“推”，銷量是有限的，盡管你給零售商的單位利潤很高，但因終端消費(fèi)者未啟動，結(jié)果就是錢花了，零售商的利潤總量也并不高；另一方面，一旦零售商“推”的積極性減少，企業(yè)產(chǎn)品的銷量就會災(zāi)難性地直線下滑。另一種做法是，只給零售商合理的利潤空間，而將營銷資源重點(diǎn)投資在給零售商的“終端支持系統(tǒng)”上。這種做法的工作重點(diǎn)就是啟動終端市場，最后的結(jié)果就是終端市場啟動了，零售商的銷量和利潤也就源源不斷地“生產(chǎn)”出來了。這樣一來，也就從根本上保證了零售商的利潤，也就使企業(yè)有限的營銷資源取得最佳的效益。主持人：剛才幾位嘉賓說的可以概括為一句話，那就是，與其給零售商很大的利潤空間，不如提供給零售商源源不斷地“

23、生產(chǎn)”利潤的“系統(tǒng)”，與其給零售商錢，不如提供給零售商生產(chǎn)錢的“機(jī)器”。六、怎樣的激勵政策才是一個好的激勵政策主持人：前面我們已就“如何科學(xué)激勵零售商”的具體問題談了很多，現(xiàn)在我們來總結(jié)一下，企業(yè)在制定零售商激勵政策的過程中，在整體上要注意哪些問題？如何才能保證激勵政策的科學(xué)性？楊榮華：我想，首先激勵政策要有競爭力。操作時要注意這幾點(diǎn)：其一，要滿足零售商的需求，企業(yè)所給的確實是零售商想要的。企業(yè)的激勵方案首先要保證滿足零售商的需求，否則根本就起不到激勵作用。要滿足零售商的需求，企業(yè)就要考慮這些問題：如何對零售商的需求進(jìn)行細(xì)分，零售商有那些需求？不同類型的零售商有哪些個性需求？零售商有哪些需求或

24、潛在需求尚未得到滿足？有哪些空白點(diǎn)？是否有同樣能達(dá)到目標(biāo)的更經(jīng)濟(jì)辦法？其二，企業(yè)的激勵方案要與競爭對手形成差別。如果與競爭對手的激勵政策雷同，就容易比拼激勵政策，產(chǎn)生惡性競爭。所以，企業(yè)不僅要滿足零售商的需求，而且要滿足零售商未被競爭對手滿足的需求，或者是被競爭對手忽略了的需求。要與競爭對手形成差別，企業(yè)就要考慮這些問題：在滿足零售商的需求上，直接或間接的競爭對手做過些什么？有哪些需求是被競爭對手所忽略了的？如何制定激勵方案才能與競爭對手形成差異化優(yōu)勢？對于企業(yè)的激勵方案，競爭對手可能會有什么反應(yīng)？其三，通過激勵要能達(dá)到企業(yè)的正確目標(biāo)。企業(yè)必須十分清楚自己需要零售商做什么或怎么做，激勵政策的最