精益生產(chǎn)看板德信誠管理ppt課件

1、Quality 3. 少人化-有彈性的組織，柔性制造； 4. 輔助人員-做非標準的工作； 5. 團隊協(xié)作-榮辱與共；,1. 多技能工一人多崗制,這樣做， 有何好處?,3、多技能員工,這樣做，有何好處?,3、多技能員工,Route A,標準作業(yè)單,4、標準作業(yè),4、標準作業(yè),簡言之：通過有效率的勞動提高生產(chǎn)效率,標準作業(yè)以人的動作為中心，把工序集中起來，以沒有MUDA的操作順序有效的進行生產(chǎn)的方法。 標準工時（T.T）生產(chǎn)一件產(chǎn)品應該使用的時間值。 循環(huán)時間（C.T）作業(yè)者一個人進行標準作業(yè)時，毫不困難的、最快的、一個循環(huán)的實際作業(yè)時間（包括步行時間），但不包括空手等待時間。 標準中間在庫（標準

2、手持）按照標準作業(yè)規(guī)定的作業(yè)順序進行操作時，為了能夠反以相同的循序、動作操作生產(chǎn)而在工序內持有的最少限度的待加工品。（入料口和成品貨店的在庫不屬于標準手持）,4、標準作業(yè),用最小限度的作業(yè)人員和在制品進行的所有工序之間的同步生產(chǎn),標準作業(yè),作業(yè)順序,標準作業(yè)三要素,4、標準作業(yè),標準作業(yè)綜合單,4、標準作業(yè),標準作業(yè)綜合單,2/2,門框加工U形加工單元示意圖,4、標準作業(yè),5、現(xiàn)場5S,整頓,清掃,教養(yǎng),整理,1S,清潔,通過5S 提高組織效率,2S,3S,5S,4S,2,3,4,5,7,8,9,10,6,09,08,07,02,03,04,05,06,01,FA L01,2,3,4,5,7,

3、8,9,10,6,09,08,07,02,03,04,05,06,01,FA L02,現(xiàn)場的重新規(guī)劃，建立地質系統(tǒng),5、現(xiàn)場5S,* 通過對現(xiàn)場人物分析，起碼我們要做到:,5、現(xiàn)場5S,塵土、油污、原料附著、 應力、微裂紋、劃痕、腐蝕、松動、 振動、蠕變、接觸不良、短路、老化、電參數(shù)漂移、硬化、泄漏、變質、位移、 燒焦、發(fā)熱、磨損、蒸發(fā)、揮發(fā),故障,設備故障多？,6、設備TPM,T P M 是什么,TPM的其他稱呼,Total Productive Management 全面生產(chǎn)經(jīng)營,TPM(Total Productive Maintenance) 全公司的生產(chǎn)保全 全公司的生產(chǎn)革新活動，全

4、面創(chuàng)新管理(工具）,Total Productive Maintenance,T P M,Total Perfect Manufacturing 全面理想生產(chǎn),Total Plant Management 全面工廠管理創(chuàng)新,Total Profitable Management,全面盈利經(jīng)營,6、設備TPM,TPM = PM + ZD + 小組織活動,預防哲學 (Preventive Maintenance) -確立預防的條件(分析問題，防止未然) -排除物理性、心理性缺陷 -排除重大故障 -消滅普遍性不良 -延長原有壽命 “0”目標 (Zero Defect) -與同行的水平無關 如果追求“

5、0”的目標 在競爭中一定會勝利 -如果同行也追求“0” 那么速度是勝敗的關鍵 全員參與經(jīng)營 (Small Group Activity) -提高組織成員的能力 -為提高熱情而活躍組織 -組織成果的最大化,預防醫(yī)學,預防維護,延長壽命,日常 預防,防止故障,日常保全 清掃、注油、檢查,健康 檢查,測定故障,定期點檢 診斷技術,提前 治療,故障維修,提前對策 預防維修,TPM的思想與理念,6、設備TPM,自主保全活動的目的,6、設備TPM,第 7STEP (自主管理),第 5STEP (自主點檢),第 4STEP (總點檢),第 3STEP (清掃加油基準書作成),第 2STEP (發(fā)生源困難減少

6、對策),第 1STEP (初期清掃),第 6STEP (工程品質保證),STEP,促進目的,促進內容,發(fā)現(xiàn)缺陷 能力的培養(yǎng),改善能力 的培養(yǎng),產(chǎn)生防止老化 的能力,培養(yǎng)知道設備 構造的能力,產(chǎn)生判斷設備異常 的能力,4M和品質的原因 管理的能力,設備和現(xiàn)場管理 體制化的構筑,-.運用5感找到缺陷,-.改善設備清掃困難的地方 -.改善點檢困難的地方 -.找到發(fā)生源進行改善,-.作業(yè)者自己要遵守的設備管理 基準書由自己作成,-.理解設備和設備的機能構造, 可以達到理解加工點的水準,-.正確的處理異常, 具備小故障的 修理能力,-.明確的理解品質和設備的關系 在不良發(fā)生以前采取措施,-.1 6 ST

7、EP 的體制化, 習慣化,第 0STEP (整理整頓),不用品的清除 已發(fā)現(xiàn)浪費的清除,-. 清除不必要的物品 -. 必要品要定物, 定量, 定位置,自主保全活動的步驟,6、設備TPM,定點：確定點檢設備關鍵部位，薄弱環(huán)節(jié) 定 ：確定點檢項目即檢查內容（技術水平匹配，儀器儀表配套） 定 ：確定點檢檢查項目的判定標準（設備技術要求、實踐經(jīng)驗） 定周期：確定點檢周期（安全、耗損、工藝、負荷、經(jīng)驗、可調） 定法 ：確定點檢方法（解體,非解體,停機,非停機,五感,儀表） 定人：確定點檢人員（按照不同點檢分類確定） 定表：確定點檢表格 定 ：確定點檢記錄內容項目及相關分析,八定,6、設備TPM,發(fā)現(xiàn)問題

8、,想出解決辦法,寫成OPL并向大家解釋,一起討論,其實很簡單: 1. 在工作中注意觀察,發(fā)現(xiàn)問題 2 .進行研究及準備發(fā)表自己點子的表格 3. 作者向其他組員解釋內容 4. 小組一起討論可能的改善 5. 持續(xù)改進,6、設備TPM,TPM One-Point Lesson (典型問題類),主題:,滾銑機壓力泵上壞掉的銷栓,現(xiàn)象:,工場中用來夾緊圓柱體所需的壓力(設定為 30kgf/cm2) 突然下降且無法回復.,原因:,液壓泵上半圓柱形的連接銷損壞導致馬達無法將動力傳送給液壓泵(打滑);這是因為液壓泵與馬達的中心軸線不在同一直線上.兩軸中心線的偏離是由于液壓泵固定底座的緊固螺栓松動造成的.,糾正

9、措施:,1. 重新較直兩軸中心線(0.5MM 0.1MM) 2. 更換半圓連接柱銷 3. 擰緊固定壓力泵的螺絲 4. 重新設定壓力 (釋放壓)為30kgf/cm2.,預防措施:,在壓力泵與馬達連接處畫上對準標志; 每6個月檢查一次. 每班開始前檢查壓力表.,停機損失: 約8小時.,OPL案例,6、設備TPM,Single Minute Exchange of Die (快速換模),SMED在50年代初期起源于日本 由Shigeo Shingo在豐田企業(yè)發(fā)展起來 最初使用在汽車制造廠,以達到快速的模具切換 它幫助豐田企業(yè)產(chǎn)品切換時間由4小時縮短為3分鐘,7、快速換模-SMED,切換過程中的時間損

10、失,7、快速換模,7、快速換模-SMED,縮短切換時間的法則,1、平行作業(yè),2、手動，腳不要動,3、使用專用的工裝夾具,4、與螺絲不共戴天,5、不要取下螺栓、螺絲,6、基準不要變動,7、快速換模-SMED,7、快速換模-SMED,7、快速換模,這是轉線時使用的小車，每次轉線前，物料都以經(jīng)按工位放在小車上并送到生產(chǎn)線旁邊，按順序排好，大大縮短了轉線的時間。,改進前,改進后,儲存在帶輪子的架子上-不需要推車 固定存放地點，并用彩線標出 用彩色編碼和標簽，標識出各部件適應于什么樣的產(chǎn)品,在部件運輸前必須先找到一部推車 因部件存儲地點不固定，需要尋找部件 很難區(qū)分各部件分別適合于什么樣的產(chǎn)品,7、快速

11、換模-SMED,使用功能性夾具,為什么使用夾具 ? 螺栓易丟失 螺栓不匹配 螺栓緊固需長時間 夾具的類型 梨型孔 U 型槽 C 型墊圈 吸盤,7、快速換模-SMED,8、全員品質管理,產(chǎn)品 設計,職場 環(huán)境,材料,設備 精度,加工 條件,擔當 人員,不出不良 產(chǎn)品設計,不出不良 產(chǎn)品設計,材料 管理,設備 管理,設備管理 與作業(yè) 標準,作業(yè)標準 教育訓練,全員、全面、全過程,DONT ACCEPT 不接受！ DONT MAKE 不制造! DONT DELIVER 不傳遞!,8、全員品質管理,發(fā)現(xiàn)不合適情況,尋找原因,預防措施,探討是否加入 故障報警,故障報警種類,設置、確認,維護,不制造不良品

12、,8、全員品質管理,不流出不良品,停 機,確 認,隔 離,對 策,培 訓,跟 蹤,頭腦風暴,8、全員品質管理,阻 止,不接受不良品,1、質量基準的共有化 在工序之間的有關質量標準達到共識后就可以制定行動基準了,2、建立反饋機制 針對上工序來的不合格品對照工作行為準則，準備立即采取措施的方案及表格等,4、對策的追蹤 接受上工序的對策結果報告，阻止不合格品的再度發(fā)生,3、合適的反饋及對策的實施 明確相關的管理者、監(jiān)督者、操作者各自的責任、期限等,8、全員品質管理,9、防呆措施,Poka-Yoke 是防止犯錯的意思。人們在工作中總回因為各種原因犯錯，造成廢次品或者返工。 Poka-Yoke 就是要利

13、用一些工裝，夾具來防止操作員工犯錯，以提高產(chǎn)品質量和生產(chǎn)效率，提高員工的工作信心。,9、防呆措施,最高層次： 在產(chǎn)品設計階段就考慮到產(chǎn)品制造過 程不產(chǎn)生不合格品。 第二層次： 在產(chǎn)品制造過程中，利用工裝，夾具來防止產(chǎn)生不和格品。 第三層次： 利用防呆設計檢查出不和格品。,Poka-Yoke的三個層次,9、防呆措施,10、工序平衡,生產(chǎn)平衡率=(生產(chǎn)能力8/潛在能力9.6) 100%=83.3% 生產(chǎn)平衡損失率=1-生產(chǎn)平衡率=16.7% 生產(chǎn)損失=潛在能力-生產(chǎn)能力= 9.6- 8=1.6 =潛在能力生產(chǎn)平衡損失率= 9.6 16.7% = 1.6,線速160秒（客戶需求）,線速(節(jié)拍)=運行

14、時間/需要生產(chǎn)量=27900秒/175臺 =159.4=160秒,97,120,110,159,100,95,140,120,90,126,流水線生產(chǎn)效率?,Cycle Time(CT),10、工序平衡,工作：銑平面 圖號：B239/1 產(chǎn)品：B239鑄件 機器：4號立銑 速度：80r/min 走刀量：380mm/min 制作： MIKE 日期： 2000/08/18,10、工序平衡,單元目錄,課程內容,改善與革新的差別 何謂自然工作小組與其目的 自然工作小組的架構 自然工作組的形成流程 自然工作組的參與提案 自然工作參與PDCA,第四單元持續(xù)改善,常時和通常的能力就充分,該做的正正當當?shù)淖?

15、特別的能力很大的投資,KAIZEN Continuous Improvement,INNOVATION,大的變化 大的成果,用小的變化 累計起來,核心的 Idea 獨創(chuàng)性,創(chuàng)造性 產(chǎn)生法,一點點,1、改善與革新的差別,T Together E Everybody A Achieve M More,“我們是老虎隊！”,2、自然工作小組定義與目的,裝配部,注塑部,品管部,高級組長 組長 高級品質檢測員 品質檢測員 初級品質檢測員,新員工進行組裝部的現(xiàn)場培訓,遴選及分配,生產(chǎn)部中的自然工作組,高級組長 組長 高級塑膠操作員 塑膠操作員 初級塑膠操作員,高級組長 組長 高級組裝操作員 組裝操作員 初級組裝操作員,3、自然工作組總體架構,1 同一個自然工作組,2 同一個部門中的同一個班次,3 同一個部門,當有晉升機會時，優(yōu)先權會給予下列單位中的合格人選：,3、自然工作組總體架構,4、自然工作組的運作流程,獎勵機制,督導委員會,工作組領導,支援資源,參加部門,裝配部,注塑部,培訓和教練,公司期望和 小組的目標,技能評估和考核,績效評估和 溝通機制,分享和不斷改進,NWG 運作流程,支援配合部門,品質部,設備部,作為自然小組的日常