矩陣式組織中項(xiàng)目成員的績(jī)效管理考核

1、矩陣式組織中項(xiàng)目成員的績(jī)效管理考核一、 引言由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)兼有職能型組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的特征，因而在現(xiàn)實(shí)生活中，大多數(shù)基于項(xiàng)目的組織都采取了矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。如高新技術(shù)企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)、工程建筑企業(yè)的施工承包等等。在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，一個(gè)項(xiàng)目組中的成員分別來自不同的部門，有著不同技能，不同知識(shí)和和背景，大家為了某個(gè)特定的任務(wù)或項(xiàng)目而工作。其優(yōu)點(diǎn)是按照項(xiàng)目進(jìn)行組織，加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了職能型組織結(jié)構(gòu)中各部門相互脫節(jié)的現(xiàn)象，同時(shí)又很機(jī)動(dòng)靈活，可隨項(xiàng)目的開始與結(jié)束進(jìn)行組建或給予解散。并且每個(gè)人可以同時(shí)參與多個(gè)項(xiàng)目，從而可大大提高人員的利用率。此外，由于職能人員直接參與

2、項(xiàng)目，而且在重要決策問題上有發(fā)言權(quán)，增加了參與者者的責(zé)任感和積極性。但是矩陣式組織也存在著不足，其主要缺點(diǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任往往大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的成員都來自不同的部門，工作帶有臨時(shí)性，如果項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于項(xiàng)目成員的工作好不沒有足夠的激勵(lì)和懲罰手段，項(xiàng)目成員可能受到雙重的指揮，影響組織效率和穩(wěn)定性。對(duì)于這一問題，矩陣式組織可以通過優(yōu)化人員的績(jī)效考核方式來加以改善，使得矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)得到最大限度的發(fā)揮?，F(xiàn)有矩陣式組織中的績(jī)效管理主要存在著以下問題：首先，在考核開始之前，沒有制定具體的績(jī)效考核目標(biāo)，從而使得考核無據(jù)可依。其次，在考核過程中，項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理的權(quán)力不均衡。大多數(shù)組織的績(jī)效考核以

3、及作用和解雇的權(quán)利都保留在職能經(jīng)理的手中。項(xiàng)目經(jīng)理只有發(fā)言權(quán)，沒有決策權(quán)。從而使得項(xiàng)目經(jīng)理難以對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行有效的激勵(lì)，使他們?cè)敢鉃轫?xiàng)目工作，并保證對(duì)項(xiàng)目忠誠。對(duì)職能經(jīng)理而言，由于他并沒有足夠的時(shí)間去隨時(shí)把握員工在項(xiàng)目中的工作情況，因此他對(duì)每個(gè)員工情況并不是十分了解，由他獨(dú)立考核將很難對(duì)員工的能力做出比較客觀的評(píng)判。即使某些組織采取了由項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理同時(shí)考核的方式，但是由于他們對(duì)同一個(gè)成員考核的指標(biāo)是相同的。這樣就很難避免由于多頭管理引起的沖突。最后，考核結(jié)束后，沒有設(shè)計(jì)一種機(jī)制將考核結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制 效地結(jié)合起來。隨著經(jīng)濟(jì)與管理水平的發(fā)展，越來越多的管理者和研究者意識(shí)到績(jī)效評(píng)估的局限性和不

4、足?？?jī)效管理正是在對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估進(jìn)行改進(jìn)和發(fā)展的基礎(chǔ)上逐漸形成和發(fā)展起來的。Spangengerg認(rèn)為傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)，通常與組織中的其他背景因素相脫離，如組織目標(biāo)和戰(zhàn)略，組織文化，管理者的承諾和支持等。Pamenter指出應(yīng)該把傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估的目的轉(zhuǎn)移到雇員發(fā)展上來。應(yīng)該用績(jī)效管理系統(tǒng)代替每年的績(jī)效評(píng)估。從績(jī)效評(píng)估到績(jī)效管理應(yīng)該是一個(gè)組織整體文化的變化，包括指導(dǎo)、反饋、薪酬和晉升決定以及法律上的闡述。國內(nèi)研究學(xué)者提出對(duì)于每個(gè)員工的績(jī)效考核，都廟宇一些指標(biāo)，并且給這些指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理同時(shí)從這些指標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評(píng)定，然后對(duì)兩部分成績(jī)進(jìn)行加權(quán)平均得出該員工的最終

5、績(jī)效成績(jī)。這種考核方法讓項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理都參與到項(xiàng)目考核中來，有利于實(shí)現(xiàn)二者權(quán)力的均衡。但是它同樣存在上面提到的問題，沒有將項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理考核的指標(biāo)區(qū)分開來，這種做法很難避免由多頭管理引起的低效率。另外，在他的考核模型中沒有考慮到多項(xiàng)目的考核。事實(shí)上，在現(xiàn)實(shí)生活中，同一個(gè)人同時(shí)參與多個(gè)項(xiàng)目的現(xiàn)象是很常見的。針對(duì)這些問題，本文從矩陣式組織的特點(diǎn)出發(fā)，提出了一種更實(shí)用，更全面的針對(duì)矩陣式組織的績(jī)效管理模型，并通過實(shí)例具體介紹了該模型在實(shí)際中的應(yīng)用流程，希望能給實(shí)行矩陣式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)的績(jī)效管理提供參考。二、 矩陣式組織的績(jī)效管理模型下面首先介紹一種典型的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，然后是個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)

6、體系的制定，在些基礎(chǔ)上建立我們的績(jī)效管理模型。1、 矩陣式組織結(jié)構(gòu)假設(shè)某個(gè)組織中的N個(gè)職能部門，當(dāng)前年度有M個(gè)項(xiàng)目需要完成。項(xiàng)目開始時(shí)，來自不同職能部門的人員一起組建一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，接受項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。項(xiàng)目結(jié)束后，團(tuán)隊(duì)中的成員又返回到各自所屬的職能部門中，這樣就構(gòu)成了一個(gè)兩維的矩陣。這一結(jié)構(gòu)中的人員既受到職能經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，雙接受項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，形成了雙重的報(bào)告關(guān)系，或稱命令鏈，體現(xiàn)信息與權(quán)力的共享。如圖所示，這只是一種最簡(jiǎn)單的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，實(shí)際企業(yè)中的矩陣式組織往往比這個(gè)復(fù)雜得多，在各職能部門下方又劃分成不同的能力域，還有各項(xiàng)目也進(jìn)一步得劃分為子項(xiàng)目，形成一種多層次的交疊，關(guān)于這種復(fù)雜形式矩陣式

7、組織的績(jī)效管理，我們?cè)谙旅嬉矔?huì)涉及到。在這一組織中，職能經(jīng)理控制著部門資源-人員，其主要職責(zé)是通過培訓(xùn)和知識(shí)共享的方式實(shí)現(xiàn)人員技能的持續(xù)提升，同時(shí)還參與部分新技術(shù)的形容與開發(fā)以及本職能部門工作方法和流程的制定和完善。項(xiàng)目管理盡管有權(quán)控制所有資源，包括成本和人員，但必須獲得職能經(jīng)理的同意，因?yàn)轫?xiàng)目所需的人員同由職能經(jīng)理提供的。因些項(xiàng)目經(jīng)理更主要的表現(xiàn)為一種協(xié)調(diào)職能，其主要職責(zé)是實(shí)現(xiàn)既定的項(xiàng)目目標(biāo)?？偟膩碚f，矩陣式組織結(jié)構(gòu)試圖通過讓項(xiàng)目管理和職能管理共同分擔(dān)責(zé)任來建立一種協(xié)作機(jī)制。2、 個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)體系的制定對(duì)任何一個(gè)組織而言，最關(guān)注的當(dāng)然是組織的業(yè)績(jī)和能力的積累。當(dāng)前業(yè)績(jī)的完成可以保證組織的

8、生存，而能力的積累則可以實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。對(duì)矩陣式組織來說，這兩項(xiàng)目標(biāo)就分別落到了項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理的頭上。因此項(xiàng)目的績(jī)效目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，保證項(xiàng)目的順利完成。而職能部門的績(jī)效目標(biāo)則是實(shí)現(xiàn)人員能力的持續(xù)提升，提高團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力，二者的績(jī)效目標(biāo)分解到各個(gè)具體員工，就可以得到這樣三個(gè)一級(jí)指標(biāo)：工作業(yè)績(jī)，綜合素質(zhì)以及發(fā)展?jié)摿Α９ぷ鳂I(yè)績(jī)主要指員工對(duì)分配的任務(wù)的完成情況，它可以從四個(gè)方面來進(jìn)行考察，即寢分配的任務(wù)量大小，是否按時(shí)完成，耗費(fèi)的成本多少，完成的質(zhì)量如何。綜合素質(zhì)包括職業(yè)素質(zhì)，專業(yè)技能和通用知識(shí)。這個(gè)指標(biāo)是從整個(gè)上對(duì)員工進(jìn)行考核，其中職業(yè)素質(zhì)通常是圍繞企業(yè)的核心價(jià)值觀展開。企業(yè)的核心價(jià)值觀

9、一般包括盡職盡責(zé)，客戶是否具備很高的職業(yè)素質(zhì)就可以從這些方面來進(jìn)行評(píng)定。專業(yè)技能當(dāng)然就是員工所從事的領(lǐng)域要求具備的一些專業(yè)知識(shí)。比如對(duì)于一個(gè)軟件開發(fā)人員而言，編程能力就是它的專業(yè)技能，對(duì)他專業(yè)技能的評(píng)定也就是對(duì)他編程能力的評(píng)定，通用知識(shí)是相對(duì)專業(yè)技能而言的，指的是在任何一個(gè)崗位工作的員工都應(yīng)該具備的一些基本的能力，比如說理解能力，溝通交流的能力等，具備通用能力才有可能勝任各種步同的工作，為自己，為企業(yè)創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)。最后發(fā)展?jié)摿@一指標(biāo)是對(duì)前面兩個(gè)指標(biāo)的總結(jié)，也就是參考前面兩個(gè)指標(biāo)的結(jié)果對(duì)于員工的發(fā)展?jié)摿ψ鲆粋€(gè)總的評(píng)定，根據(jù)評(píng)定的結(jié)果做出員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。綜上所述，個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)體系調(diào)協(xié)如圖

10、：3、 矩陣式組織的績(jī)效管理模型一般的績(jī)效管理包括：制定績(jī)效目標(biāo)，通過績(jī)效反饋實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)，然后是年終的績(jī)效考核，最后是根據(jù)考核的結(jié)果制定激勵(lì)機(jī)制。由此，在前面分析的基礎(chǔ)上，我們可以建立一個(gè)如下的績(jī)效管理模型。首先在績(jī)效考核的開始之前，根據(jù)不同的職責(zé)制定不同的績(jī)效目標(biāo)，對(duì)于項(xiàng)目而言就是要達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)，具體來說就是本年度要實(shí)現(xiàn)多少的銷售額或者制造出多少的產(chǎn)品等。對(duì)職能部門而言，就是本部門人員的能力水平，包括職業(yè)素質(zhì)，專業(yè)技能，通用知識(shí)等等要提升到什么等級(jí)水平。然后分解到每個(gè)具體員工的頭上，就是該員工在項(xiàng)目中承擔(dān)的責(zé)任，即保質(zhì)保量地完成任務(wù)，和個(gè)人的能力發(fā)展，即哪些領(lǐng)域需要進(jìn)一步地彌補(bǔ)和提高?？?jī)效

11、目標(biāo)的制定，需要員工自身的參與，與其達(dá)成一致的承諾。然后在項(xiàng)目具體實(shí)施的過程中，根據(jù)前面制定的績(jī)效目標(biāo)參考當(dāng)前的績(jī)效表現(xiàn)，做出績(jī)效反饋，然后通過績(jī)效輔導(dǎo)來改善員工的績(jī)效，使得員工的績(jī)效表現(xiàn)始終朝著預(yù)先廟宇的目標(biāo)前進(jìn)。接下來就是年終的績(jī)效考核了。一般將績(jī)效考核定義為一種衡量、評(píng)價(jià)、影響員工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)，以此來揭示員工工作本身、組織及至社會(huì)都受益。具體的考核流程為：在每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束的時(shí)候，包括臨時(shí)終止的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理就馬上開始對(duì)該項(xiàng)目的成員進(jìn)行考核，主要從工作業(yè)績(jī)指標(biāo)出發(fā)，也就是考察員工分配給他的任務(wù)完成情況，評(píng)定一個(gè)績(jī)效成績(jī)，我們權(quán)且稱為績(jī)效分，記做SCORE。此處要注意這個(gè)分?jǐn)?shù)不是隨便給出

12、的，因?yàn)榭?jī)效考核關(guān)注的不是員工的絕對(duì)分?jǐn)?shù)。換言之，我們主要關(guān)注的是出現(xiàn)在各個(gè)分?jǐn)?shù)段中的人數(shù)的多少，一般來說最好符合兩頭小，中間大的原則。為了滿足這一原則，可以以項(xiàng)目為單位，對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中所有躉同的績(jī)效分計(jì)算平均值，標(biāo)準(zhǔn)偏差，并且限定平均值，標(biāo)準(zhǔn)念頭在某個(gè)范圍內(nèi)。比如平均值在84到86之間，標(biāo)準(zhǔn)偏差在4到6之間。這樣就能保證分?jǐn)?shù)的頒布比較均衡，但不雙至于差距過大，可以在一定程度上保證評(píng)分的公正性和客觀性。另外，項(xiàng)目經(jīng)理在評(píng)定績(jī)效分的同時(shí)還需從綜合素質(zhì)指標(biāo)下的專業(yè)技能指標(biāo)出發(fā)對(duì)員工做出評(píng)價(jià)，權(quán)且稱為行為能力等級(jí)，記為degree。這個(gè)行為能力等級(jí)主要是為職能經(jīng)理提供參考的。對(duì)于一個(gè)人同時(shí)參與多個(gè)項(xiàng)目

13、的情況，由多個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)對(duì)他進(jìn)行考核，給出相應(yīng)的評(píng)定結(jié)果，每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的評(píng)定結(jié)果分別記為SCORE(i)，degree（i）。項(xiàng)目考核完畢后，將考核結(jié)果提交到職能部門，然后在年終考核的時(shí)候，職能經(jīng)理首先對(duì)參與多項(xiàng)目的人員，根據(jù)他投入在各個(gè)項(xiàng)目中的工時(shí)，記為t(i)，計(jì)算出該人員的項(xiàng)目績(jī)效綜合分。具體的計(jì)算公式為：Project score=(score(1)*t1+ score(2) *t2+ score(n) *tn/(t1+t2+tn)這里N為該員工同時(shí)參與的項(xiàng)目個(gè)數(shù)，當(dāng)N=0時(shí)表示該員工不參與任何項(xiàng)目，僅參與職能管理部門的工作。行為能力等級(jí)與按照同樣方法計(jì)算出一個(gè)綜合行為能力等級(jí)。然后

14、職能經(jīng)理參考項(xiàng)目經(jīng)理給出的績(jī)效分和行為能力，給出每個(gè)員工的績(jī)效分和行為能力等級(jí)。這里職能經(jīng)理給出的績(jī)效分也同樣要遵循上述平均值和標(biāo)準(zhǔn)偏差的限制。不同的是這里是以整個(gè)職能部門為單位來計(jì)算平均值和標(biāo)準(zhǔn)偏差的。之后以職能經(jīng)理也要給出績(jī)效分，主要是針對(duì)這那沒有參與者項(xiàng)目的員工而言的，為了處理的簡(jiǎn)便，職能經(jīng)理也可以給本職能部門的所有員工均給出一個(gè)績(jī)效分，記為CC score。然后將項(xiàng)目經(jīng)理給出的績(jī)效分和職能經(jīng)理給出的績(jī)效分兩部門加權(quán)平均，求出一個(gè)綜合績(jī)效分，也就是最終的績(jī)效分。最終績(jī)效分的計(jì)算公式為：Final score=K*project score+(1-k)*cc score。這里K表示項(xiàng)目經(jīng)理

15、的評(píng)分在最終成績(jī)中所占的比重。權(quán)值K的確定可以視實(shí)際情況，應(yīng)該給項(xiàng)目經(jīng)理更多的權(quán)力還是給職能經(jīng)理更多的權(quán)力來具體定出。使出對(duì)于那些沒有參與項(xiàng)目的員工，其K值就可以設(shè)為O最終的行為能力等級(jí)由職能經(jīng)理參考項(xiàng)目經(jīng)理的評(píng)定給出，記作final degree。評(píng)定結(jié)果可以按照不合格，有待改進(jìn)，良好，優(yōu)秀，杰出來分為五個(gè)等級(jí)。所有考核結(jié)束后，就可以根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果制定激勵(lì)機(jī)制了。對(duì)每一個(gè)員工，都有一個(gè)最終績(jī)效分和最終行為能力等級(jí)。我們可以制定出如下表所示的激勵(lì)機(jī)制。因?yàn)槟壳按蠖鄶?shù)企業(yè)中，年終獎(jiǎng)的發(fā)放都是基于員工的工作業(yè)績(jī)。而工作業(yè)績(jī)?cè)谖覀冞@里對(duì)應(yīng)是的員工最終績(jī)效分。因此我們可以將最終的績(jī)效分換算為獎(jiǎng)金指

16、數(shù)，作為員工年終獎(jiǎng)發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)。員工的晉升一般都是基于他的綜合素質(zhì)，而綜合素質(zhì)在這里是通過最終的行為能力等級(jí)來體現(xiàn)的，因此同樣可以將行為能力等級(jí)作為員工晉升的參考標(biāo)準(zhǔn)，這樣就建立了一個(gè)完整的績(jī)效管理模型。對(duì)于上面提到的復(fù)雜形式的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，各子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理和各能力域的主管可以按照上述方式對(duì)手下人員進(jìn)行評(píng)定，評(píng)定完成后，如果滿足上述平均值，標(biāo)準(zhǔn)差的限制，則分別提交給上一級(jí)的項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理。再上項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理對(duì)子項(xiàng)目經(jīng)理和域外主管進(jìn)行評(píng)定。最后將兩部門成績(jī)加權(quán)得到最終績(jī)效成績(jī)。這樣通過層層遞增進(jìn)的方式，就可以完成對(duì)各種矩陣式組織的績(jī)效考核問題。三、 績(jī)效管理模型在現(xiàn)實(shí)中的應(yīng)用綜上所述，

17、我們基于一種最理想最簡(jiǎn)單的矩陣式組織建立了一個(gè)績(jī)效管理的模型，然而，這一模型在實(shí)際中的應(yīng)用遠(yuǎn)沒有這么簡(jiǎn)單，下面我們就通過上海貝爾阿爾卡特公司的績(jī)效管理實(shí)踐來具體說明上述績(jī)效管理模型在現(xiàn)實(shí)中的應(yīng)用。上海貝爾阿爾卡特公司是中國電信領(lǐng)域第一家外商投資股份制公司，阿爾卡特?fù)碛?9%加一股，中方擁有其余股份。這家數(shù)十億美元規(guī)模的電信技術(shù)依靠廠商提供端到端的電信解決方案和高質(zhì)量的服務(wù)，產(chǎn)品覆蓋固定、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)、寬帶接入、智能光網(wǎng)絡(luò)、多媒體解決方案和網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用研究。它擁有一個(gè)國際級(jí)的研發(fā)中心，可全面進(jìn)入阿爾卡特全球技術(shù)庫，開發(fā)應(yīng)用于中國和向阿爾卡特全球客戶出口聽獨(dú)創(chuàng)技術(shù)。貝爾阿爾卡特的績(jī)效管理遵循的就是上述介紹

18、的績(jī)效管理模型，通過該模型，能很好地彌補(bǔ)矩陣式組織存在的不足，更大限度地發(fā)揮出它的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)二者雙贏的良性發(fā)展局面。由于其下屬有多個(gè)事業(yè)部，這里我們就以接入網(wǎng)事業(yè)部為例來介紹上述績(jī)效管理模型在實(shí)際中的具體應(yīng)用。其接入網(wǎng)事業(yè)部的一個(gè)簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)圖如圖所示，整個(gè)事業(yè)部劃分為多個(gè)職能部門，每個(gè)職能部門又進(jìn)一步地劃分為多個(gè)能力域。當(dāng)一具項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，從各個(gè)能力域中抽取成員進(jìn)入項(xiàng)目組，成立一個(gè)臨時(shí)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。對(duì)各項(xiàng)目成員的績(jī)效管理分三個(gè)維度展開，即what-目標(biāo)維度，how-方法維度，where-方向維度。“目標(biāo)”維度是指每年年初廟宇的具有一定的挑戰(zhàn)性同時(shí)也是可實(shí)現(xiàn)、可衡量的目標(biāo)，并且在年底對(duì)這些目標(biāo)所取

19、得的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，目標(biāo)的制定不僅應(yīng)該遵循SMART原則，同時(shí)還應(yīng)包括數(shù)量性目標(biāo)和質(zhì)量性目標(biāo)兩種。一般來說這些目標(biāo)包括，交貨狀況，即貨物能否及時(shí)、完好無損地交付使用，流程改進(jìn)情況，即系統(tǒng)的流程做了哪些改進(jìn)，流程改進(jìn)后系統(tǒng)動(dòng)作效率提高了多少，技能提高警惕情況，即員工掌握了哪些新的工作技能？組織優(yōu)化情況，即員工是否在工作中增加了責(zé)任感，增加的程度如何？不難看出，這里的績(jī)效目標(biāo)是從項(xiàng)目和職能部門兩個(gè)角度出發(fā)來制定的?！胺椒ā边@個(gè)維度主要是關(guān)注員工應(yīng)該具備怎樣的行為方式和能力以確保實(shí)現(xiàn)個(gè)人工作目標(biāo)，主要使用貝爾阿爾卡特核心價(jià)值觀來評(píng)價(jià)員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的能力，從而最終達(dá)成公司的總體業(yè)績(jī)?！胺较颉本S度的目的在于將員工的個(gè)人的發(fā)展需求和企業(yè)的需要破例起來，經(jīng)理人員和員工討論公司近期和遠(yuǎn)期可能需要的技能，將這些技能與員工的優(yōu)點(diǎn)及個(gè)人發(fā)展需要緊密結(jié)合，經(jīng)此幫助員工找出他們的發(fā)展目標(biāo)。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，通過績(jī)效反饋和績(jī)效輔導(dǎo)一步步引導(dǎo)每個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)朝著最初廟宇的目標(biāo)前進(jìn)，到年終績(jī)效考核的時(shí)候，再參照制定的績(jī)效目標(biāo)來進(jìn)行具體評(píng)定。具體來說，假設(shè)某個(gè)員工參與了3個(gè)項(xiàng)目，投入的工時(shí)分別為：20、30、40。每個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理給他的績(jī)效分分別為85，89，92。行為能力等級(jí)分別為