品牌策略案例分析

1、品 牌 戰(zhàn) 略,案例分析部分,案例 成敗“喜之郎”,創(chuàng)立于1993年的喜之郎集團(tuán)有限公司，以40萬(wàn)元起家，進(jìn)入果凍產(chǎn)業(yè)，以其專(zhuān)業(yè)的果凍布丁企業(yè)形象和凌厲的廣告攻勢(shì)，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。從1998年開(kāi)始，喜之郎便逐漸壟斷市場(chǎng)在高峰時(shí)期，喜之郎曾占有70%的市場(chǎng)份額。目前其生產(chǎn)規(guī)模和銷(xiāo)售量均已躍居全球第一，年銷(xiāo)售額已達(dá)15億元以上。,1985年，國(guó)內(nèi)出現(xiàn)了首家果凍生產(chǎn)廠天津長(zhǎng)城食品廠。1986年，深圳市瓊膠工業(yè)公司以“老二”的身份也推出了SAA牌果凍。從1990年起，全國(guó)各地的果凍生產(chǎn)廠家開(kāi)始大批涌現(xiàn)，家庭果凍作坊遍地開(kāi)花。 喜之郎的創(chuàng)始人李永軍敏感地意識(shí)到了果凍市場(chǎng)的巨大潛力，與兄弟李永良、李永魁一

2、起籌集了40萬(wàn)元資金，進(jìn)入尚處于萌芽狀態(tài)的果凍產(chǎn)業(yè)。初創(chuàng)的喜之郎避開(kāi)了果凍市場(chǎng)的啟蒙時(shí)期，選擇了在市場(chǎng)的高速成長(zhǎng)期進(jìn)入，搭上了便車(chē) 。,眾所周知，果凍的技術(shù)含量很低，其行業(yè)進(jìn)入門(mén)檻也低。在1996年以前，這個(gè)行業(yè)還處于“混戰(zhàn)的戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”，當(dāng)時(shí)的金娃、喜之郎、SAA東鵬、深寶等品牌難分高下。 在競(jìng)爭(zhēng)激烈的果凍市場(chǎng)如何才能樹(shù)立行業(yè)權(quán)威地位？喜之郎提出了“果凍布丁喜之郎”的口號(hào)，從1996年起，喜之郎率先在中央臺(tái)投放巨額廣告，來(lái)不斷強(qiáng)化這一概念，在產(chǎn)品和行業(yè)之間建立起一對(duì)一的聯(lián)想 。喜之郎每年僅在廣告上的投入就近1億元，近90的預(yù)算全都投放在電視媒體上，平面媒體上幾乎見(jiàn)不到喜之郎的廣告，公關(guān)促銷(xiāo)活動(dòng)

3、也少之又少。,一直以來(lái)，兒童都是果凍的消費(fèi)主力。因此一開(kāi)始，喜之郎的廣告畫(huà)面就是用兒童作形象代言人，我們可能至今都還記得那個(gè)“茲”地一聲把那水靈靈的果凍吸進(jìn)嘴里的胖乎乎的小男孩形象，那些男孩、女孩們一起練習(xí)芭蕾與柔道的場(chǎng)面。 在“芭蕾篇”和“柔道篇”中，喜之郎的卡通形象和男孩、女孩們一起練習(xí)芭蓄與柔道，形式不僅表現(xiàn)了孩子們的童趣，也體現(xiàn)了喜之郎所代表的兒童健康、快樂(lè)的形象。 喜之郎那個(gè)戴著棒球帽的卡通形象，無(wú)疑就是兒童的化身，在廣告中，喜之郎采取了“讓卡通活起來(lái)”的策略，以?xún)和猜剺?lè)見(jiàn)的形式，吸引兒童的關(guān)注。,喜之郎非常喜慶又有些洋氣的名稱(chēng)，使其在起跑線上就領(lǐng)先了一步，戴著棒球帽的喜之郎卡通形

4、象，讓人倍感親切與溫馨。 觀察喜之郎的電視廣告，都在刻意塑造親切、溫馨的品牌形象，色彩鮮艷，畫(huà)面明朗，氛圍親切，音樂(lè)動(dòng)聽(tīng)。 1998年元旦前，喜之郎公司制作了“新年好”的電視廣告片，它將全年在廣告中出現(xiàn)的主要演員匯聚在一起，共同對(duì)觀眾唱出溫馨感人的“新年好”，這種電影賀歲片的形式加上廣告，表達(dá)出喜之郎的濃濃情誼。,憑借著這些秘密武器，喜之郎一路高歌，攻城掠地，儼然成為行業(yè)領(lǐng)袖 。正如大多數(shù)快速成長(zhǎng)的民營(yíng)企業(yè)一樣，喜之郎集團(tuán)有限公司也不可避免地走上了多元化發(fā)展道路。目前除了喜之郎外，還有水晶之戀、美智子、美能多等品牌。 繼喜之郎之后推出的“水晶之戀”，仍是果凍產(chǎn)品，雖然針對(duì)的目標(biāo)群不再是兒童，而

5、是情侶，但實(shí)際上與喜之郎存在諸多雷同之處。喜之郎在兒童市場(chǎng)站穩(wěn)之后，又推出了“喜之郎Cici”，實(shí)際上將喜之郎由兒童品牌擴(kuò)張到成人品牌。喜之郎請(qǐng)那英做廣告，也是希望借此打動(dòng)成人市場(chǎng) 。,作為全球最大的果凍生產(chǎn)企業(yè)，作為行業(yè)內(nèi)無(wú)可爭(zhēng)議的霸主，喜之郎卻鮮有新聞見(jiàn)諸報(bào)端媒體。 面對(duì)竟?fàn)帉?duì)手的挑戰(zhàn)，喜之郎公司也很少予以回應(yīng)。2002年1月18日，行業(yè)挑戰(zhàn)者金娃食品有限公司在北京舉行“營(yíng)銷(xiāo)研討會(huì)”，手執(zhí)“營(yíng)養(yǎng)果凍”和“社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)”的利器，直指領(lǐng)導(dǎo)者喜之郎。金娃公司總經(jīng)理謝立平說(shuō)：“世界上比恐龍大得多、但滅絕的動(dòng)物比比皆是，大并不可怕?！?謝立平還稱(chēng)，2002年金娃公司將調(diào)動(dòng)資金，加大在廣告方面的投入。對(duì)此

6、，喜之郎公司也悄無(wú)聲息。,思考討論：,歸納出“喜之郎”品牌管理的優(yōu)缺點(diǎn)各是什么？,成功策略：,恰逢其時(shí)的市場(chǎng)進(jìn)入時(shí)機(jī) 果凍布丁一“喜之郎” 專(zhuān)業(yè)化的兒童果凍形象 親情化的品牌傳播策略 失敗誤區(qū)： 過(guò)分依賴(lài)電視廣告 ：在產(chǎn)品的不同生命周期，品牌傳播策略應(yīng)該有所不同，但多少年來(lái)，喜之郎的品牌傳播都沒(méi)有新思路。從喜之郎現(xiàn)行的媒體運(yùn)作來(lái)看，不知如何根據(jù)不同的市場(chǎng)時(shí)期，對(duì)媒體的發(fā)布采取不同的策略來(lái)應(yīng)對(duì)。很難分得出其媒體投入的引導(dǎo)期、調(diào)整期、深入期與維持期。,一旦缺乏大量的廣告支持，市場(chǎng)就會(huì)明顯下滑；為了維持銷(xiāo)量的增長(zhǎng)，只有投放更多的廣告。最終的結(jié)果將是“成也廣告，敗也廣告”。,品牌核心價(jià)值沒(méi)能提煉成一句

7、廣為流傳的口號(hào) ： 品牌的核心價(jià)值定位，是品牌的精神主張，它絕不是陳述某個(gè)產(chǎn)品的屬性，而是挖掘出可以兼容多個(gè)具體產(chǎn)品的價(jià)值主張。它與產(chǎn)品的定位截然不同，產(chǎn)品的定位是著眼于物理層面，而核心價(jià)值則必須是徹底的精神和文化層面的東西，并且隨著時(shí)間的遷移不會(huì)改變。例如海王集團(tuán)的核心價(jià)值是“健康”，白沙集團(tuán)的核心價(jià)值是“飛翔”。,喜之郎將品牌核心價(jià)值確定為“親情無(wú)價(jià)”，卻并沒(méi)有提煉出一句能夠廣為流傳的口號(hào)，以將大量的品牌廣告在消費(fèi)者的心里沉淀下來(lái)，使廣告費(fèi)用浪費(fèi)不少。就像一壺水燒到99時(shí)卻釜底抽薪，半途而廢?！肮麅鑫乙仓伞?，僅僅是一句產(chǎn)品口號(hào)，只能賣(mài)具體的產(chǎn)品，并沒(méi)有達(dá)到精神和文化的境界。 品牌戰(zhàn)線過(guò)

8、長(zhǎng) 一個(gè)品牌的打造，需要投入大量的推廣費(fèi)用，需要幾年甚至幾十年的漫長(zhǎng)時(shí)間，單喜之郎一個(gè)品牌，每年投入的費(fèi)用就上億元，喜之郎還能投入多少資金來(lái)推廣其他三個(gè)品牌？將一個(gè)品牌做強(qiáng)做大，勝過(guò)10個(gè)二流品牌。,品牌定位出現(xiàn)雷同 繼喜之郎之后推出的“水晶之戀”，仍是果凍產(chǎn)品，雖然針對(duì)的目標(biāo)群不再是兒童，而是情侶，但實(shí)際上與喜之郎存在諸多雷同之處。兩者之間的差異性明顯不足，產(chǎn)品大同小異，目標(biāo)消費(fèi)群重疊。引入水晶之戀等多品牌的目的是用不同的品牌去占領(lǐng)不同的細(xì)分市場(chǎng)，聯(lián)手對(duì)外奪取競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額。如果各品牌之間沒(méi)有明顯的差異，就等于自己打自己，毫無(wú)意義。 從兒童延伸到成人，其專(zhuān)業(yè)兒童品牌形象受到損害 低調(diào)公關(guān),

9、麥當(dāng)勞VS肯德基： 中國(guó)的品牌管理對(duì)比,2005年2月18日，英國(guó)食品標(biāo)準(zhǔn)署就致癌物蘇丹紅向消費(fèi)者發(fā)出警告，中國(guó)質(zhì)檢總局緊急通緝致癌染料蘇丹紅一號(hào)，麥當(dāng)勞與肯德基都牽連其中。 16日，肯德基就產(chǎn)品問(wèn)題向消費(fèi)者道歉并表示將承擔(dān)相應(yīng)法律責(zé)任并進(jìn)行賠償。與此對(duì)比，麥當(dāng)勞則一再聲稱(chēng)其產(chǎn)品未用“蘇丹紅”，97%原材料已本土化。兩個(gè)巨頭在中國(guó)應(yīng)對(duì)危機(jī)公關(guān)的風(fēng)格迥然不同。,危機(jī)公關(guān)：由于企業(yè)的管理不善、同行競(jìng)爭(zhēng)、遭遇惡意破壞或是外界特殊事件的影響而給企業(yè)或品牌帶來(lái)危機(jī)，企業(yè)針對(duì)危機(jī)所采取的一系列包括消除影響、恢復(fù)形象的自救行動(dòng)。 危機(jī)公關(guān)可以分成三個(gè)階段： 危機(jī)公關(guān)準(zhǔn)備期： 成立小組 ，在最短的時(shí)間里介入危

10、機(jī)； 確定危機(jī)級(jí)別； 企業(yè)內(nèi)部要統(tǒng)一說(shuō)話的聲音； “無(wú)可奉告”是最愚蠢的處理方式,危機(jī)處理期： 要盡快將危機(jī)真相告知媒體和公眾 把握的原則： 1、事實(shí)雖重要，態(tài)度是關(guān)鍵 2、在24小時(shí)內(nèi)將處理結(jié)果公布于眾 形象恢復(fù)期： 以“誠(chéng)”待人，積極做好善后工作,兩家公司的處理區(qū)別：,中國(guó)的品牌和形象運(yùn)營(yíng)具有獨(dú)特的個(gè)性：一方面民族榮譽(yù)感很強(qiáng)，另一方面媒體具有很強(qiáng)的公信力。這兩個(gè)方面的因素決定了一旦有傷害公眾情感的事件被曝光后，輿論就會(huì)出現(xiàn)一邊倒的情況。 麥當(dāng)勞在中國(guó)的危機(jī)公關(guān)遲緩與不當(dāng)，直接導(dǎo)致品牌的認(rèn)同感降低，這也是在產(chǎn)生落差的一個(gè)重要注腳。,一、 逐鹿中國(guó)的爭(zhēng)鋒落差,20世紀(jì)90年代以來(lái)，在這個(gè)人口世

11、界第一、最具潛力的中國(guó)大眾餐飲市場(chǎng)，“本為同根生”（同源自美國(guó)）的全球快餐兩大巨頭麥當(dāng)勞與肯德基，在均取得了讓全球其它市場(chǎng)汗顏的驕人業(yè)績(jī)，中國(guó)市場(chǎng)成為帶動(dòng)其全球業(yè)務(wù)發(fā)展的“發(fā)動(dòng)機(jī)”。 從全球范圍看，麥當(dāng)勞和肯德基尚不屬于一個(gè)重量級(jí)：據(jù)美國(guó)食品業(yè)界研究機(jī)構(gòu)Economic對(duì)2003年全美快餐銷(xiāo)售額和餐廳數(shù)量的統(tǒng)計(jì)顯示，麥當(dāng)勞以全美13609家餐廳，銷(xiāo)售額超過(guò)221億美元的業(yè)績(jī)排名榜首；而肯德基則以全美5524家餐廳，銷(xiāo)售額49.36億美元排名第七。,麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營(yíng)快餐聞名遐爾，由克洛克1955年在美國(guó)創(chuàng)辦。1990年10月8日，中國(guó)第一家麥當(dāng)勞餐廳在深圳開(kāi)業(yè)。1992年4月在北京的王府井開(kāi)設(shè)了

12、當(dāng)時(shí)世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳。 截至到2002年第一季度餐廳總數(shù)已達(dá)460多家。在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的14年間，截至2004年底，連鎖店的總數(shù)約為600家。但其發(fā)展速度開(kāi)始迅猛，后期較為緩慢：在20022004的最近三年間，年均新增加店鋪數(shù)僅為47.5家，年增長(zhǎng)率僅為25左右，低于開(kāi)始的38%的年增長(zhǎng)率。,據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)2003年資料統(tǒng)計(jì)，截止到 2002 年底，麥當(dāng)勞在中國(guó)店鋪數(shù) 543 個(gè)，銷(xiāo)售規(guī)模為 32 億元人民幣。據(jù)此算，麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)的單店年均營(yíng)業(yè)收入則約為600萬(wàn)/年。 肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，也是第一家進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地的西式快餐連鎖集團(tuán)。截止2004年12月14日，隨

13、著海南三亞肯德基餐廳的開(kāi)業(yè)，肯德基在中國(guó)已達(dá)到了1200家。至此，肯德基在中國(guó)的開(kāi)店數(shù)達(dá)到了老對(duì)手麥當(dāng)勞的兩倍。從2002年每月9家連鎖店開(kāi)張的速度到2003年每月25家連鎖店開(kāi)張。從北京前門(mén)第一家店開(kāi)始，到三亞的1200家店，肯德基用了17年時(shí)間；在19972004年的黃金發(fā)展期，肯德基從216家速增至1200家，年均增長(zhǎng)速度高達(dá)70。,同樣來(lái)源的資料統(tǒng)計(jì)，截止到2002 年底，百勝（其中90以上來(lái)自肯德基）在中國(guó)的店鋪總數(shù)為902家，銷(xiāo)售規(guī)模為73億元人民幣。依此類(lèi)推：肯德基在中國(guó)市場(chǎng)的單店年均營(yíng)業(yè)收入則約為800萬(wàn)/年。 除去肯德基較早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)3年外，兩者在共同發(fā)展的14年間，無(wú)論是

14、餐廳擴(kuò)張速度與最終發(fā)展數(shù)量，麥當(dāng)勞一直落后于肯德基。2001年，雙方的差距一下子擴(kuò)大到149家，而在20022004的短短三年間，肯德基餐廳的發(fā)展速度與數(shù)量均是麥當(dāng)勞的兩倍以上。,思考：,為什么麥當(dāng)勞在中國(guó)的發(fā)展會(huì)低于肯得基？,1、人群定位之毫厘之差 兩者雖在目標(biāo)人群的選擇上，均為城市家庭，但在構(gòu)成家庭的三大群體（即孩子、年輕父母、年輕男女）上卻有所偏倚：麥當(dāng)勞在2004年變臉之前，一直堅(jiān)持以孩子為中心的家庭，然后才是兼顧父母與年輕男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然后兼顧孩子與年輕父母。兩者似乎雖僅存毫厘之差，但這毫厘之差卻決定了兩者的經(jīng)營(yíng)重心，影響了兩者在餐廳的裝修與布局、產(chǎn)品與選址等諸

15、多環(huán)節(jié)上的細(xì)微差別。,麥當(dāng)勞一直聚焦的是以三元核心家庭為主的目標(biāo)顧客群，并且成功的確立了“家庭”快餐的標(biāo)桿品牌形象，但“兒童”并沒(méi)有直接購(gòu)買(mǎi)力，麥當(dāng)勞要借力“非購(gòu)買(mǎi)力”群體引動(dòng)“購(gòu)買(mǎi)力”群體，就必須在“非購(gòu)買(mǎi)力”群體上投注大量的非盈利性吸附成本，如游樂(lè)場(chǎng)、娛樂(lè)演員等，這部分成本會(huì)隨著市場(chǎng)的挑剔而逐步走高。 “我就喜歡”系列廣告的推廣在麥當(dāng)勞的歷史上是一個(gè)重要的里程碑，從某種意義上來(lái)說(shuō)，麥當(dāng)勞此番品牌大調(diào)整應(yīng)是一次品牌“大換血”，因?yàn)樵谶@次調(diào)整中，麥當(dāng)勞冒險(xiǎn)放棄了其堅(jiān)持了近50年的“家庭”定位立場(chǎng)，將目標(biāo)集聚到了家庭母子消費(fèi)群體上和35歲以下的年輕消費(fèi)群體，并且將策略的中心放在了“年輕人”身上。

16、,2、產(chǎn)品定位之大同小異 肯德基和麥當(dāng)勞在產(chǎn)品定位上存在很大的差異，麥當(dāng)勞以漢堡為主打產(chǎn)品，較為適合歐美人。而肯德基以雞肉類(lèi)的產(chǎn)品為主，更適合中國(guó)人的口味。 在產(chǎn)品的本土化上，肯德基更是不遺余力地滿(mǎn)足中國(guó)消費(fèi)者的不同需求。從20世紀(jì)90年代中期起，肯德基就決意要為中國(guó)人打造一個(gè)合乎中國(guó)人需求的品牌。 2000年肯德基邀請(qǐng)40余位國(guó)家級(jí)食品營(yíng)養(yǎng)專(zhuān)家，成立了“中國(guó)肯德基食品健康咨詢(xún)委員會(huì)”，開(kāi)發(fā)適合中國(guó)人口味的產(chǎn)品。包括：老北京雞肉卷、蕃茄蛋花湯、川香辣子雞、營(yíng)養(yǎng)早餐等，甚至在不少餐廳售賣(mài)起完全本土化的“王老吉”涼茶。,而麥當(dāng)勞引以自豪的標(biāo)準(zhǔn)化和品質(zhì)一致性策略正飽受批判，其食品被指責(zé)為“三高一低”

17、（高脂、高糖、高鹽，低纖維、低維生素）的非健康食品 。 在其美國(guó)本土，麥當(dāng)勞早已是四面楚歌，漢堡王和溫迪在與麥當(dāng)勞價(jià)格戰(zhàn)的對(duì)抗中，毫不遜色。近年來(lái)麥當(dāng)勞雖也強(qiáng)力推出與肯德基類(lèi)似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”，然而在比口味比感覺(jué)的餐飲市場(chǎng)，產(chǎn)品的細(xì)微差異決定了麥當(dāng)勞處于不利的競(jìng)爭(zhēng)位置。 由于缺乏強(qiáng)有力的支持產(chǎn)品本土化的組織保障，麥當(dāng)勞雖也在產(chǎn)品的本土化上不斷推陳出新，但無(wú)論是數(shù)量與速度都始終落后于肯德基（2004年11月底，麥當(dāng)勞才開(kāi)始推出了針對(duì)中國(guó)本土市場(chǎng)的“珍寶三角”）。,3、成本價(jià)格上之據(jù)高起伏 作為快餐，穩(wěn)定的產(chǎn)品價(jià)格一直其經(jīng)營(yíng)持續(xù)穩(wěn)健的象征之一。 肯德基與麥當(dāng)勞兩者在同類(lèi)產(chǎn)品的定價(jià)上，在很

18、長(zhǎng)的時(shí)間里是基本持平的。但時(shí)至2003年6月，麥當(dāng)勞迫于全球業(yè)績(jī)與成本控制的壓力，開(kāi)始揮起了價(jià)格利器，首先是實(shí)施全面的逆勢(shì)漲價(jià)；而在距離整體產(chǎn)品漲價(jià)8個(gè)多月后（既2004年3月），又將近十種主打產(chǎn)品全部砍到五元之內(nèi)，最高降幅達(dá)50%。 而肯德基卻少有如此價(jià)格反復(fù)，一直堅(jiān)持走“合適的價(jià)格與合格的產(chǎn)品”路線。,麥當(dāng)勞產(chǎn)品的成本控制也一直居高不下。在產(chǎn)品的采購(gòu)供應(yīng)上，麥當(dāng)勞傾向其美國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)為中國(guó)提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國(guó)本土發(fā)展供貨商。加上其與必勝客等品牌的供應(yīng)鏈協(xié)同共享效應(yīng)，肯德基在產(chǎn)品成本的控制上也是略勝一籌。 雖然這兩家彼此都視對(duì)方為最重要、最直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但沒(méi)有陷入同質(zhì)化進(jìn)而互打

19、價(jià)格戰(zhàn)的惡性競(jìng)爭(zhēng)中去，卻各以各的方式提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是實(shí)現(xiàn)了雙贏。,案例 既要促銷(xiāo)量，更要樹(shù)品牌 臺(tái)新銀行玫瑰卡發(fā)行策略,臺(tái)新銀行玫瑰卡自1995年7月上市以來(lái)，曾在短短的一年半時(shí)間里突破10萬(wàn)張的發(fā)卡量，臺(tái)新銀行因此成為中國(guó)臺(tái)灣第三大發(fā)卡銀行；而且玫瑰卡成功地區(qū)隔了信用卡市場(chǎng)，并以準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位和一系列獨(dú)特而有針對(duì)性的促銷(xiāo)活動(dòng)建立了玫瑰卡在中國(guó)臺(tái)灣女性信用卡市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。,一、促銷(xiāo)對(duì)象定位 在臺(tái)新銀行加入發(fā)卡行列之前，中國(guó)臺(tái)灣的信用卡市場(chǎng)幾乎是花旗銀行與中信銀行的天下 。 然而經(jīng)由資料顯示，女性持卡人擁有較好的信用歷史，工作穩(wěn)定，發(fā)生呆賬情形少，女性消費(fèi)、者較容易被營(yíng)銷(xiāo)訴求所感

20、動(dòng)，進(jìn)而產(chǎn)生認(rèn)同，尤其是年輕女性較易被新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)所吸引。加之女性消費(fèi)能力的不斷提升，臺(tái)新銀行預(yù)測(cè)女性的信用卡市場(chǎng)將有很大的發(fā)展空間，因此將女性區(qū)隔為臺(tái)新銀行信用卡的主要目標(biāo)市場(chǎng)。,目標(biāo)客戶(hù) ：喜歡煮咖啡，不喜歡煮飯；工作全力以赴，表現(xiàn)一流，男人開(kāi)始習(xí)慣；渴望有女強(qiáng)人成就，又渴望如小女人般受寵；熱情、愛(ài)冒險(xiǎn)，卻又心思細(xì)密；喜歡出國(guó)旅游，會(huì)賺錢(qián)，也會(huì)花錢(qián)，高興就好；有自己的生活品位，有自己的消費(fèi)主張，有專(zhuān)屬于女人的信用卡臺(tái)新銀行玫瑰卡。 促銷(xiāo)策略1:產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)促銷(xiāo),策略2:人員推廣促銷(xiāo) 首創(chuàng)業(yè)務(wù)員現(xiàn)場(chǎng)辦卡 分行推廣 人海戰(zhàn)術(shù) 策略3:數(shù)據(jù)庫(kù)促銷(xiāo) 以銀行現(xiàn)有客戶(hù)進(jìn)行名單促銷(xiāo)活動(dòng) 員工推薦親朋好友申請(qǐng)項(xiàng)

21、目 會(huì)員推薦親友,策略4: 細(xì)分市場(chǎng)促銷(xiāo) 針對(duì)不同的女性開(kāi)展有針對(duì)性的推廣 策略5：異業(yè)促銷(xiāo)運(yùn)用貴賓策略 策略6: 情人節(jié)促銷(xiāo) 策略7: 公關(guān)促銷(xiāo),臺(tái)新銀行玫瑰卡促銷(xiāo)案例 1995/07 玫瑰卡上市 1995/08 七夕情人節(jié)Event-10 000朵玫瑰花，送給女人 1996/02 西洋情人節(jié)Event-15 000顆巧克力，送給女人 1996/04 提出“認(rèn)真的女人最美麗”主題廣告“女醫(yī)師篇” 1996/08 第二代玫瑰卡上市 七夕情人節(jié)Event15000瓶玫瑰花茶，送給女人 主題廣告“天山農(nóng)場(chǎng)篇” 發(fā)卡突破80000張 1996/10 推出“尋找第100000個(gè)認(rèn)真的女人”活動(dòng) 199

22、6/11 發(fā)卡突破100000張,1996/12 與臺(tái)北市政府舉辦“跨年許愿晚會(huì)” 1997/02 西洋情人節(jié)送出6000張健康美容CD及真鍋咖啡貴賓卡 1997/08 推出“最聲情的情人節(jié)玫瑰鵲橋傳情意”活動(dòng) 1997/07 推出的（女?dāng)z影師篇） 1997/08 玫瑰表星情星座版玫瑰卡上市 1997/11 推出“認(rèn)真的女人，寵愛(ài)自己”活動(dòng) 1998/05 開(kāi)始推出主題篇三個(gè)認(rèn)真的女子 1998/09 成為第一家推出“終身免年費(fèi)”的名牌信用卡 1998/12 累計(jì)有效卡為550000張 1999年 玫瑰卡電視廣告主題曲主唱人高慧君小姐推出認(rèn)真的女人最美麗專(zhuān)輯唱片 2000年 推出“玫瑰七夕，瓶

23、傳愛(ài)意”活動(dòng),芙蓉王:王者之道 -十年品牌策略解密,2004年6月，中國(guó)500最具價(jià)值品牌排行榜顯示，芙蓉王品牌價(jià)值進(jìn)入行業(yè)排名前5位。2004年，芙蓉王單品銷(xiāo)售額突破80億元，銷(xiāo)售達(dá)到191萬(wàn)箱，年增長(zhǎng)速度超過(guò)50。 一向神秘低調(diào)，不事張揚(yáng)的芙蓉王，成為經(jīng)濟(jì)學(xué)家、企業(yè)家、營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家們競(jìng)相研究的對(duì)象。芙蓉王君臨天下的秘密武器是什么？,產(chǎn)品之道 芙蓉王觀點(diǎn) 品質(zhì)源于細(xì)節(jié)，一流的細(xì)節(jié)成就一流的產(chǎn)品。 在開(kāi)放的中國(guó)市場(chǎng)，實(shí)際上已經(jīng)沒(méi)有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)之分，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)就是國(guó)際市場(chǎng)，所以芙蓉王一直以來(lái)都是以國(guó)際品牌的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求自己。 芙蓉王的推出抓住了一個(gè)千載難逢的歷史機(jī)會(huì)，填補(bǔ)了一個(gè)稍縱即逝的市場(chǎng)空白

24、。,以鄧小平同志南巡為標(biāo)志，國(guó)內(nèi)的改革開(kāi)放進(jìn)入了一個(gè)前所未有的新時(shí)期，高端香煙呈現(xiàn)巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 在當(dāng)時(shí)的香煙市場(chǎng)，高檔香煙有中華，每包為30元或60元；其次是紅塔山、555等，每包10-15元；5-10元的品牌則集中在白沙、紅河等。 我們不難看出，20-30元的市場(chǎng)是一個(gè)空檔，沒(méi)有一個(gè)成功的品牌，在營(yíng)銷(xiāo)學(xué)上，這叫做空白市場(chǎng)，是產(chǎn)品進(jìn)入的最佳機(jī)會(huì)點(diǎn)。,一、從優(yōu)秀到卓越 在芙蓉王的眼里，品質(zhì)的內(nèi)涵不僅包括產(chǎn)品質(zhì)量，還包含產(chǎn)品功能、特點(diǎn)、可信賴(lài)度、服務(wù)度、高品質(zhì)的外觀等多個(gè)方面 。 在煙葉的選擇上，芙蓉王堅(jiān)持人工選料，做到不留缺陷。例如，制造一大箱藍(lán)軟芙蓉王，需要5000多片煙葉，而這5000多

25、片煙葉是通過(guò)人工從50多萬(wàn)片煙葉中精選出來(lái)的。 芙蓉王不斷提高科技含量，融入國(guó)際著名煙草專(zhuān)家、調(diào)香專(zhuān)家的前沿思維和作法，采用獨(dú)特低溫處理工藝，以保持優(yōu)質(zhì)煙草的自然特征。在煙葉醇化、微生物技術(shù)、降焦工程、梅拉德反應(yīng)、防偽技術(shù)等多個(gè)課題上相繼采用新工藝、新技術(shù)，為“芙蓉王”源源不斷地注入科技含量。,二、從高端到頂端 在我國(guó)，品牌各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年的情況屢見(jiàn)不鮮，更迭現(xiàn)象嚴(yán)重沒(méi)有進(jìn)行品牌更新是問(wèn)題的根源。 芙蓉王的產(chǎn)品策略是，永遠(yuǎn)與時(shí)代同呼吸，既緊跟潮流，又引導(dǎo)潮流。在產(chǎn)品創(chuàng)新上，芙蓉王一路奔跑，從最初芙蓉王，到藍(lán)蓋芙蓉王，再到藍(lán)軟芙蓉王，完成了一次又一次的創(chuàng)新，創(chuàng)造了一個(gè)從高端到更高端的產(chǎn)品奇跡。 細(xì)

26、數(shù)著芙蓉王的流芳?xì)q月，我們可以得出其產(chǎn)品延伸的精華：緊扣時(shí)代脈搏，永不停歇地開(kāi)創(chuàng)市場(chǎng)所需之產(chǎn)品。,營(yíng)銷(xiāo)之道 芙蓉王觀點(diǎn) 使一個(gè)產(chǎn)品稀缺難求，你可能獲得超值的回報(bào)。感謝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們雖然令我們跑得更累，但也讓我們跑得更快。 一、大打進(jìn)攻戰(zhàn) 二、體育營(yíng)銷(xiāo)策略 關(guān)聯(lián)、強(qiáng)化原則 三、高檔精品營(yíng)銷(xiāo)策略在一定的物價(jià)階段使一個(gè)產(chǎn)品稀缺難求，你可以賣(mài)出天價(jià)，這是高檔精品營(yíng)銷(xiāo)的至理名言,傳播之道 芙蓉王觀點(diǎn) 過(guò)度曝光是對(duì)品牌的傷害，芙蓉王要做到的，就是讓需要它的人知道它 芙蓉王積極參與公益事業(yè)，但也決不是見(jiàn)好事就做 一、口碑傳播策略 1995年3月23日的芙蓉王北京拍賣(mài)，全國(guó)13個(gè)省市與常德卷煙廠簽訂了購(gòu)銷(xiāo)合同。一時(shí)之間，王者之氣彌漫神州大地。,之后，又策劃了在華天酒店夜總會(huì)的拍賣(mài)，結(jié)果是1500元一條。在芙蓉王被炒得風(fēng)風(fēng)火火之時(shí)，常德卷煙廠又在報(bào)紙上刊登了一則嚴(yán)正聲明，聲明指出，鑒于芙蓉王已被某些地方大肆炒作，有的地方甚至賣(mài)到了100