建立更有道德的企業(yè)文化

1、建立更有道德的企業(yè)文化 公司治理準(zhǔn)則在大量涌現(xiàn)，商業(yè)道德也是個迅速發(fā)展的行業(yè)。但公司行為改變了嗎？丑聞還是層出不窮：近幾個月來，花旗集團 (Citigroup)、美國國際集團(AIG)、大眾 (Volkswagen)以及SK公司(SK Corp)，都不得不在行為不道德的指控面前為自己辯護(hù)。與此同時，公司董事薪酬和向離職高管支付昂貴分手費的現(xiàn)象有增無減，而公司業(yè)績卻沒有任何相應(yīng)改善。演員們把提詞掌握得更好了，但他們似乎忘了劇情。為什么會這樣？對于財務(wù)和商業(yè)上嚴(yán)重的道德缺陷，我們能夠做些什么？應(yīng)當(dāng)做些什么？如今，許多公司董事會采取的報酬形式都是股票或股票期權(quán)，在這種環(huán)境下，多數(shù)公司丑聞都涉及做假帳

2、，以使股價不斷上漲。另外，首席執(zhí)行官們承受著來自基金經(jīng)理與分析師的空前壓力，要他們“達(dá)到預(yù)期的數(shù)字”，這就是問題的關(guān)鍵。董事會與下級部門的激勵結(jié)構(gòu)，以及咨詢公司的商業(yè)戰(zhàn)略，都使公司發(fā)展與合乎道德的行為方向背道而馳，而且必須指出，這也與公司長期業(yè)績的方向背道而馳。普通的金融市場參與者與商界人士在提出道德問題時，感覺他們會受到懲罰，而不是支持。在美國，“薩班斯-奧克斯利”法案(Sarbanes- Oxley Act)沒有充分解決這種個人激勵與合乎道德行為之間的失調(diào)。該法案規(guī)定，公司對首席執(zhí)行官和首席財務(wù)官要有一套道德準(zhǔn)則，這是想當(dāng)然地以為，可以通過立法讓公司循規(guī)蹈矩?？墒鞘屡c愿違，自安然(Enro

3、n)事件以來，立法與治理準(zhǔn)則的大量增加，反而鼓勵了公司建立一種合規(guī)文化，使問題變得更加糟糕。今天，道德與治理已被簡化成了打勾練習(xí)，許多準(zhǔn)則也成了玩世不恭的公關(guān)任務(wù)。有太多董事會把這個任務(wù)交給了公司道德官，道德官則又將定義公司價值觀的任務(wù)外包給了咨詢公司。隨后，這些“價值觀”又被公司董事與雇員忽視，被認(rèn)為是毫無意義的吹噓。雖然不是每家公司都這么玩世不恭，但即使是那些認(rèn)真對待道德問題的公司，由于兼并、產(chǎn)業(yè)剝離及裁員可能帶來的企業(yè)變化，也很難讓雇員堅守核心價值觀。僅僅依靠法律還不足以確保公司行為不會違背更廣泛的社會利益。法律確定的總是最低要求的普通規(guī)范，與經(jīng)濟和市場的變化比起來，仍顯落后。而且公司活

4、動還有外在性的副作用，目前仍未得到市場以及法律法規(guī)的充分監(jiān)管。因此，我們需要比法律更高一層的合乎道德的行為，特別是在那些經(jīng)理人面臨兩難選擇的灰色地帶。要講商業(yè)道德的另一個更深層理由是，信任是商業(yè)關(guān)系以及市場有效運行的根本。當(dāng)信任崩潰時，經(jīng)濟就會萎縮。受合同約束的交易越多，商業(yè)過程就會變得越麻煩，成本也越高，因為所有事情都不得不經(jīng)過談判才能達(dá)成協(xié)議，而且必須引入法律程序并強制執(zhí)行。簡單地說，道德標(biāo)準(zhǔn)是一種替代公司內(nèi)部控制以及外部監(jiān)管的低成本選擇。如今，許多金融界人士都在費力地適應(yīng)運作、市場以及信貸風(fēng)險方面的新規(guī)則，可他們應(yīng)該記住，道德在風(fēng)險管理的宏觀與微觀層面都能發(fā)揮作用。安達(dá)信(Anderse

5、n)、安然與世通(WorldCom)的破產(chǎn)，都展示了道德蕩然無存時會出現(xiàn)什么情形。正因如此，恢復(fù)信任并建立更有道德的企業(yè)文化，是值得我們努力的目標(biāo)。這意味著要規(guī)范個人行為，但我們不要忘了個人行為背后的公司激勵措施。 去年，MORI在英國的一次調(diào)查顯示，僅有42%的機構(gòu)投資者在得到提示后表示，在做投資決定時，它們會考察企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是否誠實和正直；而在沒有提示時，這一數(shù)字下降到了 6%。機構(gòu)投資者的短視傾向，實際上可能助長企業(yè)的不道德行為?；蛟S我們需要進(jìn)行更廣泛的研究和分析，來幫助投資者衡量不道德行為，并評估其長期后果。這不是白日做夢，而是業(yè)內(nèi)一些領(lǐng)先基金管理公司最近宣布的強化分析倡議(Enhance

6、d Analytics Initiative)的目標(biāo)之一。與此同時，我們?nèi)匀恍枰⒅馗淖儌€人行為，這一點很重要。畢竟，做出不道德決定的是個人，而不是看不見的企業(yè)實體。當(dāng)經(jīng)理人制定道德標(biāo)準(zhǔn)時，讓企業(yè)上下所有員工都參與進(jìn)來至關(guān)重要。如果一份道德標(biāo)準(zhǔn)沒有經(jīng)過討論，就從高層傳達(dá)下來，理當(dāng)遭到員工質(zhì)疑。經(jīng)理們還必須明確指出，為了達(dá)到目標(biāo)并贏得業(yè)務(wù)而不惜一切代價的做法，是對公司宗旨的公然違抗。他們應(yīng)該避免重蹈安然的覆轍，即只要某個違規(guī)行為有助于增加企業(yè)盈利，那個違反規(guī)定價值觀的人就受到英雄般的待遇。同時，經(jīng)理們也必須用實例來證明，他們不希望員工一旦走出公司大門，就把道德價值拋諸腦后。 據(jù)總部位于倫敦的商業(yè)

7、道德研究中心 (Institute of Business Ethics)稱，有道德的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備的品質(zhì)是：坦率、公正、勇敢、誠實、善于傾聽。如果所有經(jīng)理人都具備這些品質(zhì)，那就太棒了(這倒真是個白日夢)。但比個人魅力更有效的，是一個合理的、能讓人行為符合道德標(biāo)準(zhǔn)的框架。我們認(rèn)為，這做起來并沒有聽上去這么難。一個簡單的起點是，決策者應(yīng)照例對所有商業(yè)決定都提出質(zhì)詢，比如該決定是否會對任何人造成傷害，是否受到了某些潛在利益沖突的影響，以及是否有不利于他人的圖謀等。那些在上一個股市繁榮期被指犯了濫用市場交易時機的人們，也許忘記了第一個問題。在那次股市繁榮時期向客戶吹噓新股發(fā)行的人們，則沒有考慮第二個問

8、題。當(dāng)花旗銀行(Citibank)的歐洲公債交易商們試圖在2004年9月份操縱市場，從中牟利時，或許沒有問過自己第三個問題。 對某些人來說，確保他們規(guī)規(guī)矩矩的唯一途徑就是嚴(yán)厲的司法懲治。但對多數(shù)商界人士來說，問出正確的問題才是讓道德文化真正有效的起點。本文摘自迷失的道德指南針：商業(yè)及金融道德實考(The Missing Moral Compass: A Reality Check On Business and Finance Ethics)一書，作者約翰?普倫德(John Plender)、阿維納什? 佩爾紹德(Avinash Persaud)，該書將于今年年底出版。道德框架“薩班斯-奧克斯利”法案和其它法律所規(guī)定的道德規(guī)范錯綜復(fù)雜，很可能讓企業(yè)道德簡化為打勾練習(xí)。我們推薦一種更簡便的方法：以下這五個簡單的問題，提供了最低限度的道德框架。無論答案是什么，如果經(jīng)理們和員工連這些簡單的問題都不問，那你就等著出問題吧。 從員工、股東、交易對方、客戶，到更大范圍內(nèi)的社會和環(huán)境，這一商業(yè)決定都將影響到誰？這一決定是否會傷害到任何受影響的人？你能否做些合理的事，來減輕這種傷害？你的行為是否具有欺騙性？如果你站在交易對方的立場，你會這么認(rèn)為