管理流程設計與管理流程再造培訓教材

1、管理流程設計與管理流程再造引言【本講重點】流程再造（BPR的概念與產(chǎn)生背景 流程再造的意義流程再造的基本原則在變革的世界中與時俱進。安達信公司宣言第1講流程再造管理的第三次革命【本講重點】流程再造（BPR）的概念與產(chǎn)生背景 流程再造的意義流程再造的基本原則 在變革的世界中與時俱進。安達信公司宣言流程再造（BPR的概念與產(chǎn)生背景1 .概念Hammer）教Champy）提出了管理 ngineering） 的概 從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、20世紀90年代，美國麻省理工學院邁克哈默（Michael 授和CSC管理顧問公司的董事長詹姆斯錢皮（James 流程再造（BPR 即 Business Pr oce

2、ss Ree 念，即對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計， 服務和速度等方面獲得進一步的改善。L企業(yè)流程再逹由曾仕美麻省理工曙院 計算機教授的Hsaiflier博士在IMG年 岌表干強儀商業(yè)評論的再綣不是S動化, 而星1爲開始”一文申首決援出 隨肩他棗賤眼t于9$年舍著再一書，理華命的宣為副標題， 從而起了世賽性的RM研宛液本人皺C商業(yè)囲刊（aujioesE 別為九十年代聶卓越的管理丸師之一， 井與煦輙廠道械眷為EFR的先HE和欄威 r如果進一步擴大企業(yè)流程再造的概念，就不僅僅是對流程進行再造，而是要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。規(guī)范化企業(yè)一定要有非常規(guī)矩

3、的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。管理規(guī)則最重要的就是 它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序，流程被規(guī)范化以后，在一段時間內(nèi)是固定不變的。管理的三次繭*:第一坎是泰勒斯提出的科學管理.第二坎革命是別年代0本61五丿1|爲為代表的企業(yè) 家推行的全百質(zhì)量管理，即TQC-第三坎革命是流程再造，epBPRo流程再造的意義通過對企業(yè)原有業(yè)務流程的重新塑造，包括進行相應的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競爭力。實現(xiàn)企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)， 企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變?！景咐?】假如做一個手術需要四個小時，流程再造專家通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其中一個小時用于病人

4、的麻醉，相當于 在手術室白白浪費了一個小時的時間。由于手術室有很多非常昂貴的設備，一個小時的折舊費可能就是幾 百美元；而且麻醉期間并不需要無菌，完全可以在手術室旁邊設一個麻醉室，這樣一來，手術室占用的時 間從四個小時縮短為三個小時。原來每天可以做四個手術占用十六個小時，現(xiàn)在可以完成五個手術。假如 一次手術收費5 000元，那么現(xiàn)在一天就可以多收入 5-000元?！景咐?】福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就設立了一個擁有500名員工的貨款支付處。后來福特公司發(fā)現(xiàn)，日本馬自達汽車制造公司的一個分公司也有這樣一個貨款支付處，但只有5名工作人員,福特公司非常奇怪，派人去考察。經(jīng)過調(diào)研，發(fā)

5、現(xiàn)是由于馬自達的信息管理自動化程度很高的原因。于是 福特公司強化了自動化管理，把員工人數(shù)從500人縮減到125人，節(jié)省了一大筆資金。2.流程再造的背景世界犧的晉理理絶莒遍認為.企業(yè)丙世適用于3洪企業(yè)： -英是問題叢生，右螳而臨ft機的金業(yè)；濡二養(yǎng)畏啞環(huán)轄優(yōu)看克機的企出； 英長正;it于我展S峰，再進是為了枸 程新的兗爭代翳，大幅農(nóng)趨越兗爭對手.愴 占下一輪競爭的制畜點-當前企業(yè)面臨的“三C”挑戰(zhàn)（因為顧客、競爭和變化這三個詞的英文字頭都是C，所 以我們叫做“三C”挑戰(zhàn)）：來自顧客的挑戰(zhàn)。 顧客越來越精明，要求也越來越高，他們需要個性化的服務， 因此要求企業(yè)研發(fā)個性化的產(chǎn)品，滿足不同層次的客戶需

6、求。企業(yè)要不停地圍繞降來自競爭的挑戰(zhàn)。中國加入WTO給企業(yè)帶來非常嚴峻的挑戰(zhàn)。低成本和提高經(jīng)濟效益與同行企業(yè)進行競爭。來自變化的挑戰(zhàn)。 世界經(jīng)濟形勢和競爭規(guī)則不斷變化，科技高速發(fā)展，企業(yè)要及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，增強競爭優(yōu)勢。3.目的提高運行效率。例如原來的流程需要10天才能完成，在對中間某個環(huán)節(jié)做出某些調(diào)整和改革后，7天就可以完成流程了。提高經(jīng)濟效益。例如經(jīng)過改造后，原來500元的成本現(xiàn)在只需要 300元就足夠了。流程再造的基本原則以顧客為中心。顧客的青睞是企業(yè)的財福。 只有最大限度地滿足顧客， 才能贏得市場。 以價值為導向。流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟運行效率。以人為本。流程再造過程不是某個人的

7、個人行為，而是整個團隊共同努力進行整合的結(jié)果，所以要堅持以人為本的團隊式管理?！咀詸z】關于流程再造的思考:(1)你的企業(yè)是以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)嗎?是口否口(2)簡述你的企業(yè)來自顧客、競爭和變化三方面的挑戰(zhàn)。(3)你現(xiàn)在能想到你的企業(yè)有哪些地方需要并有可能進行改造嗎?【本講小結(jié)】流程設計的基礎是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設計、職能的分解、崗位設置、崗位描述。流程再造的意義就是企業(yè)對原有的業(yè)務流程進行重新塑造，包括對一些資源重新進行整合；更重要的是通過流程的再造,把原有的以職能為中心的傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變成以流程為中心的新型管理，提高經(jīng)營效率和效益。對價值鏈改造的核心實際上是流程改造。因為價值鏈除擁有主導流

8、程外，還有一些輔助流程，這些流 程都需要重新進行整合。實施價值鏈管理的目的也是提高運行效率。業(yè)務流程是為特定顧客或市場提供特 定產(chǎn)品或服務而實施的一系列精心設計的活動?！拘牡皿w會】引言【本講重點】流程再造的組織條件 管理團隊的建設 員工激勵機制的重建 組織發(fā)展的階段性危機 較高的期望是任何事情成功的關鍵。薩姆沃爾頓(19181992年)，(沃爾瑪零售聯(lián)營商店的創(chuàng)始人)第2講 流程再造的前提和條件【本講重點】流程再造的組織條件 管理團隊的建設 員工激勵機制的重建 組織發(fā)展的階段性危機較高的期望是任何事情成功的關鍵。薩姆沃爾頓(19181992年)，(沃爾瑪零售聯(lián)營商店的創(chuàng)始人)流程再造的組織條件

9、組織上具備一定條件才能進行流程再造。組織條件是指組織結(jié)構(gòu)的設計要以顧客為中 心、以流程為導向，建立面向流程的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)?！九e例】房地產(chǎn)公司的工作流程是：買地一一策劃一一規(guī)劃一一設計一一施工一一銷售一一物業(yè)管理，所以它 的部門的設置是：規(guī)劃部一一設計部一一工程部一一銷售部一一物業(yè)部一一售后服務部。組織結(jié)構(gòu)面向流 程，建立面向流程的業(yè)務組織基礎，這是流程再造的條件。房地產(chǎn)公司業(yè)務流程與組織結(jié)構(gòu)示意圖【自檢】職能式管理和流程式管理有什么區(qū)別？請你在認為正確的選項后“”內(nèi)劃“V”組織結(jié)構(gòu)是否正確(1)職能式組織結(jié)構(gòu)層次比較多？比較少？(2 )管理幅度比較寬？比較窄？(3)流程式組織結(jié)

10、構(gòu)層次比較多？比較少？(4)管理幅度比較寬？比較寬？比較窄？關注焦點職能式管理關注的是:流程式管理關注的是:業(yè)務機制是否正確職能式管理形成局部優(yōu)化？ 全部優(yōu)化？流程式管理形成局部優(yōu)化？ 全部優(yōu)化？管理團隊的建設堅持以人為本的團隊式管理。 企業(yè)從領導到員工，形成非常穩(wěn)定的管理團隊，團隊的信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。如果管理團隊的基本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的基礎。通過目標管理，員工能自主地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅持團隊式管理的精髓所在，具備這種思想境界，才具備了流程再造的基礎。流程再造必須建立以人為本的 管理團隊。員工激勵機制的重建獎勵住

11、房、生活用有的激勵弄魏是充井調(diào)動屍工的有效的激勵制度在于調(diào)動員工內(nèi)在的動優(yōu)化薪酬與福利。增加員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金， 品。創(chuàng)造學習與晉升機會。培訓不僅能提高員工的技術業(yè)務水平， 步的欲望。提供合理的晉升機會是公司管理層最重要的工作之一， 位發(fā)揮最大的作用是提高工作效率的關鍵。更能激發(fā)員工學習與進 讓有能力的人在合適的崗提供優(yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）。良好的工作環(huán)境能有效地提高工作效率，企業(yè)獨特的組織文化能使員工融入到企業(yè)中去，真正成為企業(yè)的一份子。能夠最大建立員工股權收益機制。高級管理人員的股份期權制和一般員工持股制度， 程度的刺激員工的工作熱情。建立員工參與管理

12、、提出合理化建議的制度。提高員工主人翁參與意識。建立合理的獎懲制度。對優(yōu)秀員工的勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如進行會議表彰、發(fā)榮譽證書、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導和評選星級標兵等；對犯有過失、錯誤，給企業(yè) 造成經(jīng)濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的員工，給予警告、經(jīng)濟處罰、降職、降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。組織發(fā)展的階段性危機在企業(yè)的發(fā)展過程中，總存在著一些危機。進行流程再造就是要為企業(yè)的員工建立一種 危機感，使他們感覺到有很大的壓力，必須不斷進行管理變革，才能不被別的企業(yè)擊垮。表2- 1 組織發(fā)展的階段性危機表第一階段一一領導權的危機第一個階段企業(yè)剛剛建立，只有幾個員工。這個時候，哪個人創(chuàng)造力

13、強，就會在 這個小的管理團隊里起到重要作用，這幾個人競爭領導權形成危機。第二階段一一自主權的危機第二個階段企業(yè)有了發(fā)展，團隊相對穩(wěn)定。部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理或地區(qū)經(jīng)理想 辦法能夠取得自主權，爭奪集權跟分權之間的關系， 這時候主要是自主權的危機。第三階段一一控制權的危機如果企業(yè)再發(fā)展大一點,高層領導就要對企業(yè)進行全面控制,出現(xiàn)控制權的危機。第四階段一一官氣的危機企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)就會老化，領導官氣十足，這時候，形成一種官氣危 機。第五階段一一其他危機競爭對手給你帶來的危機。市場規(guī)則變化帶來的危機。1建立危機感意義建立危機感是流程再造的前提條件。讓員工感覺到，我有危險，我所在的企業(yè)有危險。員工

14、就有責任感，主動要求不斷進行變革，幫助企業(yè)渡過難關，這樣的企業(yè)將來一定會成為好企業(yè)。假如員工沒有危機感，企業(yè)是很危險的。有的員工對企業(yè)不關心， 老板發(fā)錢就干，不發(fā)錢就走。如果70%勺員工有這種思想，那這個企業(yè)想要建設好是很困難的。如何建立危機感審視經(jīng)營環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，找出危機所在。在公開場合向員工表述這種危機，向員工灌輸危機意識。80%勺工做出行為傳遞危機信息一一象征性行為，例如因為經(jīng)營形勢不好，給員工發(fā) 資。這樣建立危機感，使員工意識到要努力。2. 每三年修訂一次企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃隨著市場變化，不斷修改長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。一般企業(yè)需編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；而高新技術企業(yè)要編

15、制三年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，因為行業(yè)環(huán)境變化很快。 制定的發(fā)展規(guī)劃每年都應該重新分析研究一下，兩年做一小改動，三年做一大改動。3. 企業(yè)文化建設流程再造的另一個前提條件是要求有很好的企業(yè)文化，或者稱為企業(yè)的人文環(huán)境。企業(yè)的價值觀。企業(yè)要建立一個良好的價值觀，要求從高層領導到基層員工，對價值觀有著共同的認識。魅力型的領導。企業(yè)要有魅力型的領導。比如早上上班，領導來得比誰都早，并主動 做一些準備工作，員工一看領導早都來了，絕對不敢遲到。樹立以員工為核心的團隊管理思想。要建立以人為本的思想管理團隊。建立員工間的溝通體系。要建立員工與員工之間、上級與下級之間的溝通體系。建立一個良好的工作氛圍。制定員工的行為

16、規(guī)范?！咀詸z】企業(yè)內(nèi)部有穩(wěn)定的領導團體， 注重以人為本的觀 念。是否現(xiàn)有的員工激勵機制能夠有效地調(diào)動員工的工是否判斷是否滿足選擇并判斷你的企業(yè)是否急需進行流程再造，在中用“V”選出真實處境。作熱情。員工愿意主動為公司發(fā)展出謀劃策， 感。有較強責任是否組織發(fā)展到哪個階段的危機？領導權的危機 自主權的危機 控制權的危機 官氣的危機其它危機企業(yè)員工能夠切實感受到危機感， 感。產(chǎn)生較強責任是否你對企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和工作環(huán)境滿意嗎？是否織條件流程再造的組【本講小結(jié)】這一講主要介紹流程再造的前提和基礎，流程再造所需要的組織條件，管理團隊的建設，對于員工的 激勵機制，良好的人文環(huán)境，建立員工危機感，經(jīng)常研

17、究和修訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立良好的企業(yè)文化。管 理流程再造的概念擴展到整個企業(yè)的再造，所以管理流程再造也叫做企業(yè)再造或企業(yè)重組?！拘牡皿w會】引言【本講重點】流程圖的有關問題繪制流程圖生活中的一條原則：如果一件事情我不能在5分鐘之內(nèi)解釋清楚，我就不會去使 用它。-菲利普克羅斯比（由公司經(jīng)理轉(zhuǎn)成的福音傳道者）第3講流程圖的繪制方法【本講重點】流程圖的有關問題 繪制流程圖生活中的一條原則：如果一件事情我不能在5分鐘之內(nèi)解釋清楚，我就不會去使用它。菲利普克羅斯比（由公司經(jīng)理轉(zhuǎn)成的福音傳道者）流程圖的有關問題1. 流程圖的通常畫法一一矩陣式流程圖表3-1矩陣式流程圖總裁運營總監(jiān)生產(chǎn)管理部長物流公司經(jīng)理營銷

18、公司經(jīng)理子公司的經(jīng)理123456789橫坐標表示部門和崗位的名稱，從左上角開始，級別從高向低逐步下降。 部門或者崗位的名稱也要編碼，一般用英文字母表示，比如總裁用A,部門總監(jiān)用B,生產(chǎn)管理部用C, 物流中心用D,營銷公司用E,工廠或者子公司用F等等。1、2、3、4、5、6、7、縱坐標是時間順序，即先做何事，后做何事，按照時間順序編為 8 9、10。2. 流程圖的層次第一個層次是公司級的。即全公司的主導業(yè)務流程、公司的決策流程等。第二個層次是職能部門的。例如人力資源管理、財務管理、審計、生產(chǎn)管理、計劃管 理流程等。第三個層次是某一個部門內(nèi)部的。例如人力資源管理中的員工管理、薪酬管理、培訓管理及考

19、核管理流程等。3. 流程圖的編號XXX （表示第X個層次的第XXX張圖）。公司代號一一X （表示第X個層次） 一-編號為管理信息化提供依據(jù)。在ERP等系統(tǒng)里，編號代表節(jié)點。節(jié)點一定要有編號，而且這個編號是唯一的。流程圖下面要注明公司名稱、編制單位、編制人和密級。 標明流程圖的頁數(shù)。注明流程的主管部門。4. 圖示方法流程圖不要太復雜，一般只用三種圖形：橢圓，只表示開始和結(jié)束兩個節(jié)點。矩形，表示任務。菱形，表示判定。例如審批這種環(huán)節(jié)都用菱形。第一種圖形第二種圖形第三種圖形進口、出口與交叉通常矩形和菱形都要求有進口和出口，如果只有進口沒有出口，或者只有出口沒有進口，都說明流程圖有問題。一些工作做完以

20、后， 并不一定和其他人有關系，就要用一條曲線表示結(jié)束。例如某計劃總裁批準后，交檔案室存檔，就要用虛線和表示結(jié)束的橢圓形連接。兩條線交叉時用拐彎的箭頭，表示兩條線并未相交，不存在節(jié)點。5. 管理標準和管理表單管理標準是一種表格，與流程圖相匹配，是對流程圖的解釋。第一欄是任務名稱。第二欄是跟流程圖對應的節(jié)點。流程圖中不明白的地方，依據(jù)節(jié)點查管理標準。第三欄是任務程序和重點，也是最核心的一欄。例如年度生產(chǎn)計劃表有三個程序，第一個是生產(chǎn)管理部編制的公司生產(chǎn)計劃，第二個是報運營總監(jiān)審查的程序，第三個是報公司總經(jīng)理審批的程序。管理表單就是對各種管理工作規(guī)定的規(guī)范化表格。設計表格時要考慮與管理信息化系統(tǒng)相關

21、聯(lián)，要有節(jié)點號。6. 繪制流程圖的步驟第一步描述公司原來的管理流程。第二步 重新界定參與流程的部門和范圍。流程再造的前提是組織結(jié)構(gòu)的流程化，哪個環(huán)節(jié)發(fā)生變動，都要重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。例如物流中心跟銷售公司合并了，流程圖就要重新界定。7. 繪制流程圖的原則完整性。描述流程時要表達完整，對各個環(huán)節(jié)不要遺漏和重復。簡明性。圖文表達要簡潔明了，如果原有的流程看起來不簡潔，或者不清楚，在描述的時候要注意把這幾個流程矩形方塊用紅筆圈一下，提示那將是改造的對象。便于計算機操作。重點是流程圖、節(jié)點的編號和管理標準的制作等。繪制流程圖【案例】編號：HL-L-tW2部門窯稱咚司逹程名稱公司主導業(yè)知丸柱層次1槪更主導

22、業(yè)務管哩營銷部生產(chǎn)技術部 生產(chǎn)主管1戌品庫質(zhì)眾保證d車間財務部AB!CD(EFG!Z1_9合同評審II4勺客戶簽j*訂合同I安排生產(chǎn)111k11按任務單計劃井向11 11L7安排各工r車間下達11*1作組的J任務單1 1 11 1 1工作與客戶結(jié)栽向客戶送的中的檢驗1r1印劇和1后和工11111完工11就材料A庫9嶄級11茫頁第頁編制單位1簽發(fā)人11默日期1圖3- 1公司主導業(yè)務流程示意圖第一階段 市場開發(fā)1. 節(jié)點A 2,市場開發(fā)營銷部進行市場調(diào)查、公關活動及客戶開發(fā)。營銷部業(yè)務員與客戶洽談,獲得業(yè)務定單。將定單報送生產(chǎn)技術部和財務部評審。2節(jié)點B 3、G 3,合同評審生產(chǎn)技術部根據(jù)車間生產(chǎn)

23、能力和生產(chǎn)計劃安排評審營銷部報送的定單。財務部根據(jù)毛利率評審營銷部報送的定單。將評審通過的定單通知營銷部。3. 節(jié)點A 4,簽訂合同營銷部與客戶簽訂合同。根據(jù)簽訂的合同向生產(chǎn)技術部下達承接任務單。第二階段 安排生產(chǎn)1節(jié)點B 5,安排生產(chǎn)計劃生產(chǎn)技術部向車間下達生產(chǎn)任務單和限額領料單。2. 節(jié)點E 5,車間生產(chǎn)按任務單向各班組下達生產(chǎn)任務。各班組安排生產(chǎn)計劃。3節(jié)點E 6,印刷或后加工按照定單的要求安排印刷或后加工生產(chǎn)。持限額領料單領取紙張和生產(chǎn)輔料。質(zhì)檢員進行生產(chǎn)過程中的檢驗。4. 節(jié)點F 6,發(fā)放材料物資供應部及時按生產(chǎn)需要發(fā)放材料。5. 節(jié)點D 6,生產(chǎn)過程中的檢驗質(zhì)量保證部的質(zhì)檢人員參與

24、生產(chǎn)過程檢驗,隨時把好質(zhì)量關。進行各次檢驗的原始記錄。6. 節(jié)點D 7,完工檢驗質(zhì)量保證部根據(jù)質(zhì)檢要求完成出廠檢驗工作。將成品運送成品庫。需要補印和返工的產(chǎn)品,由車間下達補印單。7. 節(jié)點C 7,成品入庫將成品入庫。根據(jù)合同的交貨種類、日期等做好詳細記錄。第三階段 交貨1節(jié)點B 7,送貨生產(chǎn)技術部根據(jù)營銷部與客戶商定的交貨時間安排送貨。將客戶收貨的簽收單送交營銷部。2.節(jié)點A 7,結(jié)款 客戶驗收貨物。 與客戶結(jié)款。3. 節(jié)點G 8,收款財務部及時向客戶回收貨款。 財務部同營銷部催付應收賬款。反饋與修改流程圖繪制完畢，首先需要試用。試用過程中要注意收集反饋信息，重點是檢查存在的問題。通過反饋的信

25、息改進流程圖。收集反饋信息與修改流程的過程。確定最終流程?！咀詸z】重新觀察圖3 - 1,按照文中提示的三階段進行分析，確定每個節(jié)點的意義，加深對流程圖結(jié)構(gòu)和表 現(xiàn)方式的認識。(1)根據(jù)你的理解和文中三階段對各節(jié)點的描述，畫出案例中的公司主導業(yè)務流程示 意圖。(2)依據(jù)文中的例子繪制自己公司的業(yè)務流程圖?！颈局v小結(jié)】流程再造的過程分成兩大階段：第一階段是對原有流程的描述；第二階段是實施改造，提高運行效率 和經(jīng)濟效益的階段。對于剛剛建立的新公司，叫做流程的設計。流程圖有很多模式，但大家要習慣于本講推薦的這種規(guī)范化的模式。首先學會讀懂流程圖，根據(jù)節(jié)點 和節(jié)點間相互關系，還原業(yè)務流程。在繪制流程圖時，

26、注意完整性、簡明性和便于計算機操作原則，學習 利用流程圖的標準圖示，按照層次將流程描繪清晰。在確定最終流程之前，有必要反復試用，根據(jù)反饋及 時修改和調(diào)整流程?！拘牡皿w會】引言【本講重點】關鍵流程及增值活動現(xiàn)有流程的診斷過程不是他們找不到解決問題的辦法，而是他們不能發(fā)現(xiàn)問題所在。格羅弗克利夫蘭（18371908年）（美國總統(tǒng)）第4講現(xiàn)有流程的診斷【本講重點】關鍵流程及增值活動現(xiàn)有流程的診斷過程 不是他們找不到解決問題的辦法，而是他們不能發(fā)現(xiàn)問題所在。格羅弗克利夫蘭（18371908年）（美國總統(tǒng)）關鍵流程及增值活動選擇關鍵流程每家企業(yè)都有一些特有的管理習慣，并非所有的流程都有問題，可能只有部分流

27、程存在問題，而有較大問題的流程稱為關鍵流程?？冃У牡拖滦砸灰涣鞒踢\行效率很低，直接影響其它流程正常運行。位置的重要性一一某流程對企業(yè)來說很重要，就要很好地對這個流程進行檢查研究。 例如企業(yè)的決策流程非常重要，就一定要建立科學的決策程序。落實的可行性一一流程改進之后，應該較容易落實，很快給企業(yè)帶來效益。符合以上三個原則的流程叫做關鍵流程。特別要重點分析下列流程、資源與現(xiàn)象：耗時過長的流崔.與多個就程相關的.被多流程使用的共皐覺源. 與公司自經(jīng)發(fā)生的車大失溟和事故有關的就程. 對自然過崔的人為分離*過麥的信息交逍,.資料 兀長和重復傳送.為了應對未來的不確定因素而過麥的備份.例如: 庫存及發(fā)沖資毎

28、.緩沖資源不僅包1物啟資源，也包 括信息，現(xiàn)金或者多余的工扎.過多的監(jiān)廉和控制帶來過髙的管理穩(wěn)用*由于管 理者對員工不信任，設置了很多的審核和監(jiān)控流程； 另一方而，許多監(jiān)控流程是沿襲過去的老傳統(tǒng)，沒有 人真正的思考監(jiān)控流程的合理性“企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)返工和重震勞動，在問題出現(xiàn)的早 期不能及時發(fā)現(xiàn)和更正在問題暴露出來后不得不尋找關鍵流程的技術方法一一需求和準備程度分析矩陣1效表現(xiàn)與重要性的矩陣高重要度低集中捅力于此二.保持目前績效三.不重要1四.重要度很低低績效圖4-1績效表現(xiàn)與重要性矩陣圖 橫坐標表示績效，縱坐標表示重要度。第一象限重要度最高，績效又最低，該流程一定要改造。第二象限績效高，重要度也高

29、，需要保持目前狀態(tài)。 第三象限重要度低，績效也低，可以不管。第四象限績效很高，重要度很低，也不是太重要。2.程對顧客的重要性矩陣高實施再成本低h四低性.娶.Jg 二圖4-2流程對顧客的重要性矩陣圖橫坐標表示流程對顧客的重要性，縱坐標表示實施再造的成本。第四象限對顧客非常重要，實施成本也很低，應該先做。任何兩個因素都可以做成矩陣，然后進行比較。兩種方第二象限雖然對顧客很重要，但是實施再造成本很高，可以暫時不實施。 上述兩個矩陣是一種思維方式。法都可以通過打點來確定。10%，其余近90%屬于非增值活動。這些非增值的活 正確的做法是將增值活動通過提高和3.值與非增值活動 據(jù)統(tǒng)計，流程中增值的活動通常

30、不到 動不能隨便刪除，否則流程本身的有序性就被破壞了。 改造，重新組成一個更加有效的流程，盡量把非增值的活動減到最少。現(xiàn)有流程的診斷過程嘀定需要改造 的關謎節(jié)點雖化現(xiàn)南iit程與幷它企業(yè)類圖4-3現(xiàn)有流程診斷過程識別關鍵流程，確定需要改造的流程。確定關鍵流程中的關鍵點，流程圖是由很多節(jié)點組成的，分析哪個節(jié)點需要改造。盡可能量化現(xiàn)有的流程。與其它企業(yè)或者類似的流程企業(yè)相比較。【案例】快餐店的主導業(yè)務流程有 3個環(huán)節(jié):接受顧客購買生產(chǎn)顧客 所需快餐提供給顧客快餐第一個環(huán)節(jié)是接受顧客的購買。第二個環(huán)節(jié)是生產(chǎn)顧客所需求的快餐。第三個環(huán)節(jié)是把生產(chǎn)好的快餐提供給顧客。這三個環(huán)節(jié)的關鍵點是生產(chǎn)快餐。生產(chǎn)環(huán)節(jié)

31、難度最大，對時間和質(zhì)量要求更高?！景咐磕撤b公司的業(yè)務流程是:流程中有很多工序，應該說都可這個流程的關鍵點需要通過市場銷售情況來進行分析。能成為關鍵點。主要分析市場的選擇性。 如果該廠在未進行市場分析的情況下把布全都染成了黃色，也許只能賣掉10%造成很大的經(jīng)濟損失， 這時候就可以將染色作為關鍵點，對流程進行改造：裁剪完了根據(jù)市場供求來染色，再縫制和銷售。如果款式是關鍵點，就不能先裁剪。【自檢】根據(jù)你所在企業(yè)的實際情況填寫下表:可能出現(xiàn)問題的流程企業(yè)中相應存在的問題如何改進與 改進方法耗時過長的流程與多個流程相關的，被多個流程使 用的共享資源與公司曾經(jīng)發(fā)生的重大失誤和事 故有關的流程為了應對未

32、來的不確定因素而過 多的備份過多的監(jiān)控帶來過高的管理費用企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)返工和重復勞動【本講小結(jié)】這一講主要介紹流程診斷，即如何尋找關鍵流程和關鍵點。通過績效高低、重要程度和可行性等原則 來判別關鍵流程；通過市場銷售情況和其它一些外界因素來分析并找出關鍵流程的關鍵點?！拘牡皿w會】引言【本講重點】 流程的再設計 新流程的全新設計變革和變得更好是兩件不同的事情。比爾蓋茨（生于1955年）（微軟創(chuàng)始人）第5講流程的再造與推動【本講重點】流程的再設計 新流程的全新設計 變革和變得更好是兩件不同的事情。比爾蓋茨（生于 1955年）（微軟創(chuàng)始人）流程的再設計對原有的流程進行改造叫做流程的再設計?；?。I是整合、

33、A是自動流程的再設計有四個措施，即ESIAE是清除、S是簡化、清除 簡化 整會 自動化E (E1 iminiidej S (S impl i fy)I (Integrale)A (Automale)圖5-1流程再設計示意圖清除企業(yè)圍繞價值鏈所進行的所有活動中，只有20%左右屬于增值活動，其余80%左右屬于非增值活動，非增值活動中的10%- 20%是無效活動。無效活動首先要予以清除?！景咐科髽I(yè)會議，特別是在國有企業(yè)中，占用了很多時間。有的單位，一周五天都有會。例如一個有6-000多員工的大型國有企業(yè)，每季度都要連續(xù)開三天會，下屬單位的經(jīng)理、書記、各董事、工會主席都要參加， 最多的時候參會人員達

34、到 170180人。有些人從外地坐飛機來， 住旅館的費用，以及每天中午的免費午餐， 每一次會議都要花很多錢。實際上這三天的會議一天足夠了，甚至一天都用不了。日本企業(yè)的會議非常簡單，提前三天把會議內(nèi)容全都打印好發(fā)給大家。開會的時候，可能只是一個秘 書在主持會議，只討論重點問題，一兩個小時足夠了。簡化簡化就是使工作流程盡量簡單。例如，醫(yī)院把劃價和收款兩個環(huán)節(jié)合并成一個。我國無論政府部門還是企業(yè)，工作流程非常繁瑣。企業(yè)復雜的業(yè)務流程往往是由業(yè)務本 身的目標需跨部門協(xié)同工作而造成。由于部門之間的界限， 造成業(yè)務環(huán)節(jié)上的重復、 業(yè)務時間上的停滯、信息上的冗余和業(yè)務過程中的阻隔。例如，北京給新車檢測上牌照

35、需要有26個部門的蓋章，往往需要一整天的時間。不搞那么復雜行不行？有沒有能夠簡化或合并的，能不能把26個窗口減少到15個，這就是簡化要做的工作。在業(yè)務進程中應域盡*減少那些不増慣的環(huán)節(jié)*但也有特殊情況.例如在中國釆購中的審批環(huán)節(jié)亠朮是企業(yè)難以辭決的問題.呆購流程應該最簡化.但為了避免盟箱操作，企業(yè)就不得不設S這個審批部分同時又出現(xiàn)了“縣官年如現(xiàn)管-的怪現(xiàn)象.因配簡化業(yè)務就程還要希慮企業(yè)現(xiàn)實悄況 的更求.整合整合就是對流程進行研究后的重新排列，即原先的若干種不同的職位或任務被整合或壓縮為一種，該合并的合并，該去除的去除，對流程重新進行整理。1 為了消除公文旅游，應成立一條龍工作小組 這個小組由若

36、干人員組成， 他們應掌握處理有關問題所需的種種技巧。 分散在不同地點的不同部門，現(xiàn)在結(jié)合在一起組成了一個單位。該小組成員之間傳遞信息也有可能出現(xiàn)一些延誤或差錯，但比起不同部門之間傳遞所引起的問題，顯得不那么嚴重。過去，工作成員2 業(yè)務處理速度大大提高流程整合之后，一條龍工作人員或一條龍工作小組需要處理的事務仍然是大量的。但消除傳遞也就意味著消除由傳遞引起的差錯、延誤和重復勞動。以一條龍工作人員為基礎的業(yè)務流程，其處理、解決問題的速度比它所取代的以流水線為基礎的業(yè)務流程一般要快十倍。3 行政管理費用精簡無差錯地滿足客戶的需要，因此他由于整合后的流程中的工作人員能夠保證及時地、 們不需要過去那樣多

37、的控制。相反，該公司還鼓勵得到授權的工作人員在生產(chǎn)合格的產(chǎn)品或提供合格的服務的同 時，想方設法搞革新創(chuàng)造，不斷地減少周轉(zhuǎn)時間，減低成本。業(yè)務流程整合之后，由于減少了工作人員，留下來的少數(shù)人員對業(yè)務流程負全責，對監(jiān)督任務的執(zhí)行就顯得更加容易，然而，改善管理也就成了業(yè)務流程整合的另一個好處。自動化1工作流程自動化的可能性自動化即管理信息化， 就是用機器和計算機取代手工操作。個人電腦的普及，網(wǎng)絡和電子郵件的廣泛應用使工作流程的自動化成為可能。電腦軟件提供了智能電子表格替代紙張表格的有效方法；數(shù)據(jù)庫為大量過去存儲在文件柜里的數(shù)據(jù)提供了存儲空間；網(wǎng)絡促生了電子郵件，提供了快速高效傳遞信息的方法；計算機與

38、生俱來的計算能力加快了控制、管理和測試工作流進程。2工作流程自動化的意義減少滯后時間很多業(yè)務進程遵循 90?10規(guī)則：典型的業(yè)務進程有 90%的時間是“滯后”的。時間都被消耗在任務的閑置、排隊等待、發(fā)送過程及狀況追蹤上，對業(yè)務而言是無價值的。只有10%左右的時間被用于進程處理，生產(chǎn)力控制軟件有助于降低進程處理的時間。然而，即使進程處理時間降低了 50%對整個進程時間的影響也只有 5%工作流程自動化瞄準的是滯后時間， 如果滯后時間減少 50%整個進程時間就能減少 45%。這就是工作流程自動化為什么是互聯(lián) 網(wǎng)時代提高企業(yè)工作效率的關鍵。提高生產(chǎn)率可通過下述方式提高主產(chǎn)率：通總集中處理任毎（客戶睹）

39、減少任務時問1減少紙 張工作和紙張的傳逋；抑遽總息流井通封連摟戡抿庫電子壷單（1方式減小根犯業(yè)務邏揖關系自動計算和傳翅數(shù)損帶需娶數(shù)據(jù)追掠并組織所有輸任務及所有善與工作浣程的個如任霽處理延遲，則會自動發(fā)出提醒；掘告和文檔自動更新；減少對文書人員的fe執(zhí)并最大限度地釋敲現(xiàn)奇資琨; 現(xiàn)點處理琥值業(yè)務一增值業(yè)勢是現(xiàn)代組繪的心臟. 所育企業(yè)應當重點處理的是哪翌和企業(yè)方向相關詢 業(yè)務，以便優(yōu)化這些流思使之具備競爭優(yōu)勢._證：尊一 i一 5費追蹤業(yè)務進程通過工作流程自動化的軟件， 可以實現(xiàn)以圖形化的方式對業(yè)務進程追蹤， 過電話、貼標簽或其它的手工方式來確定。哪一步。監(jiān)測效率如果無法對重要的工作流程進行監(jiān)測，

40、統(tǒng)提供每一個流程的統(tǒng)計信息， 非常方便地實現(xiàn)流程的最優(yōu)效果。減少紙張消耗很多公司每年花費在打印報表和復印上的辦公紙張消耗費用多達數(shù)萬元， 程自動化的改造能向 “無紙辦公”時代邁出堅實的一大步；而原有表單的電子化， 可以節(jié)約很大一部分打印和存儲的費用。北美的WinbondElectronic Corporation通過應用工作流程自動化平臺，短短四個月減少了 耗，大大節(jié)約了開銷。而不再需要通 例如采購訂單、索引需求等等流程到底進行到了就無從談及控制和提升。 有些工作流程自動化系包括了每一個步驟的時間和成本。通過這一功能，就有可能而通過工作流使企業(yè)又S70%勺紙張消清除簡化整合自動化過量生產(chǎn)表格工

41、作乏味工作等待時間程序團隊數(shù)據(jù)采集運輸溝通顧客數(shù)據(jù)傳輸加工技術供應商數(shù)據(jù)分析庫存流程缺陷/失誤問題區(qū)域表5 -1流程再設計內(nèi)容表重復轉(zhuǎn)換格式檢驗協(xié)調(diào)Who新流程的全新設計進-件 么h 丑 t為什么Why何赴ere何時wwwvwwvw h e n如何H仆百圖5-2 新流程的全新設計示意圖1. 5W1 H在重新設計流程的時候，要考慮5W1H，即誰在什么地點、什么時間做什么，為什么做，怎樣做？這樣能夠把問題考慮得更全面一點。2五個為什么不斷提問，反復提問，每一問都要比原來一問層次更深，這樣才能挖掘我們在流程探討中的一些潛在因素。【案例】某外國彩電公司最近在中國的銷售不太好，為了研究銷售流程在哪個環(huán)節(jié)

42、上存在問題，提出了五個為 什么。為什么某公司搶占了我們的夥電市場？因為他們的價格比我們低為什么我們釣價格不能再f氐？因為我們的優(yōu)勢不是生產(chǎn)這類彩電 為什么我們的優(yōu)勢不是生產(chǎn)這奧彩電？因為我們在中國的生產(chǎn)能力不夠.(4為什么我們在中國的生產(chǎn)能力不驟？因為我們的在華投資不鍬 為什么我們的在華投務不夠？因為我們對中國市場的認識不足.五個為什么?反復追究根源，最終的結(jié)論就是通過提高認識，加大對中國市場的投資， 提醒在流程再造的時候要多加注意對中國市場的認識，這個問題就比較清晰了?！咀詸z】最近某公司銷售的無菌食品頻繁遭到顧客和經(jīng)銷商的退貨，應用“5W1H”方法分析在生產(chǎn)和庫存環(huán)節(jié)上可能出現(xiàn)的問題。并通過

43、“五個為什么”進一步研究如何盡快解決問題，重新樹立品牌形象。你的回答Who誰What，什么Why為什么Where，哪里When何時How如何五個為什么你提出的問題第一個為什么第二個為什么第三個為什么第四個為什么第五個為什么“ P” “D” “C” “A”3.P DCA循環(huán)就是通過市場調(diào)研，對問題進行分析，然后制定一個計劃。 就是執(zhí)行計劃，在執(zhí)行過程中制定一些措施，并且不斷總結(jié)經(jīng)驗。 就是不斷檢查和反饋，發(fā)現(xiàn)問題及時提出調(diào)整意見。檢查處理CAP計劃檢査結(jié)果 是否理想 適當調(diào)整就是進行改進，制定新的標準、策略和計劃。確定改進 制定標準 員工培訓圖5-3 PDCA示意圖4.計劃評審技術簡介計劃評審技

44、術也叫做網(wǎng)絡計劃技術， 但這里的網(wǎng)絡不是指因特網(wǎng)或互聯(lián)網(wǎng)， 而是指它的 圖形像網(wǎng)一樣。用網(wǎng)絡計劃技術，找出最關鍵的路線，然后進行改革。對于流程改造也可以通過這種數(shù)學方法。5 - 4-3-3-2 - 46 - 7-2-3-43 - 2-3-2-3 - 43 - 2-3-2-2 - 1【案例】下圖從開始到結(jié)束一共是 14個結(jié)點，有4條路線: 第一條路線：第二條路線：第三條路線：幵始上* 丄 上 丄* 結(jié)東7 厶 丄紅/第四條路線：圖5-4計劃評審技術與關鍵路線法示意圖假如每一條線結(jié)點跟結(jié)點之間代表的是所需要的天數(shù)，那么這五條路線分別需要21天、22天、17天、13天。根據(jù)關鍵路線法，需要22天的這

45、條路線是關鍵路線，是關鍵流程，就要對這個流程進行改進。如果把這個數(shù)的涵義改為成本，5表示五元錢，依次類推，同樣可以找出一個關鍵流程，然后對成本最大的流程進行再造?！咀詸z】如果下圖中每個結(jié)點代表站點， 節(jié)點之間連線上的數(shù)字代表進入兩站之間的距離，找出關鍵路徑，使從起點A到終點G的路途最短。如果連線上的數(shù)字代表可以在路上收到的貨款，找出另一條關鍵路徑，使從起點A到終點G收到的總計劃評審技術的三階段表5-2計劃評審技術的三階段第一階段是時間的優(yōu)化通過分析找出最長的時間，想辦法縮減，進行時間的優(yōu)化。特別是對產(chǎn)品的 研制、土木建筑工程、電站建設等工期的優(yōu)化。第二階段是有限資源的優(yōu)化 比如只有兩條流水線，

46、如果再增加一條就要投入幾千萬資金。在兩條生產(chǎn)線 的情況下，怎樣實現(xiàn)最優(yōu)化，使時間最短、成本降低，這就是有限資源的優(yōu) 化。第三階段是成本的優(yōu)化成本的優(yōu)化就是如何使成本最低。只要把各點的數(shù)據(jù)輸進去，計算機相應的 軟件就會自動優(yōu)化?！颈局v小結(jié)】這一講介紹了流程再造的具體措施，主要包括清除、簡化、整合、自動化以及一些數(shù)學方法。清除企 業(yè)非增值流程中的無效流程；簡化使工作流程盡量簡單，去除重復冗余的業(yè)務環(huán)節(jié)；整合能夠提高業(yè)務效 率并減少行政管理費用；自動化大大提高生產(chǎn)效率，降低消耗。除流程再造外，本講還介紹了新流程的全新設計方法，其中“5W 1H”和“五個為什么”等方法能幫助我們分析流程錯誤和改造點，提

47、出改進意見。通過尋找關鍵流程，在關鍵流程中再尋找關鍵點，繼續(xù)進 行流程再造。流程再造的最終目的是提高效率和提高效益?！拘牡皿w會】流程再造的推動流程再造的推動主要是將原有的流程作廢，新的流程要建立和實施。變革就有阻力，阻力主要就是來源于人的思想。變革阻力的來源反對者原因企業(yè)最高層擔心地位下降，擔心 失去控制，不愿意冒 風險，思想僵化中層領導人員不愿意失去部門利 益，擔心失去晉升機 會，失業(yè)威脅一般員工無法適應新流程的 要求，擔心收入下 降，不愿意改變社交 圈克服阻力方法主要有:1：認真對待2：抓住要害3：具體問題具體處理如何避免失誤在流程再造的過程中應當盡量避免失誤，比較謹慎地去做這些工作，改造

48、的 各個環(huán)節(jié)，我們要和其他的干部研究，得到大家的認同。避免失誤的方法主要有：1：慎重對待2：循序漸進3：顧全大局4：與人力資源管理相結(jié)合5：與企業(yè)文化建設相結(jié)合引言本講重點】管理流程與管理信息化 流程再造是實施管理信息化的基礎 管理信息化系統(tǒng)的運用ERF在中國我們正站在一場革命的邊緣，這場革命的意義不亞于導致工業(yè)社會產(chǎn)生的 革命。從某種意義上說，我們也許是站在懸崖的邊緣。這場革命是環(huán)境革命，是 基因革命，是數(shù)字革命。然而，它們首先是信息革命。加里哈默爾和普拉哈拉德（作家和咨詢師）第 6 講 流程再造與管理信息化本講重點】管理流程與管理信息化 流程再造是實施管理信息化的基礎 管理信息化系統(tǒng)的運用

49、ERP 在中國我們正站在一場革命的邊緣， 這場革命的意義不亞于導致工業(yè)社會產(chǎn)生的革命。 從某種意義上說， 我 們也許是站在懸崖的邊緣。這場革命是環(huán)境革命，是基因革命，是數(shù)字革命。然而，它們首先是信息革命。加里哈默爾和普拉哈拉德（作家和咨詢師）管理流程與管理信息化管理工作的各個信息孤島需要形成網(wǎng)絡， 從而實現(xiàn)管理信息化。 管理信息化就是管理工 作的電子計算機化。近一兩年來，互聯(lián)網(wǎng)技術使使人與人之間的溝通更加人類又面臨新的產(chǎn)業(yè)革命。 互聯(lián)網(wǎng)技術建立起信息高速公路， 快捷，人類生活發(fā)生了根本性的變化。管理信息化系統(tǒng)使原來手工工作能夠快速進行，提高了流程運行效率，降低了成本。流程再造是實施管理信息化的

50、基礎軟件公司往往只懂計算機編程，并不了解電力行業(yè)、銀行金融業(yè)務、土木建筑工程等。網(wǎng)絡公司只按照客戶提供的工作流程來編軟件或建造局域網(wǎng)，不會顧及流程運行效率。 有的客戶公司并不懂流程再造，所以提供給網(wǎng)絡公司的流程是需要改造的傳統(tǒng)管理流程。相輔相成的， 平就不會高；因此，實施管理信息化系統(tǒng)，首先要做好流程再造，即BPR流程再造和管理信息化是它們之間互相制約，又互相提高，如果沒有流程再造，那么管理信息化系統(tǒng)水反之， 管理信息化程度高， 又能促進流程的改造， 使流程效率提高， 降低成本。電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（ED P）、管理信息系統(tǒng)（MIS）、決策支持系統(tǒng)（DSS）、 （ESS） 等等的興起，使我們得以采

51、用規(guī)范化的自動化措施，加強了大部分管理信息化系統(tǒng)的運用近年來，經(jīng)理支持系統(tǒng)處理過程，幫助精簡業(yè)務處理步驟，縮短了響應時間，提高了流程的動作效率和效果。管理為什么要實現(xiàn)信息化 企業(yè)決策的需要 企業(yè)不能盲目地決策， 一定要依靠大量的準確數(shù)據(jù)資料作為基礎， 需要沒有污染的綠色 信息做支持。管理信息化也叫做“一把手”工程，就是給領導提供決策依據(jù)。要求企業(yè)市場競爭的要求 加入世貿(mào)組織以后， 交往更廣泛， 世界的各個角落都可能有貿(mào)易伙伴或客戶， 能夠很快提供大量信息。管理信息化對企業(yè)是一個生死攸關的問題 加入世貿(mào)組織以后， 企業(yè)在世界的各個角落都有貿(mào)易伙伴、 原材料的供應商或客戶。 這 就要求我們能夠在外

52、界環(huán)境不斷變動的情況下， 最迅速快捷的提供大量的信息， 為領導提供 決策的依據(jù)， 因此管理信息化是非常重要的。 企業(yè)的領導人應該在這些方面更新觀念， 有改 革意識，有管理變革的決心。問題和狀況1傳統(tǒng)手工管理難以解決的問題任務吃不了 一一能力吃不飽 生產(chǎn)不均衡一一物流不通暢 加班又突擊質(zhì)量不穩(wěn)定 短缺不配套交貨不按期 生產(chǎn)周期長生產(chǎn)效率低 庫存數(shù)量大資金缺又緊 成本失控制盈虧道不明 信息不共享數(shù)據(jù)不統(tǒng)一 管理不規(guī)范責任難分清 市場摸不準決策少依據(jù) 環(huán)境變化快應付急又疲2. 目前我們企業(yè)的狀況憑證滿天飛一一報表一大堆 一家一個數(shù)責任相推諉 決策無依據(jù)一一老總難指揮3. 單項業(yè)務等同于信息孤島材料部門只掌握了庫存中有多少原材料；生產(chǎn)部門只知道產(chǎn)量是多少；銷售部門、市場部門只對銷售量有概念，這一個一個的單項業(yè)務我們叫做信息的孤島。每一個專門的單項單位、 部門，即使它的運營效率提高了， 也不等于企業(yè)整體效率提高。 比如原材料的供應部門每天購買大量的貨品，隨時隨地都不缺貨，但是并不等于這個企業(yè)就搞好了。如果生產(chǎn)部門生產(chǎn)的東西質(zhì)量不高，銷售部門營銷能力不強， 仍然賣不出去。所以我們需要把各個信