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1、KVP-Kaskaden,介紹,目 錄,什么是KVP-Kaskaden？ Kvp-kaskaden？德語(yǔ).譯成中文意思是連續(xù)的瀑布式的改進(jìn)。(或譯成連續(xù)的階梯式改進(jìn)) 什么是連續(xù)的瀑布式的改進(jìn)？ 研發(fā)的改進(jìn)： （1）發(fā)動(dòng)機(jī)的改進(jìn)：DVVT,可變進(jìn)氣管，氣門升程，廢氣渦輪增壓、汽油缸內(nèi)直噴、雙節(jié)溫器等。 （2）整車的改進(jìn)：ASR驅(qū)動(dòng)防滑系統(tǒng)，ESP電子穩(wěn)定系統(tǒng)，EDS電子差速鎖。 （3）車燈的改進(jìn)：燈光隨動(dòng)系統(tǒng)，燈光的自動(dòng)調(diào)節(jié)系統(tǒng)，透鏡+HID氙氣燈， （4）電器系統(tǒng)的改進(jìn)：自動(dòng)泊車，夜視系統(tǒng)，ACC主動(dòng)巡航，道路保持系統(tǒng)，變道輔助系統(tǒng)，GPS導(dǎo)航系統(tǒng)，抬頭顯示系統(tǒng)。(劇作家高滿堂） 流水線的改

2、進(jìn)： （1）不斷的完善標(biāo)準(zhǔn)操作卡，對(duì)每個(gè)工位進(jìn)行梳理，（2）消除九種浪費(fèi)，（3）消除物 流拆包裝時(shí)間。 （4）器具的擺放、行走路線的優(yōu)化。（5）人機(jī)工程的優(yōu)化。,什么是KVP-Kaskaden,Kvp-kaskaden的目標(biāo)是什么？ Kvp-kaskaden是形成又快又精益的流程，減少通過時(shí)間，按人機(jī)工程布置工位，提高創(chuàng)造價(jià)值工作的比例，從而保證了勞動(dòng)生產(chǎn)率的不斷提高。 KVP-Kaskaden以精益生產(chǎn)為核心，以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向，協(xié)同生產(chǎn)體系各要素，推動(dòng)精益生產(chǎn)實(shí)施的工具，在這個(gè)生產(chǎn)體系中，人位于核心位置。 在KVP-Kaskaden范圍內(nèi)，將優(yōu)化每個(gè)操作過程和每個(gè)工位。其中，關(guān)鍵是減少浪費(fèi)并

3、以創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)替代之，而不是追求更快的干完活。,K A K A 理念 - 十六句箴言,1、拋棄傳統(tǒng)固有的生產(chǎn)思想。,2、思考如何去做好，而不是為何不做。,3、不要尋找借口，從質(zhì)疑現(xiàn)行做法開始。,4、不要等到十全十美，即使只有50%的成功希望也要?jiǎng)邮秩プ觥?5、立即改正錯(cuò)誤。,6、不要花費(fèi)金錢去做改善。 No money；No man；No space。,7、只有遇到困難時(shí)才會(huì)迸發(fā)智慧的火花。,8、問五次為什么尋找真正原因。,9、集眾人智慧而非依賴一個(gè)人知識(shí)。,10、改善的機(jī)會(huì)是永不止境的。,11、細(xì)節(jié)決定成敗。,12、勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。,13、中國(guó)人：想、看、做；德國(guó)人：做、看、想。,14、把能

4、做的先做了，把先做的做好了。,15、One team；One dream；One voice。,16、用戶至上。,什么是KVP-Kaskaden,一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)夢(mèng)想、一個(gè)聲音,不增加錢、不增加人、不增加面積,Kvp-Kaskaden 的幾組名詞解釋,精益料架,物流人員,看板,排序供貨,超市同步料架的擺放,大件空料架準(zhǔn)備,靠近生產(chǎn)線的超市,按生產(chǎn)節(jié)拍磁條車運(yùn)輸供貨,大眾看到豐田和奧迪的改進(jìn)成果,（1）、豐田和通用的單車工時(shí)差距,工時(shí)/車,1951年,1954年,2003年,豐田汽車,通用汽車,差距八倍,20.6,23.6,三年超過美國(guó),a. 不是美國(guó)人付出十倍于日本人的力氣，日本人肯定某些方面有

5、巨大浪費(fèi) b. 通過對(duì)美國(guó)幾大汽車公司的調(diào)查得出結(jié)論：美國(guó)方式不適合日本,首先豐田看到了自己的差距,大眾為什么要推廣kvp-kaskaden,全員參與的QC和創(chuàng)意功夫活動(dòng),（2）、全員參與的改善活動(dòng)是豐田TPS的基石,通過改進(jìn)的不斷積累和標(biāo)準(zhǔn)化，形成豐田的TPS 大野耐一：改善是TPS的核心，沒有改善豐田就沒有優(yōu)勢(shì),公司利潤(rùn)增加,柔性生產(chǎn),消除浪費(fèi),準(zhǔn)時(shí)化,看板管理,標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè),設(shè)備快速準(zhǔn)備,自動(dòng)化,全面質(zhì)量管理,不斷改善暴露的問題,充分發(fā)揮人的作用,此處略、,豐田的TPS,大眾為什么要推廣kvp-kaskaden,三者的關(guān)系,豐田的最高信條：“運(yùn)用思考創(chuàng)造品質(zhì)”,發(fā)揮員工的創(chuàng)意精神,大野耐一

6、：世界一位著名管理專家。 其實(shí)作為一個(gè)企業(yè)，沒有“問題”就是最大的“問題”。 豐田生產(chǎn)方式的強(qiáng)勢(shì)究竟是什么？有三個(gè)層次， 初級(jí)者認(rèn)為“減少庫(kù)存”； 中級(jí)者理解為“發(fā)現(xiàn)問題，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、提高產(chǎn)品質(zhì)量”； 高級(jí)者則認(rèn)為“在為解決出現(xiàn)的問題而反復(fù)作業(yè)期間，沒有發(fā)現(xiàn)問題會(huì)不安，大家都拼命地發(fā)現(xiàn)問題”。,大眾為什么要推廣kvp-kaskaden,認(rèn)識(shí)自己和別人的差距是實(shí)施改善的前提,通過美國(guó)咨詢公司Harbour報(bào)告對(duì)美國(guó)和歐洲汽車工業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率進(jìn)行比較后得出的對(duì)標(biāo)報(bào)告。audi清醒地看到，他們?cè)趧趧?dòng)生產(chǎn)率上同日、韓等國(guó)存在的差距，特別是與日本汽車的差距。,大眾為什么要推廣kvp-kaskaden,

7、Audi公司看到了自己的差距,大眾為什么要推廣kvp-kaskaden,大眾為什么要推廣kvp-kaskaden,1993,改進(jìn)工作（KVP/CIP）,1992,班組工作,1994,1997,1997,1997,1997,1997,1997,2002 目標(biāo)管理,TPM,目視管理,標(biāo)準(zhǔn)化操作,QRK,問題解決技術(shù),物料管理,工位組織,2002 環(huán)境保護(hù),2003 Audi 組織系統(tǒng),2003 質(zhì)量能力分析, 價(jià)值鏈分析,2005 KVP-kaskaden,Audi APS生產(chǎn)管理體系的建立并系統(tǒng)推出KVP-Kaskaden全面推進(jìn),奧迪生產(chǎn)體系（APS）的演變,大眾為什么要推廣kvp-kaska

8、den,Audi Production System,舉例,大眾集團(tuán)通過豐田和audi的改進(jìn) 看到了改進(jìn)帶來(lái)的效率 認(rèn)識(shí)到了自己的差距,通過生產(chǎn)流程優(yōu)化而把勞動(dòng)生產(chǎn)率提高25%，從三個(gè)方面開展工作 階段1: 最少提高15階段2: 最少提高10 階段3: 最少提高10召開一條生產(chǎn)線的研討會(huì)中所使用的參考值如果在階段1所取得的成果 20% ，則取消階段3,通過流程中的質(zhì)量改進(jìn)降低廢品和返修（缺陷數(shù)量）30-50% 減少在制品數(shù)量和工具使用數(shù)量 20% 減少物料周轉(zhuǎn)時(shí)間 從階段2開始 35%,Audi 公司開展 KVP-Kaskaden 的目標(biāo),1. Audi 公司給予我們的啟示,Vw-zirkel

9、 大眾小狐貍改進(jìn),Kvp-kvp 凱森加速改進(jìn),Kvp-kaskaden 凱森不斷改進(jìn),不堅(jiān)持，只會(huì)摔的更狠,1985-1992,1995-2006,2006-,Idea management,集團(tuán)管控，專職專人，從上到下，全員參與,2,什么是KVP-Kaskaden,2018年戰(zhàn)略目標(biāo),到2018年大眾汽車集團(tuán) 愿景：成為全球利潤(rùn)最高，客戶最多的汽車制造商,最佳雇主,客戶滿意度和質(zhì)量最好,稅前銷售利潤(rùn)率高于8%,年銷量大于1000萬(wàn),生產(chǎn)系統(tǒng)的內(nèi)容,原則,基礎(chǔ),均衡生產(chǎn),持續(xù)改進(jìn)，消除浪費(fèi),標(biāo)準(zhǔn)化,工作組織,環(huán)境保護(hù),節(jié)拍原理,以客戶需求 為節(jié)拍,流動(dòng)原理,減少流程時(shí)間,拉動(dòng)原理,拉動(dòng)式 生

10、產(chǎn)流程,完美原則,零缺陷 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 效率,以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的同步型 生產(chǎn)系統(tǒng),成長(zhǎng)的市場(chǎng),飽和的市場(chǎng),飽和市場(chǎng)中的新車型的數(shù)量會(huì)爆發(fā)性增長(zhǎng),1985,2007,百分比,1985,2007,630,需要用靈活的低成本策略來(lái)替代以產(chǎn)量為導(dǎo)向的生產(chǎn)策略。,大眾汽車集團(tuán)將借助最好的生產(chǎn)系統(tǒng) 在2018年成為 以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的同步型企業(yè),KVP-Kaskaden 持續(xù)改進(jìn)過程分步執(zhí)行,Prozessoptimierung 流程優(yōu)化,Produktoptimierung 產(chǎn)品優(yōu)化,Welle 2:第二波: Indirekter Bereich/ Angestellten- Bereich 間接區(qū)域雇員方

11、面,Welle 3:第三波: Produkt- prozess vor SOP SOP前的產(chǎn)品流程,Welle 4:第四波: Lieferanten- management Logistik- kette 配套供應(yīng)商管理 供應(yīng)鏈,KVP-Kaskade是德國(guó)大眾集團(tuán)“2018戰(zhàn)略”的重要組成部分。 一汽大眾嚴(yán)格推行貫徹此戰(zhàn)略，保證中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。,大眾推廣kvp-kaskaden的做法,大眾2018戰(zhàn)略-精益生產(chǎn),勞動(dòng)生產(chǎn)率提升-組織保證,大眾集團(tuán)生產(chǎn)總裁,車間,分公司,工業(yè)工程,組織發(fā)展,班組,生產(chǎn)廠,KaKa推進(jìn),工段,Kaka推進(jìn),支持服務(wù),支持服務(wù),1、形勢(shì)分析,一汽大眾銷量及未來(lái)五

12、年的規(guī)劃,近年來(lái)汽車行業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率迅速下降,汽車行業(yè)的市場(chǎng)集中度分散，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈,(2005年數(shù)據(jù)),一汽大眾看到了自己的差距,大眾為什么要推廣kvp-kaskaden,在大眾2018戰(zhàn)略模式下，,公司現(xiàn)狀,公司目標(biāo),差距,差距就是問題，問題就是潛力,三翻番、兩提高,一汽-大眾生產(chǎn)現(xiàn)狀和未來(lái)目標(biāo)的差距,1、形勢(shì)分析,大眾為什么要推廣kvp-kaskaden,1、形勢(shì)分析,大眾為什么要推廣kvp-kaskaden,2. 只有尋求變革，才是方向,大眾為什么要推廣kvp-kaskaden,不改進(jìn)就是后退,只有改進(jìn)才有發(fā)展,FV-PS,改進(jìn)kaskaden,企業(yè),FVPS對(duì)公司發(fā)展只起維持現(xiàn)狀，只

13、有改進(jìn)我們才能向前發(fā)展,一汽大眾生產(chǎn)體系（FVPS）,大眾為什么要推廣kvp-kaskaden,實(shí)施改進(jìn)、消除浪費(fèi),消除九種浪費(fèi),改進(jìn)工作,生產(chǎn)效率,班組工作,目標(biāo)管理,目視管理,TPM,QRK,工位組織,物料管理,標(biāo)準(zhǔn)操作,FVPS要以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率為目標(biāo)，以消除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)九種浪費(fèi)為目的，把改進(jìn)作為驅(qū)動(dòng)要素，推動(dòng)其他要素共同運(yùn)轉(zhuǎn)，并加速實(shí)現(xiàn)這一過程。,大眾為什么要推廣kvp-kaskaden,生產(chǎn)效率,FV-PS,時(shí)間,企業(yè)發(fā)展,改進(jìn)真正成為FVPS各要素的驅(qū)動(dòng)要素，其他要素將生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng) 給予維持，形成階段性標(biāo)準(zhǔn)，通過改進(jìn)不斷快速推進(jìn)企業(yè)發(fā)展,KAKA改進(jìn),企業(yè)發(fā)展,KAKA改進(jìn),FV-PS,著

14、眼點(diǎn)應(yīng)放在現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)的消除上，不要單一的推行幾個(gè)要素。,大眾為什么要推廣kvp-kaskaden,FVWPS體系,大眾推廣kvp-kaskaden的做法,一汽-大眾總裝車間Kaskade的開展步驟 1，所有班組月初向kaka小組報(bào)活動(dòng)計(jì)劃，由工業(yè)工程科主持人和kaka小組主持人根據(jù)月計(jì)劃選定項(xiàng)目. 2，選定參加本項(xiàng)目的kaka 人員。（工業(yè)工程科主持人、kaka小組主持人、工段長(zhǎng)、班長(zhǎng)、操作者、） 3，對(duì)新組成的小組成員進(jìn)行kaskade培訓(xùn)教材的培訓(xùn)。（個(gè)部門有個(gè)部門的培訓(xùn)資料） 4，開項(xiàng)目 workshop會(huì)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)操作卡、圓點(diǎn)圖、行走路線圖、從消除安全隱患和九種浪費(fèi)、不符合人機(jī)工程的現(xiàn)象入

15、手、完善現(xiàn)場(chǎng)5S、將問題一項(xiàng)一項(xiàng)的列到表中，再一項(xiàng)一項(xiàng)的解決，確定每項(xiàng)問題的負(fù)責(zé)人和解決時(shí)間，涉及到誰(shuí)負(fù)責(zé)的工作就請(qǐng)誰(shuí)參加kaka小組活動(dòng)，直到問題解決項(xiàng)目完成。（前提是必須有各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持和專職的kaka人員） 5，每項(xiàng)課題完成后要開成果發(fā)布會(huì)。 6，每月所有完成的項(xiàng)目要進(jìn)行評(píng)比。 7，評(píng)上的項(xiàng)目要進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)。 8，新品kaskade ,(anlaof wokshop)kaka人員配合項(xiàng)目組人員一個(gè)工位一個(gè)工位的梳理，研討從消除九中浪費(fèi)、完善現(xiàn)場(chǎng)5S、消除不符合人機(jī)工程的現(xiàn)象開始。,大眾推廣kvp-kaskaden的做法,參與人員根據(jù)具體工序確定而且必須在整個(gè)培訓(xùn)期間聽候調(diào)遣,工長(zhǎng)是負(fù)責(zé)人

16、并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)！ (目標(biāo) 15%),工長(zhǎng),每班次一名員工,產(chǎn)品部,物流,質(zhì)保,生產(chǎn)規(guī)劃,工業(yè)工程科,經(jīng)理人員,主管,有需求時(shí)才參加的人員,100%參加的人員,KVP-Kaskade workshop的參與人員,KVP主持人,大眾推廣kvp-kaskaden的做法,大眾推廣kvp-kaskaden的做法,合理化建議- KVP2 . kvp-kaskaden的區(qū)別,KVP-Kaskade 開展工作流程,目標(biāo)制定,KVP-Kaskade總體培訓(xùn)方法/理念,主持人進(jìn)行準(zhǔn)備工作,WS第一步,WS第二步,WS第三步,WS第四步,WS第五步,WS第六步,回顧前一天工作 繼續(xù)商討，形成措施清單及具體實(shí)施步驟，包

17、括材料設(shè)計(jì)圖紙 初步評(píng)估改進(jìn)后的成果 繪制改進(jìn)后節(jié)拍平衡板 總結(jié)當(dāng)天工作,回顧前一天工作 進(jìn)行節(jié)拍平衡 實(shí)施改進(jìn)措施（短期） 明確措施負(fù)責(zé)人（長(zhǎng)期） 著手制作匯報(bào)材料 形成改進(jìn)后的新文檔：標(biāo)準(zhǔn)化操作卡、圓點(diǎn)圖、現(xiàn)場(chǎng)工位照片、節(jié)拍平衡板）、現(xiàn)場(chǎng)物料平面圖 總結(jié)當(dāng)天工作,回顧前一天工作 實(shí)施改進(jìn)措施 完成匯報(bào)材料并練習(xí) 成果匯報(bào) 就本期WS和小組成員進(jìn)行反省 分發(fā)相關(guān)資料 和生產(chǎn)線交接工作職責(zé),長(zhǎng)期措施的實(shí)施及跟蹤 A3表在辦公室懸掛,小組成員互相介紹 明確小組分工及小組長(zhǎng) 明確工作時(shí)間 九大浪費(fèi)培訓(xùn) 各小組現(xiàn)場(chǎng)查找浪費(fèi) 匯總浪費(fèi) 總結(jié)當(dāng)天工作,回顧前一天工作 針對(duì)浪費(fèi)進(jìn)行研討、明確浪費(fèi)種類及數(shù)量

18、、形成表格 八種方法培訓(xùn)及案例展示 頭腦風(fēng)暴、制定解決措施 總結(jié)當(dāng)天工作,培訓(xùn)對(duì)象包括主管、工長(zhǎng)、班長(zhǎng)、員工 至少提前兩周前可集中進(jìn)行 使用VW Konzern統(tǒng)一培訓(xùn)材料,和主管溝通工作計(jì)劃 通知相關(guān)人員WS時(shí)間 準(zhǔn)備好如下的文檔資料：標(biāo)準(zhǔn)化操作卡（操作順序卡、現(xiàn)場(chǎng)測(cè)時(shí)表、行走路線圖）、圓點(diǎn)圖、現(xiàn)場(chǎng)工位照片、改進(jìn)前的節(jié)拍平衡板）、現(xiàn)場(chǎng)物料平面圖,同車間經(jīng)理、主管共同確定WS的目標(biāo),WS第七步,對(duì)WS改進(jìn)后的現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行審核，保證更改后的流程能夠得到實(shí)施,大眾推廣kvp-kaskaden的做法,“K-K在行動(dòng)”實(shí)施情況,大眾推廣kvp-kaskaden的做法,KVP-Kaskade Well 1

19、Stufe1開展工作八大模塊,大眾推廣kvp-kaskaden的做法,1. 生產(chǎn)過剩,九種浪費(fèi),6. 動(dòng)作浪費(fèi),5. 庫(kù)存,4. 加工過程,3. 搬運(yùn),2. 等待時(shí)間/停臺(tái),7. 制造不良,8. 溝通的浪費(fèi),9. 人機(jī)工程,生產(chǎn)過程中的九種浪費(fèi)介紹,大眾推廣kvp-kaskaden的做法,1.,生產(chǎn)過剩,生產(chǎn)過剩就是 生產(chǎn)目前沒有需求的東西或提前將需求變現(xiàn)將其存庫(kù)。 （生產(chǎn)過剩造成的浪費(fèi)可誘發(fā)其它浪費(fèi)，我公司內(nèi)部應(yīng)給予足夠的重視） 后果是 .存放這些產(chǎn)品的料架、存放場(chǎng)地， 倉(cāng)庫(kù)、工位間或工位與倉(cāng)庫(kù)間的搬運(yùn)、防生 銹處理及庫(kù)存管理需要增加的工時(shí)等。 . .超過需求量的生產(chǎn)，需要額外的工時(shí) 與設(shè)備

20、，造成電力、油等的浪費(fèi)，并預(yù)先消耗了 材料與零件。 . 出現(xiàn)廢、返品需要重復(fù)生產(chǎn)或批量返修產(chǎn)生的工時(shí)消耗等等.,9種浪費(fèi),等待指的是 . 沒有供給所需的材料 . 機(jī)器設(shè)備失靈 . 生產(chǎn)線作業(yè)分配不均 . 等待設(shè)備循環(huán)結(jié)束 危害 . 附加成本 . 質(zhì)量差 不能按時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃，造成管理 混亂和工人的大量加班，增加人工成本、管理成本等,9種浪費(fèi),搬運(yùn)指的是 .因運(yùn)輸過程的路徑、器具、時(shí)間等設(shè)計(jì)不佳 造成 . 成本費(fèi)用（時(shí)間、運(yùn)輸工具等） . 潛在的損壞可能性 . 潛在的尋找過程。,根源：工位組織不合理 生產(chǎn)計(jì)劃不均衡 設(shè)備布局不合理 檢驗(yàn)頻次過高 物流規(guī)劃不合理 危害： 物流成本過高,9種浪費(fèi),加

21、工過程的浪費(fèi)指的是 無(wú)助于達(dá)到產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或過高的質(zhì)量要求的加工。 現(xiàn)象： . 多余的加工 . 多余的檢查、控制 . 多余的簽字 . 多余的搬運(yùn) 過高的材料和加工精度要求 設(shè)備選型 機(jī)器空轉(zhuǎn) 設(shè)備能力不匹配 設(shè)備故障率高 根源：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)組織管理過程不合理 危害：增加產(chǎn)品及設(shè)備成本,今天100合格,9種浪費(fèi),庫(kù)存意味著 . 由被束縛住的資本產(chǎn)生的成本費(fèi)用 . 附加的場(chǎng)所需求 . 附加的處理 . 潛在的缺陷來(lái)源 . 問題會(huì)被掩蓋 占用大量的廠房面積和資金 被企業(yè)界稱之為萬(wàn)惡之源,庫(kù)存的浪費(fèi) 工序間的在制品超過需要的數(shù)量、或購(gòu)入數(shù)量過多的零件而產(chǎn)生的存貨。,9種浪費(fèi),動(dòng)作的浪費(fèi)是 .指作

22、業(yè)中不產(chǎn)生附加價(jià)值的人的動(dòng)作。 . 走路（員工走很長(zhǎng)的路） . 彎腰 . 轉(zhuǎn)動(dòng)、延展身體 尋找工具 .員工額外的拆包裝工作等 后果是： 加大員工疲勞、操作時(shí)間，員工抱怨 勞動(dòng)、工作不符合人機(jī)工程學(xué)、產(chǎn)品質(zhì)量差,不良的工位組織 設(shè)備布局的缺陷 工位器具不合理 工具擺放不正確,案例：手空閑、作業(yè)動(dòng)作停止、動(dòng)作過大、步行距離過長(zhǎng)、轉(zhuǎn)身角度過大 、坐下和站起動(dòng)作、彎腰動(dòng)作,9種浪費(fèi),生產(chǎn)出了有缺陷的零件，會(huì)導(dǎo)致： . 返工 . 附加的運(yùn)輸 . 附加的檢查/控制 . 返工所需的場(chǎng)地 根源：設(shè)備精度不夠、操作者未執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)操作、工藝問題等 這種浪費(fèi)特別需要負(fù)責(zé)生產(chǎn)過程的相關(guān)人員增加關(guān)注度,制造不良是指. 生

23、產(chǎn)出廢品和返修品。導(dǎo)致加工時(shí)所需的材料、 能源、設(shè)備以及人工費(fèi)等浪費(fèi)，加大企業(yè)負(fù)擔(dān)。,9種浪費(fèi),溝通的浪費(fèi)是指. 溝通不暢或溝通過多，信息存量沒有構(gòu)成雙方相互理解的狀態(tài) 根源：流程問題 觀念和意識(shí)問題 計(jì)劃不周 溝通雙方理解的偏差 危害：浪費(fèi)資源 造成對(duì)問題理解的偏差，工作不能及時(shí)開展。,$&#%.,？.？,9種浪費(fèi),人機(jī)工程浪費(fèi)指的是 由于設(shè)備、工裝、夾具等未按人體工程學(xué)原理設(shè)計(jì)、制造，導(dǎo)致生產(chǎn)過程中員工產(chǎn)生的動(dòng)作浪費(fèi)。 根源：在設(shè)計(jì)時(shí)對(duì)人機(jī)工程考慮不夠 危害：增加工人的勞動(dòng)強(qiáng)度，危害員工身體健康 降低員工的工作效率，降低產(chǎn)品的制造質(zhì)量,9種浪費(fèi),視頻,大眾概覽-5S,分類,清潔,保持,目視

24、化,標(biāo)準(zhǔn)化,5s,改進(jìn)前,改進(jìn)后,5s,步驟,分類,清潔,目視化,標(biāo)準(zhǔn)化,保持,練習(xí): 少了哪個(gè)數(shù)字？,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,19,15,13,16,18,12,14,11,20,17,20,怎么做?,5s,在工作設(shè)計(jì)中，人機(jī)工程意味著通過有目的的工作系統(tǒng)的組織創(chuàng)造一種人、生產(chǎn)設(shè)備以及工作對(duì)象最佳共同效應(yīng)，同時(shí)考慮到人的效能和需求。 在人機(jī)工程的工作設(shè)計(jì)中，讓工作適應(yīng)人居于首位。原則上也要進(jìn)行檢查，是否人的個(gè)性特征與每一種工作的要求相適應(yīng)，或者可能通過練習(xí)、培訓(xùn)或者資質(zhì)訓(xùn)練得以改善。,人機(jī)工程,設(shè)計(jì)適合人體的工作崗位和流程 保持所有員工的健康狀況和可持續(xù)的工作能力 避免員工

25、超高負(fù)荷 保持戰(zhàn)斗力/提升員工滿意度 考慮到人口老齡化問題 通過符合人機(jī)工程的工作崗位設(shè)計(jì)提高經(jīng)濟(jì)性,人機(jī)工程,一個(gè)特別深的彎腰身體姿勢(shì)，含有導(dǎo)致背部損傷的高度風(fēng)險(xiǎn),在肩膀和臀部高度范圍內(nèi)工作,彎腰將導(dǎo)致脊柱過度受力,提高料架高度零件放置到臀部的高度,Kernteam Produktionssystem,不正確,正確,不正確,正確,人機(jī)工程,肘關(guān)節(jié)側(cè)向過度移動(dòng)，可能導(dǎo)致持續(xù)的疼痛以及關(guān)節(jié)損傷,保持肘關(guān)節(jié)靠近身體,腕關(guān)節(jié)彎曲可能導(dǎo)致疼痛,使用工具并保持肘關(guān)節(jié)伸直的身體姿勢(shì),不正確,不正確,正確,正確,人機(jī)工程,伸展范圍越廣，對(duì)于背部和肩部的負(fù)荷就越重,將工作靠近自己，使用工作臺(tái)并設(shè)置可移動(dòng)的墊板

26、,不合適的視線范圍以及不充分的照明可能導(dǎo)致頸部、背部以及肩部的疼痛,改善視線范圍例如通過使用放大鏡或者改善照明條件,正確,正確,不正確,不正確,人機(jī)工程,長(zhǎng)期保持與肩膀同一高度的工作身體姿勢(shì)，可能提高身體損傷以及疼痛的風(fēng)險(xiǎn),使工作高度與肘部同高,錯(cuò)誤的身體姿勢(shì)會(huì)提高受傷的風(fēng)險(xiǎn),使用便利的工具 或者 改善工件的放置位置,不正確,不正確,正確,正確,人機(jī)工程,身體過度承受震動(dòng)可能導(dǎo)致肌肉疲勞以及身體損傷,使用工具讓震動(dòng)遠(yuǎn)離身體,錯(cuò)誤的工作高度或者姿勢(shì)將大大提高 頸部，背部，肩膀和膝蓋的負(fù)擔(dān),高精度工作采用坐姿。 體力消耗較小或者要求拿取范圍更大的采用站姿。,正確,正確,不正確,不正確,人機(jī)工程,旋

27、轉(zhuǎn)的身體移動(dòng)對(duì)于頸部和腰部是很大的負(fù)擔(dān),保持肩膀和背部呈一直線,一個(gè)緊張的軀體姿勢(shì)影響血液供應(yīng),使用合適的輔助工具，從而減少體力消耗,不正確,不正確,正確,正確,人機(jī)工程,轎車一廠總裝一車間“K-K在行動(dòng)”統(tǒng)計(jì)表,“K-K在行動(dòng)”實(shí)施情況,“K-K在行動(dòng)”實(shí)施情況,“K-K在行動(dòng)”實(shí)施情況,“K-K在行動(dòng)”實(shí)施情況,累計(jì)722次團(tuán)隊(duì) 在行動(dòng),“K-K在行動(dòng)”開展期數(shù)統(tǒng)計(jì)圖,“K-K在行動(dòng)”2011年冠軍團(tuán)隊(duì)匯總,各區(qū)域累計(jì) 獲獎(jiǎng)情況,2012年各月份冠軍團(tuán)隊(duì),長(zhǎng)期措施完成情況,長(zhǎng)期措施完成情況,Bereichskennzahlen 區(qū)域相關(guān)參數(shù):,Bereich區(qū)域:奧迪二工段五班組 Grup

28、p2 AUDI Linie5 班長(zhǎng)：姜連久 Anzahl Mitarbeiter員工數(shù)量: 35Mitarbeiter auf 13AFO 35名員工，13個(gè)車位 Ist Taktzeit實(shí)際節(jié)拍: 150sec. 秒 Schicht班次: 3 Schicht (3 Std.) Verantwortlicher負(fù)責(zé)人： 徐宏業(yè)/ Xu Hongye,舉例,Team 1,二段五班8車位 2.Fgr.5.Ba. 71-78Takt F65,徐宏業(yè)/Xu Hongye 姜連久/Jiang lianjiu 劉殿欣/Liu dianxin 姜 昀/Jiang yun 張 磊/Zhang lei 邵東林/

29、Shao donglin,Moderator主持人: 徐宏業(yè) / Xu Hongye,Team 2,郝 明/Hao ming 欒 魁/Luan Kui 朱振東/Zhu zhendong 陳洪利/Chen hongli 張 亮/Zhang liang 趙春強(qiáng)/Zhao chunqiang 陳 濤/Chen tao,Aktuelles Layout 平面圖:,改進(jìn)前后節(jié)拍平衡板對(duì)比:,改 進(jìn) 前 后 對(duì) 比Vergleich,改進(jìn)前后節(jié)拍平衡板對(duì)比,降低5秒,Beispiel案例1:副儀表分裝區(qū)域現(xiàn)場(chǎng)改造，方便操作。,Vorher改進(jìn)前,Nachher改進(jìn)后,Vorteile優(yōu)點(diǎn) : 采用沙盤模擬

30、形式對(duì)分裝現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行改造優(yōu)化，對(duì)副儀表備貨形式加以驗(yàn)證及整理，現(xiàn)備貨已全面運(yùn)行，消除了員工不符合人機(jī)工程及員工取件遠(yuǎn)的問題。,Verschwendung浪費(fèi): 由于C7C6混線批量生產(chǎn)，F(xiàn)65分裝現(xiàn)場(chǎng)擺放不合理，造成現(xiàn)場(chǎng)混亂，存在生產(chǎn)嚴(yán)重不符合人機(jī)工程、員工行走距離遠(yuǎn)等多種浪費(fèi)。,物流人員,Beispiel案例2:F65分裝區(qū)域優(yōu)化一人,Vorher改進(jìn)前,Nachher改進(jìn)后,Vorteile優(yōu)點(diǎn) : 通過對(duì)F65分裝區(qū)合理優(yōu)化，對(duì)物流人員進(jìn)行備貨培訓(xùn)后由物流人員備貨，現(xiàn)備貨已全面運(yùn)行，消除了員工不符合人機(jī)工程及員工取件遠(yuǎn)的問題，從而降低生產(chǎn)節(jié)拍188秒，優(yōu)化一人。,Verschwendung

31、浪費(fèi): 由于物流人員問題F65分裝備貨生產(chǎn)方案始終未能運(yùn)行，使整體方案處于理論形式，同時(shí)現(xiàn)場(chǎng)零件擺放混亂，零件包裝不統(tǒng)一，員工取件行走距離存在嚴(yán)重浪費(fèi)。,MA31,MA32,MA33,MA34,MA35,行走時(shí)間消除,物流備貨,拆包裝時(shí)間消除,優(yōu)化一人,轎車一廠總裝車間奧迪線 KVP-Kaskade成果匯報(bào),時(shí)間結(jié)點(diǎn)KW42,2007.11 Hr.Heizmann&Hr.Weik來(lái)到FAW-VW Ankunft von Hr.Heizmann&Hr.Weik in FAW-VW im Nov. 2007,一汽-大眾生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理體系 FV-PS,現(xiàn)場(chǎng)測(cè)時(shí)表 Zeitaufnahme Tabell

32、e 操作順序表 Arbeitsreihfolge 行走路線圖 Laufwege 節(jié)拍平衡板 Auslastungsdiagram 圓點(diǎn)圖 Puenktchenplan,現(xiàn)場(chǎng)平面圖 Layout&Doku 零件清單 Teillist 現(xiàn)場(chǎng)錄像及拍照Filmen&fotografieren,規(guī)劃信息/物流信息與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)狀態(tài)的一致性 Konformitaet der Planungsinfo/Logistikinfo mit Aktuellen Stand der Produktion,Audi生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng) 管理體系 APS,我們要按照Audi的標(biāo)準(zhǔn)，建立KVP-Kaskaden工作的基礎(chǔ)！ Wir w

33、ollen ein Basis des KVP-Kaskadens laut APS schaffen!,管理水平 Managmentnieveu,生產(chǎn)系統(tǒng)效率Produktivitaet,2007.11 Hr.Heizmann&Hr.Weik來(lái)到FAW-VW Ankunft von Hr.Heizmann&Hr.Weik in FAW-VW im Nov. 2007,2007.122008.1 FAW-VW成立項(xiàng)目小組，按照PD工作方法開展備工作 Gruendung desProjektteams in FAW-VW vom Dez.2007 bis Jan. 2008, Arbeiten nach PD-Methoden,Takt 工位：Takt 7右側(cè),裝配內(nèi)容 Inhalt：前圍毛氈,改進(jìn)前Vorher,改進(jìn)后Nachher,優(yōu)點(diǎn)Vorteil：將地面零件進(jìn)行超市備貨，避免了員工彎腰，減輕了員工的勞動(dòng)負(fù)荷，符合人機(jī)工程。,Takt 工位：Takt 13 Re. 左側(cè),裝配內(nèi)容 Inhalt：二次進(jìn)氣泵裝配,優(yōu)點(diǎn)Vorteil：更改為懸掛式放置，拿取更加方便。,改進(jìn)前Vorher,改進(jìn)后Nachher,Takt 工位：Takt 14右側(cè),裝配內(nèi)容 Inhalt：中冷器支架分裝,優(yōu)點(diǎn)Vorteil：制作分裝臺(tái)，使員工在分裝時(shí)避免了磕碰頭部，符合了人