《戰(zhàn)略管理模式》PPT幻燈片

1、1,國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的戰(zhàn)略管理模式,中國培訓(xùn)師大聯(lián)盟 www.china-,2,一、國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的性質(zhì)與特點(diǎn),3,1、產(chǎn)生的原因,資產(chǎn)和資本結(jié)構(gòu)惡化，財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略控制失效，大量企業(yè)虧損,限制性相關(guān)多樣化 非限制性相關(guān)多樣化 不相關(guān)多樣化,產(chǎn)權(quán)不明 治理結(jié)構(gòu)不完善,資本市不健全 經(jīng)理市場尚沒有建立,資源豐富,市場和制度不完善,管理者的自然動(dòng)機(jī),4,在抓大放小和國有資產(chǎn)逐步從競爭性行業(yè)撤退的大背景下，國家希望通過明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，實(shí)施企業(yè)重組和加強(qiáng)監(jiān)管，因此而成立了許多的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司。但是我們應(yīng)該注意這個(gè)措施是在三個(gè)條件下實(shí)施的：1）資源越來越緊張；2）制度、市場已經(jīng)逐步完善；3）資本市場、經(jīng)理

2、市場已經(jīng)建立。而這個(gè)措施主要集中于產(chǎn)權(quán)明晰和治理結(jié)構(gòu)的改造。但是所有的問題并沒有得到真正的解決。,5,2、公司的類型,不相關(guān)多元化的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司； 相關(guān)多元化的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司； 單一或者主營業(yè)務(wù)的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司,6,3、經(jīng)營的目的和手段,國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的經(jīng)營目的是什么？ “國有資產(chǎn)保值與增值最大化”應(yīng)該如何理解？ 這個(gè)目的的實(shí)現(xiàn)主要依靠什么手段？,7,經(jīng)營目的,發(fā)展經(jīng)濟(jì)和提高經(jīng)濟(jì)增長速度； 安排經(jīng)理和人員，保證社會(huì)穩(wěn)定； 實(shí)施抓大放小，逐步撤退； 實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值與增值最大化：,8,對(duì)經(jīng)營目的的理解,實(shí)現(xiàn)保值與增值最大化的主要手段是實(shí)現(xiàn)利潤的最大化，但是利潤的最大化在下列五個(gè)前提下

3、才能夠?qū)е卤Ｖ蹬c增值最大化的結(jié)果： 利潤的最大化不是以自有資本更大的增長為前提的； 利潤的最大化不是以資本結(jié)構(gòu)惡化為前提的； 利潤的最大化不是以進(jìn)入自己不熟悉的行業(yè)為代價(jià)的； 利潤的最大化必須在一定的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)； 利潤的最大化應(yīng)該主要以現(xiàn)金收入的方式實(shí)現(xiàn)；,9,3、經(jīng)營手段的選擇,以購并和重組為主，以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為輔； 以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為主，以購并和重組為輔；,10,4、對(duì)國有資產(chǎn)經(jīng)營公司性質(zhì)的判斷集團(tuán)公司,產(chǎn)權(quán)連接的組織； 具有母子公司的結(jié)構(gòu)； 主要從事實(shí)業(yè)或者產(chǎn)業(yè)經(jīng)營； 行業(yè)/市場多樣化經(jīng)營,11,集團(tuán)總部是一個(gè)中間代理機(jī)構(gòu),董事會(huì),總部高層,行業(yè)性公司,行業(yè)性公司,行業(yè)性公司,行業(yè)性公司,行業(yè)性公

4、司,1、一級(jí)委托代理關(guān)系；,2、二級(jí)委托代理關(guān)系,12,集團(tuán)總部三種可選擇的職能,與行使法人權(quán)力有關(guān)的職能； 與建立和分享規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)有關(guān)的職能； 與提供后勤保障和降低交易成本有關(guān)的職能；,13,5、集團(tuán)總部職能作用的性質(zhì),創(chuàng)造價(jià)值： 如果總部的管理特點(diǎn)適合其所建立起來的行業(yè)組合，那么這個(gè)組合中的個(gè)體作用的發(fā)揮，特別是整體效應(yīng)的發(fā)揮就能夠創(chuàng)造很大的價(jià)值；,摧毀價(jià)值： 如果總部的管理特點(diǎn)不適合其所建立起來的行業(yè)組合，那么其個(gè)體的作用回受到很大的選擇，而整體的效益將會(huì)是負(fù)的。,14,集團(tuán)公司存在的價(jià)值,基本價(jià)值應(yīng)該是集團(tuán)公司總部的運(yùn)作成本應(yīng)該低于集團(tuán)公司總部所創(chuàng)造的價(jià)值?；蛘哒f取得了整體大于部分

5、相加之和的效果。,理想價(jià)值應(yīng)該是集團(tuán)公司總部所存在的凈價(jià)值或者整體大于部分之和的部分應(yīng)該大于其他的集團(tuán)公司。,15,二、集團(tuán)公司總部創(chuàng)造價(jià)值的方式,單線聯(lián)系 鏈狀聯(lián)系 職能和服務(wù) 共享聯(lián)系 集團(tuán)的發(fā)展,16,1、單線的影響,集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)對(duì)其下屬公司戰(zhàn)略和效績的影響，而其下屬公司是一個(gè)利潤中心。影響的大小決定于集團(tuán)采用的集權(quán)還是分權(quán)的管理風(fēng)格。影響的作用可以創(chuàng)造價(jià)值，也可以減低價(jià)值。但是大多數(shù)公司的單線影響是降低價(jià)值，因?yàn)椤?0%與100%”的問題。 批準(zhǔn)和考核經(jīng)營戰(zhàn)略； 審批投資和大的支出預(yù)算； 任命董事和經(jīng)理； 影響產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略； 影響價(jià)格決策； 影響人力資源開發(fā)和管理決策；,17

6、,鏈狀影響： 許多集團(tuán)公司通過加強(qiáng)下屬公司的聯(lián)系創(chuàng)造價(jià)值。這種價(jià)值的增加可以在相互聯(lián)系的下屬公司之間（通過決策過程、結(jié)構(gòu)，政策和指導(dǎo)，轉(zhuǎn)移價(jià)格機(jī)制）和母子公司之間的作用實(shí)現(xiàn)。這種影響所創(chuàng)造的價(jià)值大多來源于降低內(nèi)部交易成本。這種影響通常被過高的估計(jì)和很難實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增加，因?yàn)椤袄鏇Q定”問題。,2、鏈狀影響,18,3、共享資源和能力的影響,由于行業(yè)組合內(nèi)部的各個(gè)子公司在許多方面存在著對(duì)一些資源和能力的共享關(guān)系，所以總部就需要掌握這些資源和培養(yǎng)這些能力，建立可以共享的平臺(tái)。這種影響存在的合理依據(jù)是規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)效益。這種作用通常會(huì)被經(jīng)濟(jì)學(xué)家夸大，而在管理上很難實(shí)現(xiàn)。,19,集團(tuán)公司的發(fā)展活動(dòng)： 集團(tuán)

7、可以影響已經(jīng)在經(jīng)營組合中的下屬公司，而且可以決定經(jīng)營組合的構(gòu)成，并且通過行業(yè)進(jìn)入或者退出實(shí)現(xiàn)組合的調(diào)整。許多公司認(rèn)為，集團(tuán)公司主要就是通過下列活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值： 低成本收購； 進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資； 重新定義自己行業(yè)； 但是，調(diào)查分析表明：以集團(tuán)為主的重組、收購并沒有創(chuàng)造什么價(jià)值。,4、集團(tuán)發(fā)展,20,三、“哺育優(yōu)勢”概念的提出,21,1、哺育優(yōu)勢的含義： “在集團(tuán)公司總部的影響下，其下屬公司在其領(lǐng)導(dǎo)之下會(huì)比獨(dú)立或者在其他集團(tuán)中存在更加有效和有效率。建立和發(fā)揮哺育優(yōu)勢應(yīng)該是制定集團(tuán)經(jīng)營組合戰(zhàn)略和選擇集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制的基本原則。,22,行業(yè)組合的特點(diǎn),組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn),集團(tuán)優(yōu)勢 （哺育優(yōu)勢）,2、業(yè)務(wù)與

8、組織結(jié)構(gòu)的匹配產(chǎn)生優(yōu)勢,23,3、匹配產(chǎn)生優(yōu)勢的理論依據(jù),波士頓市場/增長模型（資源配置） 控制方式與戰(zhàn)略的匹配 組織適應(yīng)戰(zhàn)略 文化與戰(zhàn)略的匹配 領(lǐng)導(dǎo)方式與戰(zhàn)略（任務(wù)）的匹配（GE模型） 考核、激勵(lì)和戰(zhàn)略的匹配,波士頓市場/增長模型（資源配置） 控制方式與戰(zhàn)略的匹配 組織適應(yīng)戰(zhàn)略 文化與戰(zhàn)略的匹配 領(lǐng)導(dǎo)方式與戰(zhàn)略（任務(wù)）的匹配（GE模型） 考核、激勵(lì)和戰(zhàn)略的匹配,24,4、資本市場和購并的作用,資本市場，尤其是購并使人們有可能知道一個(gè)集團(tuán)公司創(chuàng)造的是正價(jià)值還是負(fù)價(jià)值； 資本市場，尤其是購并使人們實(shí)際上可以測定集團(tuán)公司的哺育優(yōu)勢；,25,競爭優(yōu)勢 競爭戰(zhàn)略 哺育優(yōu)勢 集團(tuán)戰(zhàn)略,5、哺育優(yōu)勢的戰(zhàn)略

9、意義,26,6、制訂集團(tuán)戰(zhàn)略的目的,通過增加顧客的價(jià)值感受而獲得高于市場平均水平的收益。,通過調(diào)整行業(yè)組合和總部管理特點(diǎn)而創(chuàng)造新的哺育優(yōu)勢,27,四、以哺育優(yōu)勢為基礎(chǔ)的集 團(tuán)戰(zhàn)略制定模式,28,現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合 的特點(diǎn),現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu) 的特點(diǎn),匹配？,哺育/集團(tuán)優(yōu)勢,組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,業(yè)務(wù)組合的調(diào)整,競爭對(duì)手的分析,發(fā)展趨勢的分析,29,1、集團(tuán)總部的管理特點(diǎn),30,歷史分析； 價(jià)值觀和行為模式分析； 組織結(jié)構(gòu)與角色分析； 過程和機(jī)制分析（人力資源、預(yù)算、 計(jì)劃、投資） 內(nèi)部關(guān)系或者相關(guān)性分析； 職能和服務(wù)分析； 政策審計(jì) 集權(quán)與分權(quán)水平的審計(jì)； 集團(tuán)公司（總部）的成本分析；,31,2、組合中行業(yè)的特點(diǎn)

10、,三種不同類型的多元化行業(yè)組合： 限制性相關(guān)多元化 （合作性M組織） 非限制性相關(guān)多元化 （SBU M組織） 不相關(guān)多元化 （競爭性M組織）,32,多元化與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系,多元化的程度,企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,33,1、定義組合中每一個(gè)行業(yè)/經(jīng)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)和范圍； 2、行業(yè)組合的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)分析（波士頓市場/增長分析）； 3、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析（五種力量的模型）； 4、關(guān)鍵成功因素分析（價(jià)值鏈分析） 5、相關(guān)性分析； 6、分析集團(tuán)內(nèi)部的機(jī)會(huì)； 評(píng)價(jià)每一個(gè)經(jīng)營單位的效績和改進(jìn)的機(jī)會(huì)； 分析集團(tuán)內(nèi)部改進(jìn)機(jī)會(huì)的性質(zhì)； 進(jìn)行資產(chǎn)和組織重組的機(jī)會(huì)； 了解改進(jìn)過程中需要集團(tuán)參與的程度； 評(píng)價(jià)每一個(gè)機(jī)會(huì)可能產(chǎn)生的收益

11、和風(fēng)險(xiǎn)；,組合中行業(yè)的特點(diǎn),34,1、擁有價(jià)值創(chuàng)造的洞察力 集中于嶄新的機(jī)會(huì)； 集中于其他公司尚未發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)； 對(duì)改進(jìn)型的機(jī)會(huì)有特別的見解； 2、擁有特殊的把握機(jī)會(huì)的能力（若干關(guān)鍵因素的互相支持，穩(wěn)定、持續(xù)地提供了一種合力） 3、高度集中于價(jià)值增加最大的活動(dòng)，避免從事價(jià) 值減低的活動(dòng)； 對(duì)行業(yè)的定義準(zhǔn)確； 價(jià)值鏈的分析清楚； 洞察到了關(guān)鍵的成功因素；,成功集團(tuán)公司戰(zhàn)略的特點(diǎn),35,漢森公司哺育優(yōu)勢： 1、價(jià)值創(chuàng)造的洞察力 公司主要從陷入不穩(wěn)定狀態(tài)的成熟行業(yè)中尋求增長機(jī)會(huì)，尤其是投資過大，成本過高的企業(yè)。這 些行業(yè)的企業(yè)會(huì)給其集團(tuán)公司一個(gè)機(jī)會(huì)，即通過嚴(yán)格的控制創(chuàng)造價(jià)值。收購多樣化的公司，集團(tuán)公司

12、可以通過將其下屬公司賣出而創(chuàng)造價(jià)值。 2、獨(dú)特的集團(tuán)特點(diǎn) 尋找收購對(duì)象，進(jìn)行收購談判；迅速將被收購公司與漢森公司整合；分權(quán)的管理特性，并給管理者很高的刺激；強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)和文化的控制；愿意賣出任何可以賺錢的公司； 3、核心業(yè)務(wù) 成熟行業(yè)，還沒有遇到技術(shù)變化的挑戰(zhàn)；屬于基本需求的領(lǐng)域；比較理想的是投資回收期長，不 需要全球一體化；公司有很好的品牌，市場位置； 制造和自然資源行業(yè)最好。,36,美國某公司的案例,制造優(yōu)勢,購并優(yōu)勢,營銷優(yōu)勢,37,Cooperative M-Form,SBU M-Form,Competitive M-Form,Structural Characteristics,Divisional,Incentive,Compensation,Linked to,Corporate,Perfo