房地產(chǎn)全面預(yù)算管理

1、1,全面預(yù)算管理 管理企業(yè)的財務(wù)利器 章 從 大,2,1、中國企業(yè)實行全面預(yù)算管理存在的主要誤區(qū) 2、全面預(yù)算管理的流程及組織保證 3、確立全面預(yù)算管理的新理念 4、全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及主要預(yù)算的編制 5、預(yù)算執(zhí)行 6、預(yù)算考核,課 程 目 錄,3,1、中國企業(yè)實行全面預(yù)算管理 存在的主要誤區(qū),4,中國企業(yè)實行全面預(yù)算管理存在的主要誤區(qū),缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)搞預(yù)算 無視市場環(huán)境的約束做預(yù)算 基于過去、憑空想像地設(shè)計預(yù)算 在沒有價值鏈分析的條件下實施預(yù)算,5,2、全面預(yù)算管理的流程及組織保證,6,全面預(yù)算管理的流程及組織保證,全面預(yù)算管理的流程 全面預(yù)算管理的組織保證 預(yù)算委員會的職責(zé) 預(yù)算編制

2、機構(gòu)的職責(zé) 預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)的職責(zé) 預(yù)算反饋考評機構(gòu)的職責(zé),7,全面預(yù)算管理的流程,確定目標(biāo)：預(yù)算委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)，并由董事會確認后下達各預(yù)算執(zhí)行單位。 預(yù)算編制：根據(jù)預(yù)算原則及假設(shè)前提，各職能預(yù)算執(zhí)行單位編制預(yù)算草案，并經(jīng)預(yù)算委員會審核后報董事會審批。 預(yù)算監(jiān)控：通過預(yù)算執(zhí)行報告，進行預(yù)算分析和控制。 預(yù)算修訂：因原預(yù)算前提發(fā)生變化，按規(guī)定的流程進行修訂。 預(yù)算考評：按一定的考評原則和考評流程對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進行考評。,8,主要業(yè)務(wù)流程,預(yù)算執(zhí)行與控制,預(yù)算編制,基礎(chǔ)設(shè)置與樣表管理,預(yù)算分析,9,全面預(yù)算管理的組織保證,

3、包括：預(yù)算委員會、預(yù)算編制機構(gòu)、預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)、預(yù)算反饋考評機構(gòu),預(yù)算委員會 預(yù)算編制機構(gòu) 預(yù)算監(jiān)控機構(gòu) 預(yù)算反饋考評機構(gòu),預(yù)算委員會與預(yù)算部為管理機構(gòu)、其他為預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)。,10,3、確立全面預(yù)算管理的新理念,11,確立全面預(yù)算管理的新理念,以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實施預(yù)算管理 面向市場搞預(yù)算 面向未來和基于活動分解搞預(yù)算 基于企業(yè)價值鏈分析搞預(yù)算 恰當(dāng)?shù)募俣ㄊ穷A(yù)算的基點 考核與獎懲是預(yù)算工作生命線 以人為本，關(guān)注預(yù)算道德,12,13,4、全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及主要預(yù)算的編制,14,全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及主要預(yù)算的編制,全面預(yù)算管理的內(nèi)容 預(yù)算的編制依據(jù) 預(yù)算的編制方式 編制預(yù)算的主要方法 預(yù)算的編制

4、流程 主要預(yù)算的編制思路與操作要點 預(yù)算的調(diào)整,15,全面預(yù)算管理的內(nèi)容,預(yù)算內(nèi)容 責(zé)任部門 業(yè)務(wù)預(yù)算： 銷售預(yù)算 銷售部 生產(chǎn)預(yù)算 生產(chǎn)部 采購預(yù)算 采購部 費用預(yù)算 相關(guān)部門 資本預(yù)算：董事會/投資部 籌資預(yù)算：董事會/財務(wù)部 財務(wù)預(yù)算： 現(xiàn)金預(yù)算 財務(wù)部 報表預(yù)算 財務(wù)部,全面預(yù)算包括：業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算,16,預(yù)算的編制依據(jù),企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃； 企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)； 未來市場的客觀預(yù)測； 企業(yè)自身的營運能力。,17,預(yù)算的編制依據(jù)經(jīng)營目標(biāo),經(jīng)營目標(biāo)內(nèi)容 財務(wù)目標(biāo)：銷售增長率、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營凈現(xiàn)金流量等 。 非財務(wù)目標(biāo)：企業(yè)的市場地位及市場份額、企業(yè)核心

5、競爭力提升等。,18,預(yù)算的編制依據(jù)經(jīng)營目標(biāo),目標(biāo)確定原則 市場原則 股東期望原則 充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則,19,預(yù)算的編制依據(jù)經(jīng)營目標(biāo),目標(biāo)分解原則 充分結(jié)合目標(biāo)確定原則 按層次分解原則（投資中心、利潤中心、成本中心）,20,預(yù)算編制方式,主要有三種：自上而下式、自下而上式、上下結(jié)合式,自上而下方式 適用于業(yè)務(wù)單一、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)。 優(yōu)點：保證總部利益和集團戰(zhàn)略發(fā)展需要； 缺點：權(quán)力高度集中，不利于子公司自身管理主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。 自下而上方式 適用于資本型的控股集團，由集團總部提出責(zé)任目標(biāo)，由子公司確認預(yù)算責(zé)任 優(yōu)點：提高子公司的主動性，體現(xiàn)分權(quán)管理； 缺點：可能引發(fā)管理失控，子公司

6、寬打窄用，不利于盈利潛能的最大發(fā)揮。 上下結(jié)合方式 優(yōu)點：按統(tǒng)一、明確的標(biāo)準(zhǔn)分解目標(biāo)，體現(xiàn)公平、公正的原則，能較充分挖掘子公司的潛能，提高積極性； 缺點：工作量較大，時間跨度長，效率相對較低。,21,編制預(yù)算的主要方法,固定預(yù)算 彈性預(yù)算 滾動預(yù)算 概率預(yù)算 零基預(yù)算 增量預(yù)算,22,資本預(yù)算,銷售預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,存貨調(diào)整,直接材料預(yù)算,制造費用預(yù)算,經(jīng)營目標(biāo),銷售費用預(yù)算,管理費用預(yù)算,產(chǎn)品成本預(yù)算,籌資預(yù)算,損益表預(yù)算,現(xiàn)金流量表預(yù)算,資產(chǎn)負債表預(yù)算,財務(wù)費用預(yù)算,直接人工預(yù)算,預(yù)算編制流程,預(yù)算編制應(yīng)按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進行。,23,主要預(yù)算的編制思路與操作

7、要點,銷售預(yù)算的編制要領(lǐng) 生產(chǎn)預(yù)算的編制要領(lǐng) 采購預(yù)算的編制要領(lǐng) 費用預(yù)算的編制要領(lǐng) 現(xiàn)金預(yù)算的編制要領(lǐng) 資本預(yù)算的編制要領(lǐng),24,銷 售 目 標(biāo),營業(yè)額,零售價,銷售量,公司的業(yè)務(wù),將來的收款,25,銷售量,價格,售價,折扣,銷售隊伍,成本,促銷活動,行 動 計 劃,26,把金融資源變成固定資產(chǎn)或無形資產(chǎn)，目標(biāo)在于日后能帶來利潤 接受目前一大項的現(xiàn)金支出（肯定的，短期的），為了日后現(xiàn)金的收入（預(yù)估的，長期的）,投資的涵義,27,時間,回報率,風(fēng) 險,犧牲當(dāng)前的資源，為了得到今后更多的利益,投資的涵義,28,首先考慮： 研究投資的回報率 考慮投資的風(fēng)險 同時確保投資： 和公司的總體戰(zhàn)略協(xié)調(diào) 不

8、超預(yù)算,投資的決定,29,預(yù) 算 調(diào) 整,診斷,優(yōu)化,預(yù)算調(diào)整體現(xiàn)的是活管理,新版預(yù)算,30,預(yù)算調(diào)整的前提,預(yù)算調(diào)整前提：原預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生變化，具體為當(dāng)外部市場環(huán)境發(fā)生較大變化時，需重新安排預(yù)算原定的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，或者因為生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生意外事件而需改動原定計劃。 預(yù)算調(diào)整目的：及早發(fā)現(xiàn)預(yù)算本身的差異，研究相應(yīng)補救措施，確保年度經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)，預(yù)算修訂分情況確定是否調(diào)整考核指標(biāo)。 調(diào)整前提分類： 1、市場需求發(fā)生變化 2、企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生變化 3、增補臨時預(yù)算 4、外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化,31,32,預(yù)算調(diào)整流程 預(yù)算調(diào)整申請 預(yù)算調(diào)整審議 預(yù)算調(diào)整批準(zhǔn),預(yù)算調(diào)整流程,主管領(lǐng)導(dǎo),預(yù)算單位,

9、預(yù)算委員會,董事會,報請預(yù)算調(diào)整事宜,批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整,同意或駁回申請,上報預(yù)算調(diào)整申請,下達預(yù)算調(diào)整通知,呈交預(yù)算調(diào)整申請,預(yù)算調(diào)整的審批權(quán)限： (1) 預(yù)算調(diào)整不影響預(yù)算目標(biāo)的，由預(yù)算委員會批準(zhǔn)即可； (2) 預(yù)算調(diào)整直接影響預(yù)算總目標(biāo)的，由預(yù)算委員會報董事會批準(zhǔn)。,33,5、預(yù)算執(zhí)行,34,預(yù)算執(zhí)行,預(yù)算控制 預(yù)算執(zhí)行情況的反饋 差異分析 預(yù)算跟蹤與儀表板,35,預(yù)算控制,預(yù)算 哪里去了？,36,預(yù)算控制的原則,成本效益原則 重要性原則 剛性與柔性相結(jié)合的原則 預(yù)算指標(biāo)控制與流程控制相結(jié)合 歸口控制原則 預(yù)算結(jié)余可以跨月使用，但不能跨年使用,37,預(yù)算控制,事中控制審批控制 預(yù)算內(nèi)事項審批程

10、序 超預(yù)算事項審批程序 預(yù)算外事項審批程序 事中控制手段手工控制、系統(tǒng)在線控制 事后控制分析通報控制,38,預(yù)算執(zhí)行情況的反饋,報告制度基本要求： (1) 內(nèi)容系統(tǒng)； (2) 資料相關(guān)； (3) 報告及時； (4) 形式靈活。 預(yù)算執(zhí)行報告 ： (1) 成本中心預(yù)算執(zhí)行報告 (2) 利潤中心預(yù)算執(zhí)行報告 (3) 投資中心預(yù)算執(zhí)行報告 報告方式 (1) 定期書面報告制度 (2) 例會制度,預(yù)算反饋采用預(yù)算執(zhí)行報告的形式進行。,39,差異分析,總差異來源于好幾種差異的綜合 差異分析的目標(biāo)是算清楚每種差異帶來的影響,40,單個產(chǎn)品差異分析,價格,數(shù)量,預(yù)算價格,實際價格,預(yù)算數(shù)量,實際數(shù)量,價格差異

11、,數(shù)量差異,差異的差異,41,價格差異：（實際價格 - 預(yù)算價格）實際數(shù)量 數(shù)量差異：（實際數(shù)量 - 預(yù)算數(shù)量）預(yù)算價格 總差異 ：（實際數(shù)量實際價格）（預(yù)算數(shù)量預(yù)算數(shù)量） 價格差異數(shù)量差異總差異,單個產(chǎn)品差異分析,42,數(shù)量差異：（實際數(shù)量預(yù)算數(shù)量）預(yù)算加權(quán)單品毛利 以總量計算 價格差異：（實際單品毛利預(yù)算單品毛利）實際數(shù)量 以每個單品計算 分布差異：（實際數(shù)量按預(yù)算分布的實際數(shù)量） 預(yù)算單品毛利 以每個單品計算 總差異 ：（實際數(shù)量實際價格）（預(yù)算數(shù)量預(yù)算數(shù)量） 價格差異數(shù)量差異分布差異總差異,多種產(chǎn)品差異分析,43,44,預(yù)算跟蹤,=,控制例外,只有有意義的差異才值得分析！,預(yù)算,-X%

12、 或-XK元,-X% 或-XK元,45,預(yù)算跟蹤的四方面,為什么？,怎么樣和什么時候？,誰？,什么？,原則,形式和周期,主演者,分析,46,形式與周期,文件,討論會議,匯報會議與調(diào)整工作,模式化、有評論、文件頒布,每星期，每月的詳細計劃,經(jīng)常開會議(每月，每星期),責(zé)任中心的負責(zé)人 提出調(diào)整方案,47,主 演 者,高層管理,+,責(zé)任中心主管,決定和實施調(diào)整行動,控制員,預(yù)算跟蹤的主演角色,準(zhǔn)備文件和會議,建議調(diào)整行動,跟蹤,48,儀 表 板,儀表板是溝通工具，控制員利用它來向管理者們提供一些業(yè)務(wù)最關(guān)鍵之處的信息 儀表板提供的信息是綜合的和明了的 儀表板的功能是讓管理者根據(jù)所提供的信息采取行動

13、儀表板也是衡量工具，通過它的指航管理者可以達到預(yù)期的目標(biāo),49,儀表板收集信息為了行動,目標(biāo),實際情況,衡量 分析 采取調(diào)整行動,不是為了改變目標(biāo), 是改變軌道以便達到目標(biāo)！,50,協(xié)調(diào) 確切 緊急 效率 參照,儀表板五大原則,51,協(xié) 調(diào),和組織協(xié)調(diào),總部 儀表板,B部門 儀表板,銷售 儀表板,生產(chǎn) 儀表板,行政 儀表板,A部門 儀表板,C部門 儀表板,儀表板的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該和組織結(jié)構(gòu)一致, 根據(jù)組織結(jié)構(gòu)而定,52,協(xié) 調(diào),橫向協(xié)調(diào),銷售部門 儀表板,北京地區(qū) 儀表板,上海地區(qū) 儀表板,廣州地區(qū) 儀表板,同一級別，同一類型的單位的儀表板的結(jié)構(gòu)應(yīng)該一致 一樣的效績指數(shù)，同樣的信息來源一個模式, 明確

14、指數(shù)的定義，明確和合并儀表板的規(guī)則,53,確 切,最重要的信息,選擇最重要的指數(shù),每一個類型的部門構(gòu)思一個儀表板，不能全公司所有的部門都用同一個模式的儀表板 指數(shù)不能太多,最重要的只是最重要的（綜合一下信息），如果選擇的指數(shù)太多的話，下屬會感覺你管得太多，并且對他不信任,指數(shù)的重點應(yīng)該放在效績上,54,緊 急,通常儀表板的頻率都是每個月，不過也可以是每周或每天, 儀表板的頻率=當(dāng)你開車時，看指速表的頻率,儀表板的頻率和單位的決策周期和行動周期有直接關(guān)系,單位與現(xiàn)場越近那么它的儀表板的周期就越短,55,效 率,行動,儀表板的最終目標(biāo)不是制作數(shù)字和欣賞數(shù)字，而是讓管理者能控制他的業(yè)務(wù), 確保充分的利用儀表板,-差異分析 -構(gòu)思調(diào)整行動 -向上級匯報 -實施決策,56,參 照,差異分析 實際數(shù)據(jù)與參照數(shù)據(jù)的差異,千萬不要輕視儀表板闡述的方式, 和責(zé)任中心的負責(zé)人一起構(gòu)思儀表板的模式，充分利用表格表達信息,最重要最緊急的信息，可以用顏色、圖表、表格和字體等多種方法來表達,在符合公司總體模式的前提下，適當(dāng)?shù)募由弦稽c自己的東西能達到更好的效果,57,6、預(yù)算考核,58,預(yù)算的考核,預(yù)算考核基本原則 1、可控性原則 2、風(fēng)險收益對等原則 3、總體優(yōu)化原則 4、分級考評原則 5、公平、公開原則 預(yù)算考核基本程序 1、收集資料 2