畢馬威KPMG供應(yīng)鏈實(shí)例講解

1、Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 1,kpmg,The Global Leader,面臨的挑戰(zhàn)是什么,戰(zhàn)略供應(yīng)管理與供應(yīng)鏈集成,?,商業(yè)和工業(yè)機(jī)構(gòu)都面臨著,激烈的挑戰(zhàn)來改變他們的業(yè),務(wù)流程,使產(chǎn)品和服務(wù)的市場,。,這一挑戰(zhàn)的基石是戰(zhàn)略供應(yīng),管理的內(nèi)部和外部集成人,設(shè),備,材料,運(yùn)輸、信息系統(tǒng)和操,作程序。,幾個主要的力量是影響行政,領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略供應(yīng)管理的必要,性,:,?,市場全球化,?,信息技術(shù),?,客戶服務(wù)爆炸,?,新產(chǎn)品,/,工藝技術(shù),?,再造工程的項目,?,時間壓縮,?,成本競爭力,?,組織集成,

2、Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.,?,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 2,kpmg,The Global Leader,?,供應(yīng)鏈,全球,分布,敏捷或同步,制造業(yè),戰(zhàn)略,采購,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 3,kpmg,The Global Leader,?,供應(yīng)管理戰(zhàn)略是什么,?,集成戰(zhàn)略供應(yīng)管理模型,戰(zhàn)略,采購,敏捷或同步,制造業(yè),?,選擇,?,資格,?,認(rèn)

3、證,?,溝通,?,物質(zhì)流分析,?,物料需求,?,規(guī)劃,?,制造業(yè),?,資源規(guī)劃,?,容量規(guī)劃,?,庫存分析,?,生產(chǎn)調(diào)度,?,車間控制,全球,分布,?,倉庫,?,運(yùn)輸,?,交付網(wǎng)絡(luò),?,分配計劃,目標(biāo),:,業(yè)務(wù)合作伙伴,/,聯(lián)盟,目標(biāo),:,戰(zhàn)略供應(yīng),集成,目標(biāo),:,客戶,滿意度,?,KPMG,將戰(zhàn)略供應(yīng)管理定義為簡單的方式組織方法和交付,產(chǎn)品市場。,?,供應(yīng)管理戰(zhàn)略需要高級管理領(lǐng)導(dǎo)和參與,功能集成,準(zhǔn)確的成,本數(shù)據(jù),并直接連接到整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 4,kpmg,The G

4、lobal Leader,Customer,Satisfaction,戰(zhàn)略采購是什么,?,?,畢馬威,(KPMG),定義了戰(zhàn)略,采購的過程開發(fā)供應(yīng)基地的,能力成為一個互補(bǔ),增值業(yè)務(wù),合作伙伴。,?,戰(zhàn)略采購供應(yīng)基地的功能集,成的全面視圖客戶需求與客,戶響應(yīng)能力為一個統(tǒng)一的供,應(yīng)網(wǎng)絡(luò)價值的終極動力。,?,戰(zhàn)略采購是一個過程,將客戶,需求轉(zhuǎn)換為從產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn),品設(shè)計、工藝規(guī)劃、過程控,制計劃、生產(chǎn)計劃和交付給,客戶。,?,戰(zhàn)略采購供應(yīng)商開發(fā)、選擇,、資格、溝通和持續(xù)改進(jìn)的,性能監(jiān)控與客觀的反饋,.,材料,Development,供應(yīng),Development,生產(chǎn),Development,原材料,生

5、產(chǎn)者,維修,供應(yīng)商,市場,Development,組件,供應(yīng)商,概念,Development,敏捷,制造業(yè),全球,貢獻(xiàn),客戶,滿意,戰(zhàn)略采購企業(yè)模型,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.,?,STRATEGIC,SOURCING,AGILE OR SYNCHRONOUS,MANUFACTURING,?,Development,?,Selection,?,Qualification,?,Certification,?,Communication,?,Material Flow,Analysis,?,Material,Requirements,Planning

6、,?,Manufacturing,Resource Planning,?,Capacity Planning,?,Inventory Analysis,?,Production,Scheduling,?,Shop Floor Control,GLOBAL,DISTRIBUTION,?,Warehousing,?,Transportation,?,Delivery,Networks,?,Distribution,Planning,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 5,kpmg,The Global Le

7、ader,?,評估,類別,你的供應(yīng)管理水平或者是什么,評估相對于戰(zhàn)略采購,?,經(jīng)典,世界級,能源,突破,發(fā)展,供應(yīng)商關(guān)系,供應(yīng)商培訓(xùn),文檔,參與設(shè)計,標(biāo)準(zhǔn)化,非特異性,沒有一個,非正式文檔,沒有一個,非常有限的,合作伙伴關(guān)系,編程支持,完全在電子數(shù)據(jù)處理,正式的,所有的關(guān)鍵部分,所有部件,/,組件,首選供應(yīng)商,特別的信息,手冊文件,非正式的,隨便,認(rèn)證供應(yīng)商,限制的支持,在電子數(shù)據(jù)處理部分,正式的,一些地方,一些生產(chǎn)零件,選擇,選擇方法,數(shù)量的供應(yīng)商,類型的供應(yīng)商,地理范圍,合同的長度,知道從過去的,大量,個人知道,主要是當(dāng)?shù)氐?相關(guān)的訂單,連續(xù)評估,少,主要供應(yīng)商,世界級的供應(yīng)商,在世界范圍

8、內(nèi),主要是長期的,比較投標(biāo),減少一些,很有名,主要是國內(nèi),年度,周期性任務(wù),數(shù)量有限,領(lǐng)先的公司,一些海外,一些長期,資格,條款和條件,質(zhì)量控制,服務(wù)提供,價格只有,100%,檢驗(yàn),產(chǎn)品只,總成本和價值,自我認(rèn)證,增值服務(wù),價格和質(zhì)量,固定的統(tǒng)計,增值產(chǎn)品,價格、質(zhì)量、服務(wù),跳過很多檢查,高附加值產(chǎn)品,性能監(jiān)控,供應(yīng)商評估,庫存水平,降低成本,沒有一個,過多的庫存,低于通貨膨脹率,系統(tǒng)的評級,Supplier-owned,股票,總成本的目標(biāo),主觀的,控制儲備,一些降價,一些指標(biāo),有針對性的庫存,目標(biāo)價格,溝通,業(yè)務(wù)范圍,流程集成,規(guī)劃,減少價格,執(zhí)行鏈接,短期計劃,最大化客戶價值,集成的控制,

9、驅(qū)動過程和產(chǎn)品,技術(shù)投資,減少成本,戰(zhàn)術(shù)上的聯(lián)系,長期計劃,最小化總,Acq,。成本,多聯(lián)系,長期的計劃,戰(zhàn)略,采購,公司評估矩陣,STRATEGIC,SOURCING,AGILE OR SYNCHRONOUS,MANUFACTURING,?,Development,?,Selection,?,Qualification,?,Certification,?,Communication,?,Material Flow,Analysis,?,Material,Requirements,Planning,?,Manufacturing,Resource Planning,?,Capacity Pla

10、nning,?,Inventory Analysis,?,Production,Scheduling,?,Shop Floor Control,GLOBAL,DISTRIBUTION,?,Warehousing,?,Transportation,?,Delivery,Networks,?,Distribution,Planning,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 6,kpmg,The Global Leader,什么是敏捷或,同步制造嗎,?,2.),敏捷或同步組織關(guān)注識別和消除以下七種浪費(fèi),:,?,

11、生產(chǎn)過剩,?,修正,?,物質(zhì)的運(yùn)動,?,在處理,?,過多的庫存,?,等待,?,運(yùn)動,重大的努力放在,減少或消除非增,值活動。,1.),敏捷或同步組織全面地觀察了其業(yè)務(wù)流程的無縫流動的產(chǎn)品和信息以客戶滿意為最終,目標(biāo),.,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.,?,STRATEGIC,SOURCING,AGILE OR SYNCHRONOUS,MANUFACTURING,?,Development,?,Selection,?,Qualification,?,Certification,?,Communication,?,Material Flow,Analys

12、is,?,Material,Requirements,Planning,?,Manufacturing,Resource Planning,?,Capacity Planning,?,Inventory Analysis,?,Production,Scheduling,?,Shop Floor Control,GLOBAL,DISTRIBUTION,?,Warehousing,?,Transportation,?,Delivery,Networks,?,Distribution,Planning,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights

13、reserved.,Page 7,kpmg,The Global Leader,?,什么觸發(fā)敏捷或者同步,制造業(yè)是跨職能信息流動,敏捷或同步,制造業(yè),減少交貨時間,集中人,力實(shí)踐,計劃,維護(hù),工作場所,組織,質(zhì)量,驗(yàn)證,錯誤,打樣,拉動系統(tǒng),供應(yīng)商,合理化,供應(yīng)商,發(fā)展,集裝箱化,小很多,快速設(shè)置,水平調(diào)度,運(yùn)輸,機(jī)器,過程,能力,工廠，機(jī)器,，辦公室布,局,減少,變化,STRATEGIC,SOURCING,AGILE OR SYNCHRONOUS,MANUFACTURING,?,Development,?,Selection,?,Qualification,?,Certification,?

14、,Communication,?,Material Flow,Analysis,?,Material,Requirements,Planning,?,Manufacturing,Resource Planning,?,Capacity Planning,?,Inventory Analysis,?,Production,Scheduling,?,Shop Floor Control,GLOBAL,DISTRIBUTION,?,Warehousing,?,Transportation,?,Delivery,Networks,?,Distribution,Planning,Copyright 19

15、95 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 8,kpmg,The Global Leader,?,一個架構(gòu)支持的一個例子,敏捷或同步制造,服務(wù),產(chǎn)品,工程,非刺激性訂單,材料的預(yù)測,庫存,控制,材料的補(bǔ)充,運(yùn)輸系統(tǒng),碼頭,調(diào)度,金融,接收,Nbr,部分計劃,政府合同,營業(yè)單位；,事業(yè)單位,航運(yùn),生產(chǎn)基地,調(diào)整,(,庫存,),計劃的細(xì)節(jié),預(yù)測,訂單,供應(yīng)商,航空公司信息,合作伙伴,供應(yīng)商關(guān)系,供應(yīng)商,運(yùn)送者,看板,交付,信息,消費(fèi)計量,入站,每日價格,(2),一個財務(wù)接口,許可計劃要做金融和操作術(shù)語,和,(3),模擬能力,可以用來執(zhí)行“

16、假設(shè)”的規(guī)劃,方案。,戰(zhàn)略供應(yīng)管理,-,是一個集成的管理和組織方,法用于結(jié)合,MRP,的元素,組成,MRP 11,日,& JIT,系統(tǒng)通過伸,展他們的能力,活動通常涉及到在這個綜合方,法是產(chǎn)品設(shè)計、采購、庫存管,理、接收、存儲及倉儲、廠內(nèi),的材料處理,生產(chǎn)計劃,控制和交,通、運(yùn)輸、盈余和救助,和最重,要的方面,客戶的接口。,STRATEGIC,SOURCING,AGILE OR SYNCHRONOUS,MANUFACTURING,?,Development,?,Selection,?,Qualification,?,Certification,?,Communication,?,Materia

17、l Flow,Analysis,?,Material,Requirements,Planning,?,Manufacturing,Resource Planning,?,Capacity Planning,?,Inventory Analysis,?,Production,Scheduling,?,Shop Floor Control,GLOBAL,DISTRIBUTION,?,Warehousing,?,Transportation,?,Delivery,Networks,?,Distribution,Planning,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP

18、. All rights reserved.,Page 10,kpmg,The Global Leader,?,客戶服務(wù)、材料所有權(quán)總成本最小化和公司資產(chǎn),的戰(zhàn)略應(yīng)用供應(yīng)鏈集成的主要動力。,什么是供應(yīng)鏈集成,?,?,?,供應(yīng)鏈集成的主動聯(lián),系供應(yīng)鏈中的所有元素,。,?,供應(yīng)鏈集成的戰(zhàn)略加,速原材料,在制品和成,品庫存的客戶。,?,?,供應(yīng)鏈?zhǔn)俏锢怼㈦?子和通信基礎(chǔ)設(shè)施,允,許材料從原點(diǎn),轉(zhuǎn)換,然后繼續(xù)使用。,?,1,供應(yīng)鏈集成統(tǒng)一的傳,統(tǒng)內(nèi)部和外部組件井組,織成一系列的客戶驅(qū)動,集成跨職能、跨組織,業(yè)務(wù)流程。,需求預(yù)測和,生產(chǎn)計劃,訂單處理,倉庫,運(yùn)輸,包裝和,材料處理,庫存管理,和控制,客戶

19、服務(wù),采購,集成,供應(yīng),管理,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 11,kpmg,The Global Leader,市場,:,?,銷售目標(biāo),?,市場研究,?,產(chǎn)品策略,?,金融協(xié)議,?,功能,而不是過程,?,不控制更多的那幾步,?,復(fù)制和競爭功能,?,關(guān)注功能和任務(wù)完成,?,出現(xiàn)功能性筒倉,傳統(tǒng)的材料管理方法,分布,:,?,客戶服務(wù),?,出站物流,?,渠道服務(wù),交通,:,供應(yīng)商決定,調(diào)度,需求,合規(guī),入站物流,會計,:,?,利潤,/,虧損,?,庫存投資,?,零件的價格,?,金融協(xié)議,倉庫,:,?,庫存

20、水平,?,重新訂貨數(shù)量,?,安全庫存的需求,?,庫存管理,生產(chǎn)制造,:,?,調(diào)度,?,原材料的需求,?,資本需求,?,質(zhì)量,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.,?,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 12,kpmg,The Global Leader,主要的業(yè)務(wù)流程與材料交互流,提供供應(yīng)鏈集成的基礎(chǔ),?,訂單執(zhí)行,?,新產(chǎn)品開發(fā),?,制造業(yè),?,生產(chǎn)計劃,?,調(diào)度,?,工程,/,設(shè)計更改,?,質(zhì)量保證,?,客戶,/,供應(yīng)商的接口,?,運(yùn)輸,Copyright 19

21、95 KPMG Peat Marwick LLP.,?,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 13,kpmg,The Global Leader,?,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈集成,階段,1:,基線,階段,2:,功能集成,階段,3:,內(nèi)部集成,采購,材料控制,生產(chǎn),銷售,分布,材料,管理,制造業(yè),管理,分布,材料,管理,制造業(yè),管理,分布,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 14,kpmg,The Global Leader,?,

22、市場,&,銷售,生產(chǎn),分布,階段,4:,外部集成,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈集成,繼續(xù),及時、準(zhǔn)確、無紙化信息流動,供應(yīng)商,Customers,順暢,產(chǎn)品持續(xù)匹配消費(fèi)需求,訂單管理,計劃,產(chǎn)品生命周期,研發(fā)和新產(chǎn)品,生產(chǎn),客戶管理管理,采購,政府,客戶升級,Services &,Technical,Support,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 15,kpmg,The Global Leader,?,如何實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈集成,在傳統(tǒng)的組織,?,一般,經(jīng)理,工程,生產(chǎn),原料管理,質(zhì)量,保證,?,成本估算,?,產(chǎn)品工程,?,

23、價值工程,?,生產(chǎn)中。,?,過程中。,?,受入檢查,?,采購,?,庫存控制,?,交通,?,供應(yīng)商質(zhì)量保證,垂直,管理,水平,或,十字架,功能,管理,?,功能驅(qū)動的,而不是過程驅(qū)動的,?,一個函數(shù)不控制更多那么幾步,?,容易復(fù)制和競爭功能,?,關(guān)鍵重點(diǎn)功能和任務(wù)完成,任務(wù)中心性,傳統(tǒng)的缺點(diǎn),Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 16,kpmg,The Global Leader,?,水平或跨職能整合的影響,供應(yīng)管理,Function,戰(zhàn)略,供應(yīng),管理,Supplier Quality Assurance,I

24、ncoming Inspection,Components Engineering,Cost Targeting,Value Engineering,Purchasing,Inventory Control,Traffic,Quality Assurance,Manufacturing,Engineering,Materials,Management,Department,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 17,kpmg,The Global Leader,?,商品分組（,1,）,組織結(jié)構(gòu)圖的一個例子

25、,跨部門合作,-,材料和生產(chǎn)計劃,-,采購計劃,-,容量管理,-,客戶服務(wù),-,質(zhì)量保證,-,工程,商品分組（,2,）,客戶分組（,3,）,過程或產(chǎn)品分組（,4,）,PP,MP,PP,CM,CS,MP,PP,CM,CS,MP,PP,CM,CS,經(jīng)理,MP,MP,CM,CS,PP,New Product,Development,MP,QA,EN,PP,CM,CS,QA,EN,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 18,kpmg,The Global Leader,?,供應(yīng)鏈集成的主要好處是什么,?,?,提高

26、客戶服務(wù)水平,隨著供應(yīng)鏈開始平衡執(zhí)行和,規(guī)劃要求,服務(wù)水平將增加整個供應(yīng)鏈的訂單履,行流程整合了所有客戶的需求。,?,詳細(xì)的成本動因的成本,一個清晰的理解及,其關(guān)系的整體增值成本。,?,減少周期時間,能夠有正確的產(chǎn)品,在正確的地方,在正確的時間,更快在基于時間競爭的市場至關(guān),重要。,競爭對手供應(yīng)關(guān)系管理成功有機(jī)會影響顧客價值通過改進(jìn)服務(wù)交付和產(chǎn)品質(zhì)量。,?,降低庫存,供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行庫存,(,安全庫存,),來防止未知。信息共享在供應(yīng)鏈,如銷售點(diǎn),倉,庫問題或階段性補(bǔ)給計劃,需求的不確定性減少,因此減少庫存。,?,更快的市場響應(yīng)需求的變化,使市場份額的增加,和避諱,Copyright 199

27、5 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 19,kpmg,The Global Leader,?,供應(yīng)鏈集成的投資回報率的影響,庫存,賬戶,應(yīng)收,現(xiàn)金,固定資產(chǎn),銷售,收入,花費(fèi),+,+,+,利潤,資本,使用,客戶服務(wù),供應(yīng)鏈,效率,資產(chǎn)部署,資產(chǎn)利用率,資產(chǎn)部署,資產(chǎn)利用率,回收投資,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 20,kpmg,The Global Leader,?,規(guī)范的存貨持有成本模型方法,庫存,攜帶,成本,庫存風(fēng)險成本,存儲空間

28、成本,資本成本,庫存服務(wù)成本,存貨投資,保險,稅務(wù),工廠倉庫,公共倉庫,倉庫租賃,公司自有倉庫,過時成本,損壞成本,偷盜損失,搬遷費(fèi)用,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 21,kpmg,The Global Leader,?,供應(yīng)鏈集成的影響在營銷,?,Brand Values,?,Corporate Image,?,Availability,?,Customer Service,?,Partnership,?,Quick Response,?,Flexibility,?,Reduced Asset

29、Base,?,Low Cost Supplier,?,Market Share,?,Customer Retention,?,Superior,客戶特許經(jīng)營,行業(yè),特許經(jīng)營,供應(yīng)鏈,效率,市場影響力,x,x,=,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 22,kpmg,The Global Leader,?,考慮在采購活動分析,行政和經(jīng)營活動消耗,的資源或資金的,80%,不到,20%,的資,源直接與潛在的領(lǐng)域,最大的影響。,一個典型的公司,100,90,80,70,60,50,40,30,20,10,5 %,

30、15 %,25 %,55 %,40 %,5 %,30 %,25 %,行為花費(fèi),Actual Long Term,Business Impact,?,戰(zhàn)略,發(fā)展,供應(yīng)商關(guān)系,行政,操作,!,非增值,申請,35000,美元,數(shù)據(jù)錄入,28000,美元,加快,89000,美元,返回,63000,美元,正確的,POs 39000,美元,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 23,kpmg,The Global Leader,?,集成供應(yīng)鏈,性能測量框架,METRIC TYPE,主要,次要,(9),交貨日期,(10

31、),保修成本、收益和津貼,(11),客戶查詢響應(yīng)時間,(12),源,/,周期時間,(13),供應(yīng)鏈響應(yīng)時間,(14),生產(chǎn)計劃的成就,(15),增值效率,(16),預(yù)測精度,(17),庫存報廢,(18),產(chǎn)能利用率,(1),完美的訂單執(zhí)行,(2),客戶滿意度,(3),產(chǎn)品質(zhì)量,(4),訂單執(zhí)行交貨時間,(5),供應(yīng)鏈總成本,(6),現(xiàn)金,現(xiàn)金周期,(7),天的庫存供應(yīng),(8),資產(chǎn)性能,客戶,滿意度,時間,成本,資產(chǎn),Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 24,kpmg,The Global Leader

32、,癥狀,提供了一個機(jī)會,供應(yīng)鏈集成,?,客戶服務(wù)水平低于行業(yè)平均水平或公司的要求,?,市場份額損失的產(chǎn)品或服務(wù)的可用性,?,增加材料成本、庫存投資和倉儲能力不合理的銷售,?,多個供應(yīng)周期長的溪流或網(wǎng)絡(luò),?,在組織內(nèi)購買發(fā)生在許多地方,?,過多的供應(yīng)商或運(yùn)輸,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.,?,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 25,kpmg,The Global Leader,?,畢馬威,(KPMG),采購工具箱的方法,畢馬威的戰(zhàn)略采購和采購的方法,CROS

33、S-FUNCTIONAL COMMODITY BUYING TEAMS,策略,過程,執(zhí)行,畢馬威的采購工具,STRATEGY,MAPPING,EXTERNAL,INTERNAL,ORGANIZATION,MATERIALS,MANAGEMENT,SUPPLIER,MANAGEMENT,ENABLING,TECHNOLOGIES,PERFORMANCE,MEASUREMENT,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 26,kpmg,The Global Leader,?,結(jié)構(gòu)性問題的一個例子,高級別戰(zhàn)略研討會

34、和映射會話,KPMG,s STRATEGIC SOURCING AND PROCUREMENT APPROACH,STRATEGY,PROCESS,EXECUTION,KPMG,s PROCUREMENT TOOLKIT,戰(zhàn)略,?,采購策略是整合所,有職能部門參與技,術(shù)、制造、你的客,戶和供應(yīng)計劃,?,?,采購組織有一個集成,的愿景如何執(zhí)行為了,最大化的購買效率和,減少局部最優(yōu)的傾向,?,?,你的客戶有戰(zhàn)略采購,計劃嗎,?,如果是這樣,它是一致的在所有操,作部門創(chuàng)建最優(yōu)杠桿,點(diǎn)嗎,?,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserv

35、ed.,Page 27,kpmg,The Global Leader,?,過程,?,你的客戶端發(fā)起一個,意識程序設(shè)計來確定,供應(yīng)商如何看待他們,比他們的競爭對手,?,做,一個客戶積極追求戰(zhàn),略供應(yīng)商聯(lián)盟支持盈,利能力,技術(shù),和結(jié)束客,戶集成計劃,?,?,采購實(shí)踐一致的嗎,?,每個客戶的內(nèi)部需求,和規(guī)格完全理解和支,持整個供應(yīng)鏈嗎,?,KPMG,s STRATEGIC SOURCING AND PROCUREMENT APPROACH,STRATEGY,PROCESS,EXECUTION,KPMG,s PROCUREMENT TOOLKIT,結(jié)構(gòu)性問題的一個例子,高級別戰(zhàn)略研討會和映射會話,Co

36、pyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 28,kpmg,The Global Leader,?,執(zhí)行,?,是必要的組織設(shè)計、,工具、技術(shù)、政策和,程序,加強(qiáng)采購組織,中獲益,?,?,設(shè)置服務(wù)水平是什么,?,這些定期審查嗎,?,反饋,機(jī)制存在什么,?,?,客戶端如何定義“有效,購買嗎,?”,是基礎(chǔ),單位成,本由商品或者部門,?,多,好擅長企業(yè)層面和操作,層面,?,?,如何降低成本項目啟,動和監(jiān)控,?,KPMG,s STRATEGIC SOURCING AND PROCUREMENT APPROACH,STRATE

37、GY,PROCESS,EXECUTION,KPMG,s PROCUREMENT TOOLKIT,結(jié)構(gòu)性問題的一個例子,高級別戰(zhàn)略研討會和映射會話,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 29,kpmg,The Global Leader,?,采購最大的,100,家公司的結(jié)果,?,采購對貴公司做出重,大貢獻(xiàn)的競爭策略,?,是的,92.7%,沒有,4.8%,Source: Purchasing,s Top 100 Roster,在哪里購買錯過機(jī)會推動企業(yè)競爭策略,?,缺乏一個全面的供應(yīng)策略,48.7%,未能使用

38、組織購買杠桿率,20.5%,協(xié)調(diào)設(shè)計與制造功能,17.9%,開發(fā)的技術(shù)能力,15.4%,地區(qū)采購頭覺得自己的部門可以做得更好,:,總體供應(yīng)戰(zhàn)略的發(fā)展,?,如果是的,采購做出最重要的貢獻(xiàn)在哪里,?,-,成本控制,/,減少購買商品的,68.3%,-,控制供應(yīng)商質(zhì)量水平的,39.0%,-,材料管理。,/,生產(chǎn)協(xié)調(diào),22.0%,-,供應(yīng)商集成,19.5%,-,交付改善,17.5%,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 30,kpmg,The Global Leader,?,SCI -,服務(wù)交付模型,LEAD,GE

39、NERATION,EXTERNAL MARKET RECOGNITION,INTERNAL MARKET RECOGNITION,COMPETITIVE,ENVIRONMENT,?,Buyers,?,Suppliers,?,Substitutions,?,New Entrants,?,Cannibalization,Market,Segmentation,Support Tools,Case Studies,Diagnostics,Base Presentations,Internal White Paper,Int. & Ext. Client Worksheets,Sales Brochu

40、re/Literature,Workshops (Int. & External),LEAD,QUALIFICATION,?,Target Opportunity,Matrix,?,Phone Screen,?,Internal Workshop,?,Qualify Lead Stream,?,Scheduling,SERVICE,DELIVERY,?,Client Contact,?,Pre - Proposal,?,Proposal,?,Engagement,?,Administration,PERFORMANCE,MEASUREMENT,?,External : CSMP,?,Inter

41、nal : $,BEST PRACTICES,(EXTERNAL),?,PRTM,?,MSU,?,UOC,?,Industry Sources,?,Purchasing Magazine,BEST PRACTICES,(INTERNAL),?,Benchmarking,?,Engagements,?,Audit Information,SERVICE,OFFERINGS,Supply Chain,Integration,?,Diagnosis,?,Strategic Sourcing,?,SC Management,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. A

42、ll rights reserved.,Page 31,kpmg,The Global Leader,如果你需要更多的信息在戰(zhàn)略供應(yīng)管理,請聯(lián)系下列畢馬威的專業(yè)人士,Paul Forney,Manager,150 West,Jefferson, Detroit,Michigan,313-983-0200,Mr. Forney has over 20,years of experience in,designing and,implementing supply,strategies for major,industrial and automotive,companies. He has,ex

43、tensive experience,managing supply strategy,development linking all,aspects from product,design to product delivery.,Mike Fath,Principal,1900 East,Ninth Street,Cleveland, Ohio 44114,216-696-9100,Mr. Fath is responsible,for leading KPMG,s,Supply Chain Integration,practice. He has over,15 years of exp

44、erience,in consulting to,manufacturing and,general management.,He has been responsible,for developing effective,solutions to client,business problems in the,areas of strategic supply,management, customer,service, operations,management, and,information technology.,Allyn Armstrong,Manager,Two Nationwi

45、de,Plaza, Columbus, Ohio,614-249-2300,Mr. Armstrong has over 10,years experience assisting,companies in the areas of,supply chain integration,business process,reengineering, performance,improvement and,operations management.,He is experienced in,integrated information and,manufacturing systems,activ

46、ity based costing,strategic sourcing, supply,management, performance,measurement, and,statistical business,modeling.,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.,?,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 32,kpmg,The Global Leader,供應(yīng)管理整合了所有跨職能的元素,的客戶服務(wù)組織,Integrated,Supply,Management,

47、Demand,Forecasting and,Production,Planning,Order Processing,Warehousing,Transportation,Packaging and,Material Handling,Inventory Management,and Control,Customer Service,Purchasing,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.,?,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 33,kpmg,The Glob

48、al Leader,供應(yīng)管理的焦點(diǎn)是客戶滿意度,所需的活動來支持這一理想的結(jié)果是一個非常復(fù),雜的過程。,供應(yīng)管理的目標(biāo)是確保正確的貨物交付,?,到正確的位置,?,正確的客戶,?,在正確的時間,?,在正確的數(shù)量,?,在正確的條件,?,以合適的價格,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.,?,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 34,kpmg,The Global Leader,?,額外的見解可能最好的繁殖行為,支持戰(zhàn)略供應(yīng)管理,?,商品跨職能團(tuán)隊來滿足暫時的需求或公司策

49、略,?,評估供應(yīng)商能力包括質(zhì)量、產(chǎn)能和許多大小的能,力,?,確定入站運(yùn)輸來源和質(zhì)量指標(biāo),?,執(zhí)行讓艦隊,/,購買分析使用,?,提供庫存規(guī)劃和管理,(MRP,、,DRP,等。,),?,將生產(chǎn)調(diào)度與供應(yīng)商和客戶安排,?,協(xié)調(diào)和管理供應(yīng)商策略,(JIT,、,JIT(,二,),?,供應(yīng)管理,?,發(fā)展中直接與供應(yīng)商產(chǎn)品盈利能力類型分析,航,空公司和生產(chǎn),?,確定外包的機(jī)會材料和服務(wù)包括零部件生產(chǎn)、包,裝、分銷、營銷功能和客戶服務(wù)活動,?,供應(yīng)商,/,買家關(guān)系管理包括金融協(xié)議,生產(chǎn)、交付,計劃、產(chǎn)品工程等。,?,增加使用系統(tǒng)允許供應(yīng)管理專注于增值活動,而,非功能需求。,Copyright 1995 KPM

50、G Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 35,kpmg,The Global Leader,?,現(xiàn)金采購,現(xiàn)金周期的影響,與總成本的關(guān)系,Material and,Component,Inventories,Finished Goods,Inventory,Work-in-Progress,Transportation,Procurement,of Materials and,Components,Receipt of,Payment from,the Customer,Direction of,increased,COST,Directio

51、n of,increased,VALUE,Theoretical Path,Actual Path,Theoretical,Actual,Throughput Efficiency =,X 100,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 36,kpmg,The Global Leader,?,這個過程循環(huán),(,管理時間,),Process, Pick and Dispatch customer order,Unknown,Minimum 63 Days,3 Days,26 Weeks Cumulative,

52、3 Days,10 Days,Review stock, prepare & send replenishment order,Process distribution order, validate & assign to schedule,Review stock, prepare & send replenishment order,Process regional DC order, validate & assign to schedule,20 Days,10 Days,Forecast requirements & prepare schedule,20 Days,Prepare

53、 orders to suppliers,20 Days,Supplier schedule,Production schedule,The Process Cycle,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 37,kpmg,The Global Leader,?,Final Payment,4 Weeks,4 Weeks,4 Weeks,4 Weeks,6 Weeks,5 Weeks,1 Week,Raw Materials Procurement,Raw Materials Storage,Factor

54、y WIP,Finished Goods Storage,Transportation,Delivery,Local Depot,6 Weeks,37 Weeks Cumulative,The Supply Chain,供應(yīng)鏈,(,總吞吐量時間,),3 Weeks,Regional,Storage,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 38,kpmg,The Global Leader,?,吞吐量和循環(huán)的過程,Process, Pick and Dispatch customer order,Unknow

55、n,Minimum,63 Days,3 Days,26 Weeks Cumulative,3 Days,10 Days,Review stock, prepare & send replenishment order,Process distribution order, validate & assign to schedule,Review stock, prepare & send replenishment order,Process regional DC order, validate & assign to schedule,20 Days,10 Days,Forecast re

56、quirements & prepare schedule,20 Days,Prepare orders to suppliers,20 Days,Supplier schedule,Production schedule,The Process Cycle,4 Weeks,4 Weeks,4 Weeks,4 Weeks,6 Weeks,5 Weeks,1 Week,3 Weeks,Raw Materials Procurement,Raw Materials Storage,Factory WIP,Finished Goods Storage,Transportation,Regional

57、Storage,Delivery,Local Depot,6 Weeks,37 Weeks Cumulative,The Supply Chain,CUSTOMER,Final Payment,Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.,Page 39,kpmg,The Global Leader,值得注意的供應(yīng)鏈集成的例子,技術(shù)導(dǎo)致顯著改善的結(jié)果,?,Ford,-,簡化并從新設(shè)計付款流程,.,?,Walmart,-,預(yù)測和補(bǔ)給的絕佳典范。,?,Kodak,-,產(chǎn)品開發(fā)過程中把握速度變化的市場。,?,Southern Pacific,-,從新設(shè)計客戶服務(wù)過程，以保證靈活性和速度,.,?,Prince,-,發(fā)展戰(zhàn)略與重大國際