《人力資源管理》第5章工作分析2010秋

1、案例：職務(wù)分析不明崗位責(zé)權(quán)不清開篇案例：究竟是誰的錯A公司是一個生產(chǎn)汽車零配件的中型公司，大學(xué)剛畢業(yè)的小楊到該公司從事人力資源管理工作。在工作的過程中，他發(fā)現(xiàn)該公司的人力資源工作存在著一些弊端。比如，工作崗位職責(zé)和要求很不明確，沒有詳細(xì)的工作內(nèi)容、工作說明和規(guī)范，也沒有相應(yīng)的成文的典章制度，員工們的職責(zé)幾乎是憑借他們自己的理解和僅有的自覺性來履行的。這樣他們之間經(jīng)常以不知道或不明確自己的工作為由，出現(xiàn)人浮于事、糾纏扯皮現(xiàn)象。特別讓他吃驚的是，有一次，他到車間去察看員工的工作情況時意外地發(fā)現(xiàn)位于甲乙兩個車間的通道里堆滿了雜物和廢品，很影響工作人員的行走，也有礙于觀瞻，于是他讓車間的小王負(fù)責(zé)清理時

2、，小王卻聲稱那不是他們車間的事，不應(yīng)該讓他去負(fù)責(zé)，他只管屬于他們車間內(nèi)部的衛(wèi)生。他還說要清理也可以，但提出若增加工作量就應(yīng)增加工資待遇。小楊聽后心里很生氣，但又覺得小王提出的問題似乎也有些道理。于是他就又跑到乙車間去了解情況，誰知乙車間的人卻說那兒堆的東西幾乎都是甲車間人干的，應(yīng)該由他們處理。這樣“公說公有理，婆說婆有理”，結(jié)果是他們互相推諉，“垃圾事件”一拖就是兩個星期，兩個車間的員工竟然都熟視無睹、無人問津。此情此景，小楊看在眼里，急在心里，他意識到這個小事情反映了大問題，他還仔細(xì)觀察了該公司的許多其他崗位，都存在類似的問題。所以從整個公司來看，員工之間的工作關(guān)系比較混亂，責(zé)權(quán)劃分不到位、

3、不清晰。出了問題，他們互相推卸，有了好事，卻爭相邀功，因此公司的士氣低落，效率低下?？傊?，該公司的人力資源管理還處在非常初級的階段。這不能不說是個失敗。誤區(qū)分析這個案例很有代表性，我國的很多企業(yè)尤其是國有企業(yè)都不同程度地存在類似的問題。部門員工一方面并沒有清楚地理解和把握自己的職權(quán)和責(zé)任，把有利于自己利益的事情劃歸到自己的工作范圍之內(nèi)，反之，則極力排斥和推卸責(zé)任；另一方面，他們就是知道自己的職責(zé)和權(quán)力，但因部門制度不夠完善，也謊稱不知道或者把它們當(dāng)成討價還價和加以利用的資本，將協(xié)助其他部門做好工作當(dāng)成一種“恩賜”，而不當(dāng)成是自己的職責(zé)。這樣部門之間相互推諉、協(xié)調(diào)困難，員工之間甚至互相埋怨、互相

4、對抗，結(jié)果出了問題誰也不管，最后大都就不了了之，或者問題的解決以付出代價為前提。有人把這種推諉扯皮現(xiàn)象稱為企業(yè)的“腸梗阻”。專家對企業(yè)管理“腸梗阻”的定義為“企業(yè)中層管理者在企業(yè)管理行為中不履行管理職責(zé)，互相推諉，沒有與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，甚至為了局部或本單位利益，在某些方面我行我素，抵銷企業(yè)管理效能，影響企業(yè)整體利益的癥狀”。那么到底是什么原因造成了這種現(xiàn)象?有人認(rèn)為是員工素質(zhì)低劣，中層干部任用不當(dāng)?shù)脑?。?dāng)然我們不否認(rèn)這些原因，但最主要的原因有兩條：1 企業(yè)基礎(chǔ)管理不到位、管理制度不健全。制度是法則，是基準(zhǔn)。一個好的企業(yè)就要有完善和明確的制度規(guī)定做依托，使得員工工作規(guī)范科學(xué)，所欲，無章可循，

5、或者有章難循，員工對工作職賈和任務(wù)沒有滑晰的概念，一切處于粗糙管理階段，人為因素上升為主要因素，那么這個企業(yè)就像一團亂麻，更不要提什么創(chuàng)造好的效益。2 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)。目前我國的大多數(shù)企業(yè)是以職能型或其組合為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)形式，部門體系之間缺乏一個強有力的統(tǒng)領(lǐng)全局的管理次序和管理程序，沒有有效的規(guī)范管理和協(xié)調(diào)的機制，造成相互扯皮，相互推卸責(zé)任的被動局面。繼續(xù)深入分析這兩條重要的原因，我們很快會找到問題的根源，那就是“職務(wù)分析和崗位描述”這個重要環(huán)節(jié)沒把握好。也就是工作職責(zé)分配不合理、工作邊界不清晰，造成責(zé)權(quán)不清、職務(wù)分析不明。像上面的案例，我們在工作中如果僅僅知道我們的企業(yè)需要大家來共

6、同完成工作任務(wù)，這是遠遠不夠的，我們還應(yīng)該知道每一種工作崗位需要什么樣的知識、技能和能力，顯然，只有相應(yīng)的職務(wù)分析以及以職務(wù)分析為基礎(chǔ)的崗位規(guī)范才能告訴我們這些情況。我們僅僅在遇到問題和糾紛的時候才會想到尋找職務(wù)說明書之類的依據(jù)來解決問題，那說明企業(yè)已經(jīng)有很大的問題。這也是當(dāng)今企業(yè)存在的一個痼疾。記得蘇格拉底在描述“正義”國家時就曾經(jīng)指出過，一個正義的社會必須認(rèn)識清楚三件事情：第一件事情是，不同的人在從事工作的資質(zhì)方面是存在個體差異的；第二件事情是，不同的職業(yè)需要具備不同獨特資質(zhì)的人來完成；第三件事情是，一個社會要想取得高質(zhì)量的績效，就必須努力去把每一個人都安排到最適合他們的資質(zhì)發(fā)揮的職業(yè)上去

7、。如果我們從嚴(yán)格角度來理解的話就是說一個社會或一個組織要想取得成功，它就必須獲取與工作要求有關(guān)的詳細(xì)信息，而這些信息只有通過職務(wù)分析來實現(xiàn)，并且還必須保證這些工作要求與個人的資質(zhì)之間是相互匹配的。盡管蘇格拉底所關(guān)注的是范圍更大的整個社會，但是對于一個希望實現(xiàn)高質(zhì)量績效的企業(yè)來說，通過職務(wù)分析獲取工作信息就顯得至關(guān)重要了：它不僅對于人力資源管理者有用，對于直線管理人員也是很有價值的。職務(wù)分析是一個不容忽視的重要過程。案例中的A公司就根本沒有職務(wù)分析，沒有職務(wù)分析的企業(yè)就像沒有航標(biāo)的輪船，早晚會遇上風(fēng)險，特別是中型或大型的公司，沒有職務(wù)分析，就會混亂不堪，企業(yè)管理純粹就是空談。有的公司也可能有一些

8、崗位職責(zé)書之類的規(guī)定，但要么就是“拿來主義，消化不良”，借鑒其他廠家的樣本，照搬照抄；要么就是閉門造車，自我杜撰，根據(jù)個人主觀愿望編寫的；要么就是“明日黃花，西風(fēng)凋敝”，工作崗位書早已過時老化了，根本不符合現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)今的實情，造成工作崗位職責(zé)與實際工作內(nèi)容不符，所謂的職務(wù)分析就是徒有其表，形式主義，徹底遠離職務(wù)分析的初衷了?？傊@些企業(yè)的職責(zé)書大都只具有象征意義，并非來源于切實的“職務(wù)分析”而得出的結(jié)論。充分做好職務(wù)分析的各種準(zhǔn)備，進行良好的職務(wù)分析和設(shè)計，并在此基礎(chǔ)上對每一個崗位作具體化、明確化，以提高人力資源管理的水平，這既是現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，也是現(xiàn)代企業(yè)制度改革的需要。這樣，問題的癥

9、結(jié)也就解開了，隨之而來的其他問題也會迎刃而解的。良好的職務(wù)分析是醫(yī)治好人員管理混亂、互相推諉責(zé)任的“良藥”。管理者應(yīng)針對公司的實情，制訂出切實有效的職務(wù)說明書，并根據(jù)外界環(huán)境的變化、公司戰(zhàn)略的變化而靈活變通。我們相信，只要公司的每個崗位不是根據(jù)那些雇員自己報告說他們的工作職責(zé)有哪些，也不是根據(jù)含糊不清的規(guī)定或口頭命令來實施的，而是根據(jù)詳細(xì)的職務(wù)描述來確保每個人的職責(zé)，確保所有的工作職責(zé)都落實到人頭，做到有據(jù)可依、有據(jù)必依，使公司的職務(wù)分析做扎實、做到位，真正為以后的各項工作打下良好的基礎(chǔ)，就能夠做到杜魯門總統(tǒng)在政府辦公時所立下的一個口號：“扯皮到此為止。”職務(wù)分析是人力資源管理工作中其他所有工

10、作的基礎(chǔ)。它的主要目的有兩個：第一，弄清楚企業(yè)中每個職位都在做些什么工作；第二，明確這些職位對員工有什么具體的從業(yè)要求。說得專業(yè)一些，就是要通過職務(wù)分析，產(chǎn)生出職務(wù)描述和職務(wù)資格要求，職務(wù)描述和職務(wù)資格要求將成為進行人力資源管理其他工作的重要依據(jù)。如果一個企業(yè)連這些問題都搞不清楚，其他的人力資源管理活動只可能是空中樓閣。在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中，職務(wù)分析應(yīng)該說是一個比較有難度的工作：首先，它對職務(wù)分析的實施者(人力資源部門)有一定的專業(yè)素質(zhì)要求。如果實施者缺乏必要的專業(yè)常識和專業(yè)經(jīng)驗，很可能需要多次的反復(fù)。其次，職務(wù)分析不是一項立桿見影的工作。雖然它對人力資源管理的后續(xù)職務(wù)影響是巨大的，但它

11、很難為企業(yè)產(chǎn)生直接和立即的效應(yīng)。這種特點可能會使人事經(jīng)理將職務(wù)分析工作一拖再拖，往往成為一件“跨年度工程”。再次，職務(wù)分析工作不是人力資源部門單獨可以完成的，它需要企業(yè)每個部門，甚至是每位員工的協(xié)助，有時可能會不可避免的影響到正常工作。另外，有些企業(yè)的管理者并不了解“職務(wù)分析”的作用和意義，認(rèn)為職務(wù)分析可有可無，從而得不到管理者的支持，也會影響職務(wù)分析工作的開展。最后，職務(wù)描述和職務(wù)資格要求要隨著企業(yè)職位的調(diào)整和職能的轉(zhuǎn)變而相應(yīng)地變化。職務(wù)分析是一個連續(xù)的工作，當(dāng)企業(yè)任何一個職位發(fā)生變化時，就要對這個職位重新進行職務(wù)分析，調(diào)整該職位的職務(wù)描述和職務(wù)資格要求，否則，職務(wù)描述和職務(wù)資格要求就會成為

12、一紙空文，發(fā)揮不了任何作用。有些人事經(jīng)理在進行完一次職務(wù)分析后，就將分析的成果束之高閣，使職務(wù)分析成為形式?？傊挥姓J(rèn)真、扎實、連續(xù)地做好職務(wù)分析工作，才能真正的發(fā)揮職務(wù)分析的作用。解決之道：深入理解職務(wù)分析的內(nèi)涵要想解決企業(yè)中存在的上述誤區(qū)，必須從深入理解職務(wù)分析的內(nèi)涵入手。管理者通過對這一環(huán)節(jié)的把握，才能因崗設(shè)位、因才施用，真正發(fā)揮人才的作用。一、什么是職務(wù)分析1如何定義職務(wù)分析簡言之，職務(wù)分析是進行工作信息收集、分析、綜合以及做出明確規(guī)定的過程或一系列活動。職務(wù)分析包括的主要信息有：(1) 某特定工作職務(wù)設(shè)置的主要目的；(2) 該工作職務(wù)主要的職責(zé)、任務(wù)、權(quán)利；(3) 該工作職務(wù)的隸屬

13、關(guān)系；(4) 該工作職務(wù)的工作條件；(5) 該工作職務(wù)所需的知識、技能和能力等。職務(wù)分析結(jié)果的主要表達形式是職務(wù)說明書。它綜合了職務(wù)描述和任職者說明兩部分內(nèi)容，涉及工作性質(zhì)和人員特性兩個方面。2相關(guān)術(shù)語簡介要想了解職務(wù)分析的重要性，先要通曉職務(wù)分析的各種術(shù)語以及他們的意義，以此為基礎(chǔ)逐步深入，才能正確把握職務(wù)分析的操作應(yīng)用。(1)工作要素。工作中不能再分解的最小動作單位。例如，削鉛筆、腳踏一次空氣錘、往電腦中輸入一個字符等都是工作要素。(2)工作簇。又稱為工作類型，是指由兩個或兩個以上的工作組成，這些工作具有相似的特征。工作簇包括多個平行的任務(wù)，例如，生產(chǎn)工作和人力資源管理工作分別是兩個工作簇

14、。(3)任務(wù)。為了達到某種目的所從事的一系列活動。它可以由一至多個要素組成，例如，老師上課，打字員打字就是任務(wù)。(4)職責(zé)。由一個人擔(dān)負(fù)的一項或多項任務(wù)組成的活動。例如，大學(xué)老師的職責(zé)包括教學(xué)、科研等任務(wù)；打字員的職責(zé)包括打字、校對、簡單維修機器等任務(wù)。(5)職位。在一定時期內(nèi)組織要求個體負(fù)擔(dān)的一至多項責(zé)任。職位亦稱崗位。一般來說，職位與任職者是相匹配的，有多少職位就有多少任職者。職位是以”事”為中心確定的，強調(diào)的是人所擔(dān)任的崗位，而不是擔(dān)任這個崗位的人。(6)職務(wù)。一組重要責(zé)任相似的職位。根據(jù)組織規(guī)模的大小以及各種工作的性質(zhì)，一種職務(wù)可以有多個職位。例如，某學(xué)校數(shù)學(xué)老師就是一種職務(wù)，可以包括

15、數(shù)學(xué)老師王某、數(shù)學(xué)老師李某等職位個體。(7)職業(yè)。在不同的組織在不同的時間，從事相似活動的一系列工作的總稱。例如，教師、工程師、工人、農(nóng)民等都是職業(yè)。二、有的放矢地設(shè)置崗位一個組織的崗位數(shù)量要根據(jù)它所承擔(dān)的任務(wù)來決定。科學(xué)、合理地設(shè)置崗位，不僅有助于實現(xiàn)組織的精簡、高效，而且能為職務(wù)分析和分類奠定良好的基礎(chǔ)，使職務(wù)分析和分類活動更加有效。具體來說，崗位設(shè)置應(yīng)滿足以下要求：1建立完善的系統(tǒng)任何一個完善的組織機構(gòu)都是一個相對獨立的系統(tǒng)。因此，在考慮一個機構(gòu)的崗位設(shè)置時，應(yīng)從系統(tǒng)論出發(fā)，把每一個崗位放到組織系統(tǒng)中，從總體上和相互聯(lián)系上看它在組織系統(tǒng)中有否獨立存在的必要。凡是對組織系統(tǒng)能發(fā)揮積極效應(yīng)的

16、崗位，就應(yīng)該設(shè)置；反之，就不該設(shè)置。2關(guān)注最低崗位任何一個組織，其崗位的數(shù)量由于受到組織工作任務(wù)大小、復(fù)雜程度及經(jīng)費預(yù)算等因素的限制，因而是有限的。為了使一個組織以最少的耗費獲得最大的效益，其崗位數(shù)量應(yīng)限制在為有效地完成任務(wù)所需崗位的最低數(shù)。設(shè)少量崗位就可完成任務(wù)的，決不多設(shè)崗位，要使每個崗位的工作量滿負(fù)荷。3能級一致這里所講的“能級”，是指一個組織中各崗位功能的等級，也就是崗位在該組織這個“管理場”中所具有的能量等級。一個崗位的功能大小，是由它在組織中的工作性質(zhì)、任務(wù)大小、工作的繁簡難易以及責(zé)任輕重等因素所決定的。功能大的崗位，它的能級就高；反之，它的能級就低。對于一個組織系統(tǒng)而言，其崗位能

17、級從高到低，一般可以分為四大層次，即決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層。各層次崗位呈梯狀結(jié)構(gòu)，在設(shè)置崗位時，要遵循能級原則，把不同功能的崗位設(shè)在相應(yīng)的能級位置上。4。崗位應(yīng)層次分明設(shè)置崗位時，要根據(jù)工作任務(wù)要求，能設(shè)低層次崗位，就不設(shè)高層次崗位。因為這樣就可以根據(jù)崗位資格要求聘用相應(yīng)較低職務(wù)人員上崗，從而降低用人成本，避免人才浪費。如在小企業(yè)的醫(yī)務(wù)室中，設(shè)主治醫(yī)師崗位可以完成任務(wù)，就不設(shè)主任醫(yī)師崗位。在財務(wù)部門，設(shè)會計師崗位可以完成任務(wù)，就不設(shè)高級會計師崗位。三、職務(wù)分析的企業(yè)職能職務(wù)分析是人力資源管理的前奏，職務(wù)分析所形成的人事文件，為一系列人力資源管理工作提供依據(jù)，從而使人力資源管理活動有章可

18、循，以提高人力資源管理的效能。對企業(yè)而言，職務(wù)分析的意義在于：1促進工作設(shè)計的科學(xué)性工作設(shè)計是指根據(jù)組織需要并兼顧個人需要，規(guī)定某個職務(wù)的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力及在組織中與其他職務(wù)的關(guān)系的過程。這項工作需要利用職務(wù)分析的有關(guān)信息來完成。2明確工作范圍職務(wù)分析可以使每位員工職責(zé)分明，工作范圍明確，從而各司其職，避免重復(fù)勞動和無效勞動。3為人力資源規(guī)劃打好基礎(chǔ)職務(wù)分析的結(jié)果明確了工作性質(zhì)與內(nèi)容，據(jù)此進行工作設(shè)計，設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，確定了工作職位，提出了對人力資源的需要；現(xiàn)有人力資源的配置情況反映了人力資源現(xiàn)狀；二者的差額就顯示了人力資源余缺情況，這也是人力資源規(guī)劃的依據(jù)。4為招募和選拔人才服務(wù)職務(wù)分析提供了

19、關(guān)于崗位任職者資格條件的信息，可以據(jù)此確定招募對象和選拔任用對象的范圍、甄選測評的標(biāo)準(zhǔn)。5有利于業(yè)績考核根據(jù)職務(wù)分析所確定的工作內(nèi)容、責(zé)任等項目，制定工作標(biāo)準(zhǔn)，通過對實際工作進行衡量，就可以比較客觀地評價員工的工作業(yè)績并在此基礎(chǔ)上合理地進行報酬分配。6有利于員工培訓(xùn)任職資格明確了對每一職位工作人員的能力素質(zhì)要求，將其與任職人員的實際素質(zhì)進行比較，就可以確定是否需要培訓(xùn)、培訓(xùn)哪些項目以及如何進行培訓(xùn)等問題。7保障員工激勵的有效實施每一層次所有職位都通過職務(wù)分析明確了職責(zé)，配置了相應(yīng)的人員，賦予其相應(yīng)的權(quán)力，并制定相應(yīng)的工資獎金分配制度及晉升制度等，就可以為每一位員工明確發(fā)展的方向并激勵他們?yōu)閷崿F(xiàn)

20、自己的目標(biāo)而努力工作。8保障薪酬制度的合理設(shè)計職務(wù)分析的信息有助于企業(yè)進行崗位工作評價、崗位分類，確定工資標(biāo)準(zhǔn)、工資水平；有助于企業(yè)制定獎勵制度。四、崗位分類有助于高效管理相對而言，中國企業(yè)從總體上缺乏科學(xué)管理傳統(tǒng)、管理水平低、管理中無章可循現(xiàn)象嚴(yán)重、主觀隨意性強。因此，在企業(yè)中進行崗位分類，有助于建立管理秩序，實現(xiàn)管理的科學(xué)化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。1以分類為基準(zhǔn)可確立職務(wù)規(guī)范崗位橫向分類是在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進行的，崗位縱向分類是在崗位評價的基礎(chǔ)上進行的，職務(wù)規(guī)范是在崗位橫向分類和縱向分類的基礎(chǔ)上制定的。職務(wù)規(guī)范中規(guī)定了崗位工作的內(nèi)容、職責(zé)、權(quán)限、標(biāo)準(zhǔn)和崗位任職者的資格條件及調(diào)轉(zhuǎn)升遷方向等內(nèi)容，這

21、些內(nèi)容為各類員工的錄用、考試、考核、獎懲、升降、培訓(xùn)、支付勞動報酬、實行崗位責(zé)任制、推行勞動合同制和干部聘任制等管理活動提供了客觀依據(jù)，從而促進人力資源管理工作擺脫主觀隨意，走上科學(xué)化的軌道。在崗位分類的崗位調(diào)查中往往能發(fā)現(xiàn)機構(gòu)重疊、層次過多、管理幅度過寬、授權(quán)不清、崗位虛設(shè)和職責(zé)不明等問題，在橫向分類之前必須針對這些問題來調(diào)整組織機構(gòu)及其編制，明確各級機構(gòu)和各類崗位的責(zé)權(quán)范圍和隸屬關(guān)系，從而使組織機構(gòu)處子精簡、節(jié)約、合理、高效的狀態(tài)。2有助于員工管理崗位的橫向分類有助于對員工實行分類管理。通過橫向分類，所有崗位最終劃分為一系列崗系，這樣就便于根據(jù)不同專業(yè)特點進行分類管理，即根據(jù)不同崗系的業(yè)務(wù)

22、工作特點和要求，對員工采取相應(yīng)的錄用、考試、考核、獎懲、培訓(xùn)、升降、調(diào)配等管理方法，建立各具特色的管理制度。崗位的縱向分類有助于對員工實行分級管理。通過縱向分類，所有崗位劃分了崗級和崗等。這樣，在同一崗系內(nèi)，就可以根據(jù)工作目標(biāo)對不同崗級上的員工進行分級管理，對同崗級的員工實行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一要求、統(tǒng)一工資待遇。同時，還可以通過崗等確定不同崗系的各種崗位間的量的對比關(guān)系，從而可以防止工資待遇上的偏失。崗位分類是分類、分級、統(tǒng)一管理三位一體的現(xiàn)代人事管理制度，大大提高了管理的針對性和有效性，是實現(xiàn)對員工有效管理的保障。3有利于管理規(guī)范化崗位分類促進了管理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，為實現(xiàn)人力資源管理業(yè)務(wù)的簡化

23、、公平、準(zhǔn)確創(chuàng)造了條件。通過崗位分類，理順了崗位關(guān)系，統(tǒng)一了崗位名稱，使各級各類員工按職務(wù)規(guī)范“對號入座”，同級同類的員工采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)管理，從而簡化了人力資源管理業(yè)務(wù)，提高了行政效率。同時，崗位分類中制定的職務(wù)規(guī)范使人力資源管理活動做到了有法可依、有章可循，這樣就可避免工作中的主觀隨意性及其所帶來的人事糾紛。職務(wù)分析五步曲職務(wù)分析是一個系統(tǒng)的分析評價過程。其主要程序可分為五個階段：準(zhǔn)備階段、信息獲取階級、分析階段、結(jié)果表達階級、編撰職務(wù)說明書。一、準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段主要是解決“為什么進行職務(wù)分析”和“怎樣進行職務(wù)分析”兩個方面的問題。1明確職務(wù)分析的范圍(1)確定職務(wù)分析的目的。(2)根據(jù)目的

24、可以確定職務(wù)分析的目標(biāo)工作。2選擇職務(wù)分析的方法(1)確定所需信息的類型。(2)識別工作信息的來源。信息來源子工作執(zhí)行者、管理監(jiān)督者、顧客、職務(wù)分析人員等，據(jù)此確定調(diào)查和分析對象的樣本，并考慮樣本的代表性。(3)選擇職務(wù)分析人員，并組成工作小組。職務(wù)分析人員應(yīng)具有一定的經(jīng)驗和相關(guān)專業(yè)知識，同時應(yīng)保持分析人員進行活動的獨立性。(4)選擇收集信息的方法和系統(tǒng)。信息收集分析的方法及適用系統(tǒng)是由職務(wù)分析的目的決定的。3啟動準(zhǔn)備(1) 把各項工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度。(2) 向有關(guān)人員進行宣傳和解釋。(3) 和與職務(wù)分析有關(guān)的員工建立良好的人際關(guān)系，使他們做好充分的心理準(zhǔn)備。二、

25、信息獲取階段信息獲取階段又被稱為調(diào)查階段，或稱資料收集階段，是一個收集信息的過程。這一階段的任務(wù)是全面地調(diào)查工作過程、作業(yè)環(huán)境、工作性質(zhì)、難易程度、責(zé)任、人員條件等內(nèi)容。分析人員應(yīng)該通知被調(diào)查的員工，消除被調(diào)查員工的疑慮。要觀察現(xiàn)場，開班組座談會，采訪工人和管理人員，利用問卷調(diào)查法和功能分析法等收集與工作有關(guān)的信息。這種調(diào)查的分析一般集中在工作和人員兩方面。以工作定向的調(diào)查分析是圍繞著工作本身實施調(diào)查分析。職務(wù)分析是指對某項職務(wù)應(yīng)承擔(dān)的工作的各個構(gòu)成因素進行調(diào)查、分析，確定和描述該職務(wù)的工作性質(zhì)、內(nèi)容、任務(wù)和環(huán)境條件；是研究一個職務(wù)的具體工作活動，考察與這工作有關(guān)的所有方面，明確此職務(wù)工作本身

26、特點。以人員定向的分析是研究每一職務(wù)的任職者所應(yīng)該具有的基本任職條件。它是在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上，分析、研究和確定擔(dān)任該項職務(wù)的人員應(yīng)該有的工作能力、知識結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗、生理特征和心理特征等方面的最低條件。它解決的問題是誰可以從事這工作。應(yīng)當(dāng)說明，以人員定向的分析是了解可從事工作的最低要求，而不是從事這工作的最佳人選。通常而言，這一階段的工作程序如下：1 對已有的相關(guān)資料進行收集。這些資料包括組織結(jié)構(gòu)圖、工作流程圖、本企業(yè)過去的或者其他企業(yè)相關(guān)職位的職位描述，等等。2 把企業(yè)運作中所表現(xiàn)出來的工作活動，定位于工人的活動。包括確定所采用的機器類型、工具、設(shè)備和輔助工作等信息對職務(wù)分析都是很重要的。3 把

27、組織內(nèi)各項工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度。4 找出原來的工作說明和工作規(guī)范文件存在的問題，或?qū)π略O(shè)崗位的職務(wù)說明書提出擬解決的主要問題。5 編制各種調(diào)查問卷、面談提綱、現(xiàn)場觀察提綱以及編制工作日志等。三、分析階段分析階段是把上一階段所收集到的信息進行分析、整理，使之成為可供使用的條文。信息分析的項目取決干職務(wù)分析的目的。從總體來看，對工作信息分析應(yīng)包括如下內(nèi)容：1 工作名稱分析：這項分析的目的是為了解決工作名稱的標(biāo)準(zhǔn)化問題，要使工作名稱能準(zhǔn)確反映工作的性質(zhì)、內(nèi)容和目的。2 工作規(guī)范分析：工作規(guī)范分析的目的是全面認(rèn)識工作整體，其內(nèi)容包括：(1) 工作任務(wù)分析。此項分析的目的在于

28、確認(rèn)工作任務(wù)的內(nèi)容。要通過分析確定工作的中心任務(wù)、工作內(nèi)容、工作的獨立性和多樣化程度、完成I作的方法和程序、使用的設(shè)備和材料，以及工作完成的時限要求等。(2) 工作職責(zé)分析。此項分析的目的在于通過對工作重要性的了解來配備相應(yīng)權(quán)力，以使責(zé)任和權(quán)力相對應(yīng)。分析中要力爭對責(zé)任和權(quán)力作出定量說明，如財務(wù)審批權(quán)限的金額數(shù)，請假審批權(quán)限的天數(shù)等。(3) 工作關(guān)系分析。此項分析的目的在于確認(rèn)相關(guān)的工作之間的制約關(guān)系和協(xié)作關(guān)系。在分析中要弄清該工作制約哪些工作，受制于哪些工作，相關(guān)工作之間應(yīng)建立哪些協(xié)作關(guān)系，崗位任職者可以在哪些工作范圍內(nèi)調(diào)配和升降等。(4) 勞動強度分析。此項分析的目的在于確定工作的標(biāo)準(zhǔn)負(fù)荷

29、量。例如工作的循環(huán)周期長短、準(zhǔn)許的質(zhì)量波動范圍、作業(yè)的精細(xì)程度、精力的集中程度等。此外，對崗位任職者的有效工時利用情況也應(yīng)注意測量。3工作環(huán)境分析：工作環(huán)境包括工作的物理環(huán)境和心理環(huán)境。工作的物理環(huán)境又包括工作的物理條件和安全條件。物理條件如溫度、濕度、照明度、噪音、震動、異味、粉塵、污染、污穢、高空、野外等；安全條件如工作的危險性、事故頻率及事故對人體的危害程度、易患的職業(yè)病和患病率，以及危害程度等。工作的心理環(huán)境包括企業(yè)的聲望、職業(yè)的聲望、工作的孤獨感等。4任職資格分析：該項分析的目的在于確認(rèn)崗位任職者履行工作職責(zé)時應(yīng)具備的最低資格條件。它包括如下內(nèi)容：(1) 必備知識分析。必備知識是指為

30、順利履行工作職責(zé)所應(yīng)掌握知識的最低程度，它包括學(xué)歷最低要求和專業(yè)知識兩項。(2) 必備經(jīng)驗分析。必備經(jīng)驗是指履行工作職責(zé)時所應(yīng)具備的經(jīng)驗和技能。如操作工人應(yīng)掌握的各種作業(yè)經(jīng)驗、技巧，管理人員應(yīng)具備的管理技能等。在分析時，要注意分析工作執(zhí)行中所需要的關(guān)鍵經(jīng)驗和能力。(3) 必備心理素質(zhì)分析。進行必備心理素質(zhì)分析的目的在于根據(jù)工作的特點和要求確定崗位任職者的職業(yè)性向。職業(yè)性向包括體能性向和氣質(zhì)性向。體能性向就是崗位任職者應(yīng)具備的體能，氣質(zhì)傾向則是崗位任職者應(yīng)具備的氣質(zhì)傾向。四、結(jié)果表達階段結(jié)果表達階段的任務(wù)是把分析結(jié)果用文字形式表達出來，形成一系列的書面材料，并以之作為編寫職務(wù)說明書的依據(jù)。在獲取

31、了所需要的信息資料以后，首先應(yīng)該對其進行分類和篩選。然后就可以用來起草職務(wù)說明和職務(wù)要求細(xì)則。起草工作一般由人力資源管理部門負(fù)責(zé)，在完成第一稿后，應(yīng)該分發(fā)給有關(guān)的經(jīng)理和員工進行審閱。根據(jù)審閱意見，再進行必要的修改，直到形成最終的職務(wù)說明和職務(wù)要求細(xì)則。在形成了正式的職務(wù)說明和職務(wù)要求細(xì)則后，還必須建立一套制度來使其能夠根據(jù)新情況不斷得以反饋、更新。否則，整個職務(wù)分析過程就可能不得不每隔幾年重復(fù)一次。企業(yè)是不斷演化的動態(tài)實體，所有組織在多年內(nèi)始終保持不變的情況并不多見。所以，這個反饋和自動變遷機制是極其有必要的。由于職務(wù)分析的程序需要針對企業(yè)自身的特點和實際情況，以及企業(yè)的傳統(tǒng)習(xí)慣來安排，所以，

32、每個階段的內(nèi)容僅供參考。五、編撰職務(wù)說明書職務(wù)說明書明確劃分了企業(yè)員工的權(quán)利和職責(zé)，是員工參與企業(yè)活動的主要依據(jù)，它不但可以幫助任職人員了解其工作，明確其責(zé)任范圍，還可為管理者的決策提供參考，所以在企業(yè)管理中的作用非常重要。如何編制職務(wù)說明書在本內(nèi)容中，我們專門把職務(wù)說明書的編撰過程提出來進行深入的探討。這一內(nèi)容是職務(wù)分析中極為重要的一個環(huán)節(jié)，千萬不可忽視。職務(wù)說明書要求準(zhǔn)確、規(guī)范、清晰。在編寫職位說明書之前，需要明確職務(wù)說明書的規(guī)范用語、版面格式要求和各個欄目的具體內(nèi)容要求。在一般情況下，編寫職務(wù)說明書主要包括如下三大部分的內(nèi)容：1 工作識別項目：此項由工作的名稱、工作編號、工作性質(zhì)、工作等

33、級、工資等級、工作所屬部門，以及直接主管的崗位名稱等構(gòu)成。它扼要表達工作的重要特征和地位，為崗位分類提供依據(jù)。2 工作概要：此項由工作的內(nèi)容、任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、工作的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、工作關(guān)系等內(nèi)容構(gòu)成。它描述了工作的基本職能。3 工作的環(huán)境條件：此項由工作的物理環(huán)境、心理環(huán)境、安全狀況、職業(yè)危害性等內(nèi)容構(gòu)成，它說明工作的外部環(huán)境特征。職務(wù)說明書包括職務(wù)描述和職務(wù)規(guī)范兩項文件。其中職務(wù)描述是經(jīng)過職務(wù)分析收集資料后產(chǎn)生的。職務(wù)描述是說明某一職務(wù)的職務(wù)性質(zhì)、責(zé)任權(quán)利關(guān)系、主體資格條件等內(nèi)容的書面文件，職務(wù)規(guī)范是任職者任用條件的具體說明，二者結(jié)合起來構(gòu)成了針對某一職務(wù)的完整、全面、詳細(xì)的職務(wù)說明。一、職務(wù)描述

34、一般情況下，職務(wù)描述包括崗位各方面情況的具體崗位描述在實踐中還是占主導(dǎo)地位的。這種崗位描述包括五個方面的具體內(nèi)容：崗位職責(zé)和義務(wù)、基本的崗位職能、期望的績效水平、薪酬、發(fā)展機會等。1 明確職責(zé)和義務(wù)：一般的崗位描述的首要內(nèi)容是崗位職責(zé)和崗位義務(wù)。崗位職責(zé)是每個崗位工作人員需要承擔(dān)的最終的工作或生產(chǎn)性義務(wù)；崗位義務(wù)則是崗位工作人員為了完成所要求的崗位職責(zé)所需要執(zhí)行的具體行動和行為等。一般情況下，員工首先需要明確自己的崗位職責(zé)，然后尋找完成這種崗位職責(zé)所要執(zhí)行的崗位義務(wù)。2 確定崗位基本職能：基本的崗位職能主要是指崗位工作人員從事這一崗位以及完成這一崗位職責(zé)和義務(wù)所具備的最起碼的行為能力，包括搬運

35、能力、活動能力、語言能力、聽力水平、交流技巧和智力水平等?；镜膷徫宦毮艿囊?guī)定對于下一步員工的招聘與選拔是至關(guān)重要的，同時，它也為員工的培訓(xùn)與發(fā)展提供了一種十分清楚的指南。3 擬定工作績效目標(biāo)：期望的績效效水平就是規(guī)定崗位工作人員在規(guī)定的時間內(nèi)應(yīng)該達到什么樣的工作績效。期望的績效水平為崗位的招聘與選拔提供了一種錄用標(biāo)準(zhǔn)，也為這一崗位的未來考核設(shè)置了一套定量的參考，同時，未來崗位工作人員也可以以此作為自己的奮斗目標(biāo)，從而明確自己的努力方向。4 設(shè)定崗位薪酬：崗位薪酬理所當(dāng)然是崗位描述的一項重要內(nèi)容。組織在崗位描述的過程中，對于崗位薪酬的設(shè)計一定要審慎而科學(xué)：薪酬水平太高，組織得不償失；薪酬水平太

36、低，組織以此為依據(jù)而進行的招聘與選拔或者是白費時間和精力，或者只有降低自己的職務(wù)規(guī)范，或者只能是以員工的流失作為代價等。5 描述職業(yè)發(fā)展途徑：職務(wù)描述的最后一項內(nèi)容是描述職業(yè)發(fā)展途徑。在確定職務(wù)描述中的發(fā)展機會時，以下幾點需要明確：第一，組織中是否存在相應(yīng)的、足夠的讓崗位人員進一步發(fā)展的崗位；第二，在這一崗位上工作的員工是否有條件晉升為一位管理者，崗位王作是否提供了相應(yīng)的成為管理者的鍛煉機會；第三，該崗位如果沒有晉升的機會，是否存在不同的工資標(biāo)準(zhǔn)：工資標(biāo)準(zhǔn)的提高也可以被視為一種發(fā)展機會；第四，在組織進一步發(fā)展的情況下，這一崗位是否更具挑戰(zhàn)性和誘惑力，更具挑戰(zhàn)性和誘惑力也是一種類似的發(fā)展機會。職

37、業(yè)發(fā)展途徑的確定給員工的職業(yè)生涯指明了方向，它也是一種行之有效的激勵方式。二、職務(wù)規(guī)范職務(wù)規(guī)范集中于對任職人員的分析。1職務(wù)規(guī)范的內(nèi)涵職務(wù)規(guī)范一般是指以崗位描述所提供的信息為基礎(chǔ)，具體形容和規(guī)定空缺崗位上合適人選所應(yīng)具備的各方面特征、條件或資格要求。在實踐中，這些特征、條件或資格要求可以區(qū)分為必備條件和優(yōu)選標(biāo)準(zhǔn)：必備條件就是應(yīng)聘者或候選人為了競爭該崗位所必須具備的條件或資格要求，它們對于完成本崗位工作是絕對必要的；優(yōu)選標(biāo)準(zhǔn)就是只要具備了這方面的標(biāo)準(zhǔn)、條件或資格要求，應(yīng)聘者或候選人被選擇的可能性更大，實際上，這是一種傾向性的條件或資格要求。職務(wù)規(guī)范也可以被稱為崗位要求。西方有關(guān)學(xué)者具體研究了職務(wù)

38、規(guī)范所應(yīng)包括的基本內(nèi)容。例如，羅杰給出了7種評價標(biāo)準(zhǔn)，主要包括；第一，體格(健康，外貌)；第二，學(xué)識才能(教育背景，資歷，經(jīng)歷)；第三，一般智力(智力水平)；第四，特殊才能(動手能力，數(shù)字和交際能力)；第五，興趣點(文化，體育等)；第六，性情(可愛程度，可靠性，主見性)；第七，特殊條件(準(zhǔn)備好轉(zhuǎn)換工作，適應(yīng)頻繁出差等)。另一位學(xué)者芒羅弗雷澤(Munro Fraser)提出了另一套評價標(biāo)準(zhǔn)：第一，對他人的影響(通過體格，外貌，表達方式)；第二，已有資歷(教育，培訓(xùn)和經(jīng)歷)；第三，固有特征(快速切入實質(zhì)，渴望學(xué)習(xí))；第四，動機(樹立目標(biāo)并關(guān)心實現(xiàn))；第五，調(diào)整(能承受很大外界壓力，與他人相處和諧)

39、。上述兩位學(xué)者所提出的兩套標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重點有所不同，也各有自己的道理。不過，近來人們更多地將注意力集中在技能、工作態(tài)度和價值觀等方面。比如，維尼奧特羅認(rèn)為，“(職務(wù)規(guī)范所規(guī)定的)這些資格要求可以包括教育程度、經(jīng)歷、技術(shù)、智力、價值觀、態(tài)度和工作能力等”。當(dāng)然，對于每一個組織來說，都有自己不同于其他組織的選擇空缺崗位上人員的標(biāo)準(zhǔn)、條件或資格要求，而且一旦這些標(biāo)準(zhǔn)、條件或資格要求確定，組織在具體招聘時，只能就高，不能就低。否則，就失去了組織用人的原則，結(jié)果有可能導(dǎo)致組織工作的受挫甚至失敗。2職務(wù)規(guī)范的內(nèi)容職務(wù)規(guī)范不存在標(biāo)準(zhǔn)格式，所以每個組織的職務(wù)說明和內(nèi)容都不相同，但是作為一般規(guī)律都應(yīng)說明所執(zhí)行的工作、

40、職務(wù)的目的和范圍、員工為什么做工作、做什么工作及如何工作。多數(shù)職務(wù)規(guī)范有三個主要部分：職務(wù)頭銜、職務(wù)確定和職務(wù)責(zé)任。職務(wù)規(guī)范應(yīng)具備以下各項內(nèi)容：(1)職務(wù)識別。這部分位于職務(wù)說明書的首部，有識別和確定某項職務(wù)的作用。主要內(nèi)容有職務(wù)頭銜、職務(wù)所在的部門、職務(wù)分析者及其向誰報告、最近修改職務(wù)說明書的時間和編號等，其中職務(wù)名稱頭銜是其主要內(nèi)容。職務(wù)頭銜是指對一組職位的稱呼，如軟件技術(shù)員、助理會計師等。設(shè)定頭銜有幾個作用，第一，頭銜名稱歸納職務(wù)活動的特點，對職務(wù)提示出一個整體概念以及職務(wù)的責(zé)任，如銷售員名稱會暗示該職務(wù)有銷售特征和責(zé)任；第二，它對員工有心理上的作用，如將垃圾清掃工作稱為“清潔工程師”能

41、提高這一職務(wù)在人們心中的地位；第三，頭銜也可反映出該職務(wù)與其他職務(wù)的關(guān)系、處于何種級別水平等，如助理工程師、初級工程師、高級工程師的頭銜可說明職務(wù)的不同等級。(2)基本功能。功能部分是描述職務(wù)應(yīng)完成的工作、任務(wù)和責(zé)任，說明工作活動本身的特性和進行工作的環(huán)境特性等。這部分首先是確定組成職務(wù)的責(zé)任和任務(wù)。任務(wù)是指員工要完成的工作，或是制造產(chǎn)品或提供服務(wù)的行為。責(zé)任則是一系列主要任務(wù)的集合，職務(wù)的責(zé)任依據(jù)完成任務(wù)花費的時間和重要性按優(yōu)先次序排列。因此，有關(guān)職務(wù)責(zé)任說明通常按其重要的程度編寫。此外這部分說明勞動手段和王作環(huán)境。勞動手段即工人用來執(zhí)行職務(wù)的具體活動的機9S、工具、設(shè)備和輔助裝置。工作環(huán)境

42、是說明工作是處在何種環(huán)境狀態(tài)下完成的。（3）職務(wù)說明。這部分表現(xiàn)為取得成功的職務(wù)績效所需要的工人特性。通常是描述從事該職務(wù)的員工應(yīng)該具備的經(jīng)驗、教育和培訓(xùn)等條件和特殊的知識、能力和技能等。甄選最優(yōu)化的形式與方法要進行完整的職務(wù)分析，必須收集到足夠的有關(guān)工作的信息。獲取這些信息的方法很多，常用的有問卷調(diào)查法、直接觀察法、現(xiàn)場訪談法、參與法、關(guān)鍵事件法、現(xiàn)場工作日志法和任務(wù)清單法等。一、問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法是通過結(jié)構(gòu)化的問卷來收集信息的一種方法。通過在崗人員填寫工作信息調(diào)查表來獲取有關(guān)工作的信息，是一種快速而有效的方法，其使用范圍較廣。問卷調(diào)查法的優(yōu)點是不必親臨工作現(xiàn)場，手續(xù)簡便，便于全面開展調(diào)查

43、，節(jié)省時間，費用低，速度快，而且容易獲得廣泛、豐富的資料，加之調(diào)查表是一種標(biāo)準(zhǔn)化、指標(biāo)化、格式化的表格形式，便于資料整理工作的進行。問卷調(diào)查法的缺點在于被調(diào)查者的主觀態(tài)度對調(diào)查結(jié)果的干擾性較大，由于填表人的原因造成所填內(nèi)容與事實不符，使調(diào)查所獲信息的真實性降低；如果調(diào)查表設(shè)計不完備或與職務(wù)分析的目的不相符，還可能造成有些工作信息的遺漏。因此，采用問卷調(diào)查法時，要注意兩個方面：一是問卷設(shè)計力求與職務(wù)分析目的相符，工作信息要素盡量完備；二是對被調(diào)查者進行事前培訓(xùn)，將主觀干擾降到較低程度。進行職務(wù)分析的目的不同，編制問卷設(shè)定的信息要素各異，通常有一般職務(wù)分析問卷法和特定職務(wù)分析問卷法。一般職務(wù)分析問

44、卷法，問卷編制的調(diào)查內(nèi)容具有普遍性，適合于各種工作。特定職務(wù)分析問卷法適合于某一特定工作，問卷內(nèi)容具有特定性，一張問卷只適合于一種工作。二、直接觀察法當(dāng)使用這種方法時，經(jīng)理人員、職務(wù)分析人員或工程技術(shù)人員，必須對一個正在工作的員工進行觀察，并將該員工正在從事的任務(wù)和職責(zé)一一記錄下來。對一項職務(wù)的工作的觀察，可以采取較長時間內(nèi)連續(xù)不斷的方式，也可以采取斷斷續(xù)續(xù)的提問或調(diào)查的方式，具體采取哪種方式應(yīng)該根據(jù)職務(wù)的工作特點而定。由于許多職務(wù)沒有完整的、容易被觀察到的職責(zé)或者完整的工作周期，這就使得觀察方法的作用十分有限。因此，觀察法一般只適用于工作重復(fù)性較強的職務(wù)，或者與其他方法結(jié)合起來使用。觀察法在

45、從事動作研究的時候，雖常為工業(yè)工程師所運用，但在職務(wù)分析中，如果僅運用此方法，所獲得資料往往不足以供撰寫職務(wù)說明或職務(wù)規(guī)范之用。所以實際上，觀察法多應(yīng)用于了解工作條件、危險性或所使用的工具及設(shè)備等項目方面。其優(yōu)點在于：通過對工作的直接觀察和工作者介紹能使分析人員更多、更深刻的了解工作要求，從而使所獲得的信息比較客觀和正確。但是另一方面也要求觀察者有一定的實際操作經(jīng)驗。缺點在于：1不適用于工作周期長和主要是腦力勞動的工作。2不易觀察緊急而又偶然的工作，例如處理緊急情況。三、現(xiàn)場訪談法搜集信息的現(xiàn)場訪談法，要求經(jīng)理或人力資源專家訪問各個工作場所，并與承擔(dān)各項職務(wù)的員工交談。在進行現(xiàn)場訪談時，通常采

46、用一種標(biāo)準(zhǔn)化的訪談表來記錄有關(guān)信息。在大多數(shù)情況下，員工及其頂頭上司都被列入訪談對象，以便全面徹底地了解一個職務(wù)的任務(wù)、責(zé)任和職責(zé)。這種方法一般非常耗費時間，尤其是當(dāng)訪談?wù)吲c兩三個從事不同工作的員工交談時，就更是如此。專業(yè)性和管理性的職務(wù)一般更為復(fù)雜和較難分析，從而往往需要更長的時間。因此，現(xiàn)場訪談主要是用做問卷調(diào)查的后續(xù)措施。作為后續(xù)措施，它的主要目的是要求員工和有關(guān)負(fù)責(zé)人協(xié)助澄清問卷調(diào)查中的某些信息問題；同時，分析人員也可以借機澄清問卷之中的某些術(shù)語。面談的作用一是對于觀察所不能獲得的資料，可由此獲得；二是對已獲得的資料加以證實。該方法也是美國企業(yè)界使用最廣的方法之一。盡管它不像問卷調(diào)查具

47、有完善的結(jié)構(gòu)，但具有問卷調(diào)查不可替代的作用。進行訪談時，要注意以下兩個問題：一是要注意與主管和被訪者建立密切的合作關(guān)系。因為獲得主管的支持才能找到對崗位工作最了解和對自己的工作最能進行客觀描述的員工。與被訪者建立融洽關(guān)系，使他們了解訪談的目的：消除各種誤解，才能獲取真實可靠的工作信息。二是訪談結(jié)束后，要將收集到的信息請被訪者及其主管檢查核對一遍，并有針對性地作出適度修改和補充。訪談法的優(yōu)點是，面對面的談話可以及時控制和引導(dǎo)被訪者，通過靈活的追問，可以弄清一些工作細(xì)節(jié)，發(fā)現(xiàn)一些用其他方法不可能了解到的信息，如工作經(jīng)驗和偶爾發(fā)生的重要工作等，同時可以根據(jù)被訪者的反映，當(dāng)場判斷信息的質(zhì)量而決定取舍。

48、此外，還可以通過訪談，向員工宣傳崗位工作的意義并聽取員工的建議和意見。訪談法的缺點是需要的調(diào)查人員多，而且費時費力。四、參與法參與法是指職務(wù)分析人員(即主試)通過直接參與某項工作，從而細(xì)致地、深入地體驗、了解、分析工作的特點和要求。參與法可以克服一些有經(jīng)驗的員工并不總是很了解自己完成任務(wù)的方式的缺點，也可以克服有些員工不善于表達的缺點。另外可以彌補一些觀察不到的內(nèi)容。但是參與法的缺點也很明顯，因為現(xiàn)代企業(yè)中的許多工作高度專業(yè)化，主試往往不具備從事某項工作的知識和技能，因此就無法參與，有時也容易打亂現(xiàn)有工作秩序。因此，參與法適用干一些比較簡單的工作的職務(wù)分析，或者與其他方法結(jié)合起來運用。五、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法就是由調(diào)查人員對某個職位上的職工或了解該職位的人員進行調(diào)查，要求他們描述該職務(wù)半年到一年內(nèi)能觀察到的，并能反映其績效好壞的“關(guān)鍵事件”，即對該職務(wù)造成顯著影響的事件。此法是在1954年發(fā)展起來的，其主要原則是認(rèn)定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來評定其結(jié)果。它首先從