《戰(zhàn)略管理會計》PPT幻燈片

1、1,第十章 戰(zhàn)略管理會計 第一節(jié) 戰(zhàn)略管理 一、現(xiàn)代企業(yè)面臨的挑戰(zhàn) 1、市場全球化使企業(yè)面對更激烈的競爭； 2、科技的迅猛發(fā)展給企業(yè)帶來了新的機遇和 挑戰(zhàn)； 3、資源短缺、突發(fā)事件不斷出現(xiàn)； 4、社會、政府和顧客提高了對企業(yè)的要求和 限制。 戰(zhàn)略管理應(yīng)運而生。,2,戰(zhàn)略管理是管理者確立企業(yè)長期目標，在 綜合分析所有內(nèi)外部相關(guān)因素的基礎(chǔ)上，制定 達到目標的戰(zhàn)略，并執(zhí)行和控制整個戰(zhàn)略的實 施過程。 特點：全面性、長遠性、多因素性、涉及 大量資源的配置。 企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程一般包括三個階段： 即戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實施、戰(zhàn)略的評價和 控制。,3,宏觀 環(huán)境 分析,行業(yè) 結(jié)構(gòu) 分析,企業(yè)資源與能力評價,

2、提出戰(zhàn)略展望,設(shè)立戰(zhàn)略目標和財務(wù)目標,制定、評價和選擇戰(zhàn)略,建立資源能力構(gòu)造組織,預(yù)算決策,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略控制,戰(zhàn)略實施,創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化,評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施,二、戰(zhàn)略管理過程,4,三、通用的競爭戰(zhàn)略 （一）低成本戰(zhàn)略 （二）差異化戰(zhàn)略 （三）集中化戰(zhàn)略,5,第二節(jié) 戰(zhàn)略成本管理 戰(zhàn)略管理會計是管理會計與企業(yè)戰(zhàn)略管 理相結(jié)合的產(chǎn)物，是為企業(yè)“戰(zhàn)略管理”服務(wù) 的會計。 西蒙于1981年首次提出了戰(zhàn)略管理會計 這一名詞。 當(dāng)管理會計與戰(zhàn)略相結(jié)合，拓展了管理 會計的范圍，強調(diào)的是企業(yè)全局問題，著眼 于用戰(zhàn)略的眼光看待企業(yè)內(nèi)部信息、外部市 場信息和競爭者信息。 戰(zhàn)略管理會計的主要

3、內(nèi)容是戰(zhàn)略成本管理。,6,一、戰(zhàn)略成本管理的基本概念 提出時間：20世紀80年代末90年代初 幾種觀點： “ 是指在提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的同時進行 的成本管理”。 “是企業(yè)運用一系列成本管理方法同時達 到降低成本和加強戰(zhàn)略地位的目的”。 基本思想：將成本管理與企業(yè)的競爭地位 聯(lián)系起來。 實踐證明：戰(zhàn)略成本管理是獲取企業(yè)核心 競爭力的有效理論和方法。,7,傳統(tǒng)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的比較,8,二、戰(zhàn)略成本管理的主要內(nèi)容 戰(zhàn)略成本管理的主要內(nèi)容包括三部分： 戰(zhàn)略定位、價值鏈分析、成本動因分析。 （一）戰(zhàn)略定位 就是幫助企業(yè)在市場上選擇競爭武器以對抗競爭 對手。 主要指企業(yè)在競爭中是采用成本領(lǐng)先策略，

4、還是 采用產(chǎn)品差異化策略。,9,不同競爭戰(zhàn)略下的成本管理 競爭戰(zhàn)略 低成本戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 分析競爭對手成本 極為重要 不很重要 營銷成本分析 通常不進行 至關(guān)重要 正式分析 預(yù)算目標實現(xiàn)的 較高 較低 重要性 標準成本在業(yè)績 很重要 不很重要 評價中的作用 產(chǎn)品成本在定價 大 小 決策的作用 彈性預(yù)算的重要性 很高 較低,10,二、戰(zhàn)略成本管理分析方法,（二）價值鏈分析 價值鏈分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)造和提高競爭優(yōu)勢 的基本途徑。 最早進行價值鏈研究的是波特。波特將價值鏈定 義為是從原材料的選取到最終產(chǎn)品送至顧客手中的 一系列價值創(chuàng)造過程。 價值鏈分析就是把企業(yè)設(shè)定為“一系列作業(yè)”的集 合體，這

5、一系列作業(yè)又是一系列價值鏈。 作業(yè)的進行要占用并消耗一定的資源，而作業(yè)的 產(chǎn)出又包含了企業(yè)所創(chuàng)造的價值。 價值鏈分析包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、橫向 價值鏈分析和縱向價值鏈分析。,11,1、企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析 是對主要作業(yè)活動的分析，目標是努力消 除不增加價值的作業(yè)。,12,主要活動及成本,購入供應(yīng) 及入廠后勤,經(jīng)營運作,分銷及出廠 后勤,銷售及市場 營銷,服務(wù),利潤空間,產(chǎn)品研究與開發(fā)，技術(shù)及系統(tǒng)開發(fā),人力資源管理,一般管理,支持活動及成本,將公司的經(jīng)營成本和資產(chǎn)在價值鏈的每一項活動中進行分配可以估測出每一項活動的成本,企業(yè)價值鏈體系 一個公司的價值鏈包括為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關(guān)的 支持活

6、動,13,上圖不僅反映出企業(yè)有關(guān)部門的各項價值 活動，還揭示了下述基本原理：企業(yè)最終所獲 得的利潤不但與各項價值活動的成本有關(guān)，還 與企業(yè)向客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的價值高低密切 相關(guān)。 企業(yè)價值鏈中的各項價值活動需要進行有效 的協(xié)調(diào)。各價值活動間的相互聯(lián)系也是取得競 爭優(yōu)勢的重要來源。,14,2、行業(yè)價值鏈分析（縱向價值鏈分析） 由于影響企業(yè)產(chǎn)品成本的因素不僅在于企業(yè)內(nèi)部，還在于企業(yè)與供應(yīng)商、客戶等的關(guān)系。 為尋求競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須從更廣的角度 產(chǎn)業(yè)角度來展開價值鏈分析。 通過了解企業(yè)在整個行業(yè)中的位置，以便尋求利用上、下游價值鏈管理成本的可能途徑。,15,行業(yè)價值鏈體系,一個公司的成本競爭力不僅

7、取決于該公司的內(nèi)部活動，而且還取決于供應(yīng)商和前向渠道聯(lián)盟的價值鏈中的成本,供應(yīng)商活動、 成本及利潤,前向渠道聯(lián)盟 及伙伴的活動、 成本及利潤,購買者/終端 用戶的價值鏈,公司內(nèi)部開展 的活動、成本 及利潤,上游價值鏈,公司價值鏈,下游價值鏈,行 業(yè) 價 值 鏈 體 系,16,公司為降低供應(yīng)商的成本或提高供應(yīng)商的有效 性而采取的一切行動都將提高其自己的競爭力，這 是公司同供應(yīng)商緊密合作的充分理由。 一個公司的相對成本地位和整體競爭力既和整 個行業(yè)的價值鏈體系有關(guān)，也和客戶的價值鏈有關(guān)。,17,3、橫向價值鏈分析 （獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇） 在行業(yè)中往往存在生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭者。 為消除成本劣勢

8、而采取的戰(zhàn)略行動必須準 確定位于價值鏈之中，看究竟是在什么地方產(chǎn) 生了成本差異。 競爭廠商之間的成本差異可能發(fā)生在三個 主要領(lǐng)域： 行業(yè)價值鏈的供應(yīng)部分 公司自己的活動部分 公司價值鏈系統(tǒng)的前向渠道部分,18,競爭對手分析 企業(yè)在與誰競爭 識別競爭對手的價值鏈以及他們怎樣進行價值活動 競爭對手的目標是什么 競爭對手采用何種競爭戰(zhàn)略，其功效如何 分析競爭對手的優(yōu)勢和劣勢 方法：反向設(shè)計分解競爭對手的產(chǎn)品，了解其產(chǎn)品設(shè)計的優(yōu)缺點，明確自身產(chǎn)品改進的可能性。 模擬競爭對手的成本：模擬產(chǎn)品種類、模擬生產(chǎn)地點、模擬勞動生產(chǎn)率、模擬生產(chǎn)規(guī)模等。,19,潛在進入者,購買者,供應(yīng)者,替代品,產(chǎn)業(yè)競爭對手 現(xiàn)有

9、企業(yè)間的競爭,供方討價 還價能力,買方討價 還價能力,替代品的替代威脅,新進入者的威脅,驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭的力量,20,獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇 1、成本劣勢來源于價值鏈的上下游部分的戰(zhàn)略 選擇： 通過談判，從供應(yīng)商那里獲得有利的價格； 同供應(yīng)商進行緊密的合作，以幫助它降低成本； 進行后向整合，獲得購入產(chǎn)品的成本控制； 使用成本更低的替代品； 管理供應(yīng)商價值鏈及公司自己價值鏈之間的聯(lián)系； 盡力在其它地方砍掉成本以補償這個地方的差異； 促使分銷商和其它前向渠道聯(lián)盟減少利潤； 同前向渠道緊密合作，以尋找降低成本的雙贏機會； 進行前向整合； 削減后向成本以彌補前向成本；,21,2、成本劣勢來源于公司內(nèi)部的

10、戰(zhàn)略選擇： 簡化高成本的經(jīng)營和運作； 再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例； 通過改造價值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動； 對高成本的活動進行重新布置，將其安排在活動 的展開成本更低的地理區(qū)域； 對某些高成本的業(yè)務(wù)活動進行外包； 投資于節(jié)約成本的技術(shù)改造因素； 圍繞棘手的成本要素進行革新； 簡化產(chǎn)品設(shè)計，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具經(jīng)濟性； 通過價值鏈體系的前向和后向部分來補償公司的 內(nèi)部成本劣勢；,22,三、成本動因分析 不論企業(yè)采用哪一種競爭戰(zhàn)略（差異化戰(zhàn) 略還是成本領(lǐng)先、集中化戰(zhàn)略）都需要對成 本進行控制，這就需要了解成本是如何發(fā)生 的以及如何把成本降低到最低限度。,23,（一）成本動因 成本動因：是引發(fā)成本發(fā)生或變動

11、的原因， 即驅(qū)動因素。 分為：戰(zhàn)術(shù)成本動因和戰(zhàn)略成本動因 戰(zhàn)術(shù)成本動因：存在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的 相關(guān)作業(yè)之中。分為資源動因與作業(yè)動因。 戰(zhàn)略成本動因：從企業(yè)整體的長遠的宏觀戰(zhàn) 略高度出發(fā)所考慮的成本動因，它分為結(jié)構(gòu)性成 本動因和執(zhí)行性成本動因。,24,1、結(jié)構(gòu)性成本動因 含義：是與企業(yè)的戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)密 切相關(guān)的成本因素。不同的戰(zhàn)略選擇會導(dǎo)致不 同的生產(chǎn)經(jīng)營方式，進而導(dǎo)致不同的成本動因。 特點： （1）對企業(yè)成本的影響是持久和深遠的 （2）屬于資本性支出 （3）決定了企業(yè)產(chǎn)品成本，對其他方面也有 重要影響 內(nèi)容： 規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)驗積累、技術(shù)、廠址,25,一個企業(yè)的競爭力將直接受到其地

12、理位置和環(huán)境的 影響。選址不當(dāng)，將導(dǎo)致企業(yè)失敗。 影響選址的因素： 成本因素 非成本因素 運輸條件與成本 社區(qū)情況 原材料和水力供應(yīng) 氣候和地理環(huán)境 動力和能源的供應(yīng)量和成本 環(huán)境保護 勞動力可獲性與成本 文化習(xí)俗 建筑和土地成本 當(dāng)?shù)卣?稅率、保險和利率 擴展機會 財務(wù)供應(yīng)，資本及貸款的機會 當(dāng)?shù)馗偁幷?. 政治穩(wěn)定性. 選址的一般步驟為：選擇某一地區(qū)；在同一地區(qū) 選擇若干適當(dāng)?shù)牡攸c；比較不同地區(qū)，作出決定。,26,意義： （1）結(jié)構(gòu)性成本動因從深層次上影響著企業(yè) 的成本地位。 如規(guī)模是否適度、廠址的選擇、關(guān)于市場 定位、工藝技術(shù)與產(chǎn)品組合的決策等，將會長 久地決定其成本地位。 （2）

13、企業(yè)為了贏得長期競爭優(yōu)勢，應(yīng)比競爭 對手更有效地控制這類成本動因。,27,2、執(zhí)行性成本動因 含義：是與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序有關(guān)的的成本驅(qū)動 因素。其作用，一是為企業(yè)提供更為準確的成本信 息，二是改善作業(yè)、優(yōu)化管理、降低成本。 作用： 一是為企業(yè)提供更為準確的成本信息； 二是改善作業(yè)、優(yōu)化管理、降低成本。 內(nèi)容： 參與、全面質(zhì)量管理、 能力利用（個人能力、機器能力、管理能力） 聯(lián)系、工廠布局、 產(chǎn)品設(shè)計（減少每個產(chǎn)品中的零部件數(shù)量；增加不同 品種間零部件的通用性；降低零部件的加工難度等）,28,執(zhí)行性成本動因分析要求從戰(zhàn)略成本管理 的視野來強化企業(yè)的員工參與、全面質(zhì)量管 理、 生產(chǎn)能力利用、工廠布

14、局的效率性、產(chǎn) 品外觀、聯(lián)系等方面的作業(yè)程序安排，為戰(zhàn) 略成本管理目標的實現(xiàn)提供效率保證。,29,（二）戰(zhàn)略成本動因分析的主要內(nèi)容 1、識別成本動因 考察一項價值活動的經(jīng)濟性尋找其成本驅(qū)動的 因素； 總結(jié)自己的內(nèi)部經(jīng)驗而推斷出成本動因； 還可以與企業(yè)管理者與專家面談的方式分析成本 動因。等等。 2、分析成本動因的相互作用 總成本往往是由若干個成本動因相互作業(yè)決定的。 包括兩類：相互加強或相互對抗。 相互加強對成本改善的效果將非常明顯，規(guī)模經(jīng)濟與學(xué)習(xí)效應(yīng)可以強化成本競爭中的優(yōu)勢。 3、成本動因的量化,30,第三節(jié) 目標成本管理 德魯克把以成本為基礎(chǔ)（他稱之為“成本驅(qū)動”）的 定價法視為“置企業(yè)于

15、死地的罪魁禍首”。 他認為，制定價格的惟一正確的辦法是，以市場愿 意支付的價格為起點，然后再去設(shè)計可以按該價格出 售的產(chǎn)品或服務(wù)。 這種制定價格和設(shè)計新產(chǎn)品的方法，稱為目標成 本法。 這種方法最先在豐田公司運用。 致力于產(chǎn)品總生命周期成本降低的綜合性成本管理 致力于新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段的成本降低 致力于制造階段持續(xù)的、漸進式、微小的成本改進,31,產(chǎn)品定位,目標價格,目標利潤,目標成本,修改主要的產(chǎn)品和工序設(shè)計,設(shè)計是否符合目標 成本的要求,計算產(chǎn)品生命周期成本,設(shè)計的產(chǎn)品生命周期 成本是否可接受,修改次要的產(chǎn)品和工序設(shè)計,將設(shè)計產(chǎn)品投產(chǎn),產(chǎn)品退出市場,否,否,是,設(shè)計 階段,生產(chǎn) 階段,退出市場階段,目標成本計算,改進成本計算,圖示:產(chǎn)品生命周期 成本計算與管理,32,市場驅(qū)動成本規(guī)劃,產(chǎn)品層次的目標 成本規(guī)劃,零部件層次的目標 成本規(guī)劃,顧客需求,成本降低壓力,產(chǎn)品調(diào)整,供應(yīng)商方面 的成本估計,美國管理會計學(xué)家?guī)觳退估锰岢觯?目標成本規(guī)劃的三個過程,33,研究與開發(fā),規(guī)劃與設(shè)計,制造,營銷,使用,維修,處置,生產(chǎn)者成本,使用者成本,產(chǎn)品全生命周期成本組成