供應(yīng)鏈管理教學(xué)課件第1章供應(yīng)鏈管理導(dǎo)論供應(yīng)鏈管理

1、供應(yīng)鏈管理Supply Chain Management,王能民,教授 博士生導(dǎo)師 商業(yè)模式與數(shù)據(jù)分析研究中心主任 ,2015.9.8,2,教學(xué)內(nèi)容,供應(yīng)鏈管理導(dǎo)論 物流網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造 庫(kù)存管理與風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān) 信息價(jià)值 供應(yīng)鏈整合 戰(zhàn)略聯(lián)盟,采購(gòu)及外包戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈管理的全球化問(wèn)題 協(xié)調(diào)的產(chǎn)品與供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 顧客價(jià)值和供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈管理的信息技術(shù) 供應(yīng)鏈管理決策支持系統(tǒng),3,馬士華等.供應(yīng)鏈管理.高等教育出版社，2010 大衛(wèi)辛奇利維等著，季建華等譯.供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理：概念、戰(zhàn)略與案例研究.中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2010 David Simchi-Levi, et al. Designing & Mana

2、ging the Supply Chain: Concepts, Strategies & Case Studies, Second Edition, McGraw-Hill, 2003 森尼爾喬普瑞等著，李麗萍等譯.供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略、規(guī)劃與運(yùn)營(yíng)（第2版）.社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2003,教材,第一章 供應(yīng)鏈管理導(dǎo)論Introduction to Supply Chain Management,供 應(yīng) 鏈 管 理Supply Chain Management,5,本章內(nèi)容,什么是供應(yīng)鏈管理？ 開(kāi)發(fā)鏈 全局優(yōu)化 管理不確定性 為什么需要供應(yīng)鏈管理？ 供應(yīng)鏈管理中的關(guān)鍵問(wèn)題,6,傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)作和管理模

3、式,主要特征 以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣(mài)方市場(chǎng)為決策背景 少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水生產(chǎn)線 多級(jí)遞階控制組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多 管理思想：集權(quán)式、以追求穩(wěn)定和控制為主,7,企業(yè)為了最大限度地掌握市場(chǎng)份額，都牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的各種資源。在企業(yè)的運(yùn)作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個(gè)企業(yè)囊括了幾乎所有業(yè)務(wù)，最后形成了無(wú)所不包 、“大而全、小而全”的超級(jí)組織，即所謂的“縱向一體化(Vertical Integration)”。 主要弊端 增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān) 承擔(dān)喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn) 迫使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng) 在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn),8,21世紀(jì)

4、全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì),產(chǎn)品壽命周期越來(lái)越短 產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹 對(duì)交貨期的要求越來(lái)越高 對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望(個(gè)性化)越來(lái)越高,9,企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變,20世紀(jì)80年代中后期，從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化 從“大而全、小而全”向“分散網(wǎng)絡(luò)化制造”轉(zhuǎn)化，非核心業(yè)務(wù)外包出去，自己集中資源發(fā)展核心能力 從“封閉式”向“開(kāi)放式”的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化。通過(guò)與業(yè)務(wù)伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)中的主動(dòng)地位,10,供應(yīng)鏈管理思想的出現(xiàn), 分銷(xiāo)中心 (歐洲代理商), 總機(jī)裝配(通用打印機(jī)) （FAT）, 印刷電路板組裝與測(cè)試（PCAT）, 集成電路制造, 消費(fèi)者, 供應(yīng)商, 消費(fèi)者, 消費(fèi)者, 分銷(xiāo)中心 (亞

5、洲代理商), 美洲經(jīng)銷(xiāo)商, 歐洲經(jīng)銷(xiāo)商, 亞洲經(jīng)銷(xiāo)商, 打印機(jī)箱制造, 供應(yīng)商, 供應(yīng)商, 供應(yīng)商,在溫哥華完成,HP打印機(jī)的供應(yīng)鏈系統(tǒng),11,供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展,12,供應(yīng)鏈管理思想產(chǎn)生的必然性,21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)!,13,供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別,供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作一個(gè)整體。供應(yīng)鏈管理涵蓋整個(gè)從供應(yīng)商到最終用戶的采購(gòu)、制造、分銷(xiāo)、零售等職能領(lǐng)域過(guò)程。 供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理?！肮?yīng)”是整個(gè)供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間事實(shí)上共享的一個(gè)概念（任兩節(jié)點(diǎn)之間都是供應(yīng)與需求關(guān)系），同時(shí)它又是一個(gè)有重要戰(zhàn)略意義的概念，因?yàn)?/p>

6、它影響或者可以認(rèn)為它決定了整個(gè)供應(yīng)鏈的成本和市場(chǎng)占有份額。 供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點(diǎn)企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡(jiǎn)單的連接。 供應(yīng)鏈管理具有更高的目標(biāo)，通過(guò)管理庫(kù)存和合作關(guān)系去達(dá)到高水平的服務(wù)，而不是僅僅完成一定的市場(chǎng)目標(biāo)。,14,供應(yīng)鏈管理的基本思想,“橫向一體化”的管理思想，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 外包(Outsourcing)策略 合作性競(jìng)爭(zhēng) 以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理 追求物流、信息流、資金流、工作流、組織流的集成 借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理 更加關(guān)注物流企業(yè)的參與，縮短物流周期比縮短制造周期更關(guān)鍵,15,供應(yīng)鏈管理的效益,總供應(yīng)鏈管理成本（占收入的百分比）

7、降低10%以上 中型企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)交貨率提高15% 訂單滿足提前期縮短25-35% 中型企業(yè)的增值生產(chǎn)率提高10%以上 績(jī)優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)提高15-20% 中型企業(yè)的庫(kù)存降低3%，績(jī)優(yōu)企業(yè)的庫(kù)存降低15% 績(jī)優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期上比一般企業(yè)保持40-65天的優(yōu)勢(shì),1997年美國(guó)著名供應(yīng)鏈管理咨詢公司 PRTM的調(diào)查表明：,16,What is Supply Chain?,The system of suppliers, manufacturers, transportation, distributors, and vendors that exists to transform raw ma

8、terials to final products and supply those products to customers. That portion of the supply chain which comes after the manufacturing process is sometimes known as the distribution network.,17,Logistics Network,Vendors,Manufacturer,Regional Warehouses,Field Warehouses,Customers,Production/ purchase

9、 costs,Inventory & warehousing costs,Transportation costs,Inventory & warehousing costs,Transportation costs,Material costs,Transportation costs,18,供應(yīng)鏈管理的定義,Supply Chain Management is a set of approaches utilized to efficiently integrate suppliers, manufacturers, warehouses and stores, so that merch

10、andise is produced and distributed at the right quantities, to the right locations, and at the right time, in order to minimize systemwide costs while satisfying service level requirements. 供應(yīng)鏈管理（SCM）是在滿足服務(wù)水平需要的同時(shí)，為了使得系統(tǒng)成本最小而采用的把供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)和商店有效地結(jié)合成一體來(lái)生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確的時(shí)間配送到正確地點(diǎn)的一套方法。,19,Notice,Who i

11、s involved? What is the goal? What level of activities are involved? What do we mean by integration?,20,供應(yīng)鏈管理是將每一個(gè)物流設(shè)施列入考慮的，而這些設(shè)施將對(duì)成本產(chǎn)生影響，并且扮演滿足顧客所需產(chǎn)品及服務(wù)的角色 從供貨商和制造設(shè)施，經(jīng)由倉(cāng)庫(kù)及分銷(xiāo)中心，然后到達(dá)零售商和商店 在有些供應(yīng)鏈的分析中，甚至對(duì)于供貨商的供貨商以及顧客的顧客進(jìn)行整合。因?yàn)樗麄儗?duì)于供應(yīng)鏈的績(jī)效產(chǎn)生影響,Who is involved?,21,供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是要使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)以及成本具有效率 而整個(gè)系統(tǒng)的成本，包含將產(chǎn)品

12、從原料到在制品、以至于最后制成品的運(yùn)輸及配銷(xiāo)等成本，必須使其最小化 目標(biāo)的重點(diǎn)不僅是要減少運(yùn)輸成本及減少庫(kù)存，而是要將系統(tǒng)方法導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理里。,What is the goal?,22,What level of activities are involved?,由于供應(yīng)鏈管理是以有效整合供貨商、制造商、倉(cāng)庫(kù)及商店為目標(biāo)，所以它包含許多企業(yè)活動(dòng)的層級(jí) 戰(zhàn)略層 戰(zhàn)術(shù)層 作業(yè)層,23,Strategic Planning,Strategic Planning: Decisions that typically involve major capital investments and have

13、a long term effect Determination of the number, location and size of new plants, distribution centres and warehouses, and the flow of material through the logistics network Acquisition of new production equipment and the design of working centres within each plant Design of transportation facilities

14、, communications equipment, data processing means, etc.,24,Tactical Planning,Tactical Planning: Effective allocation of manufacturing and distribution resources over a period of several months Work-force size Purchasing and production decision Inventory policies Definition of the distribution channe

15、ls Selection of transportation and trans-shipment alternatives,25,Operational Control,Operational Control: Includes day-to-day operational decisions The assignment of customer orders to individual machines Dispatching, expediting and processing orders Vehicle scheduling and routing Truck loading,26,

16、重視供應(yīng)鏈中不同部分間的集成 降低成本 提高服務(wù)水平,但是：SC的集成很困難,What do we mean by integration?,27,What is the Difference?,Many people concerns the question “what is the difference between Logistics and Supply Chain Management (SCM)?”, or “Is there any difference?” It would be better to look at the development of the area.,

17、28,What is logistics ?,Once upon the time ,At the early times: Consumption and production take place within a very limited geographic region,29,As progression of the economic standards consumption and production began to separate geographically Regions could specialize in those commodities that coul

18、d be produced most efficiently Excess production could be shipped economically to other producing or consuming areas Needed good not produced locally were imported This exchange process follows The principle of comparative advantage and regional division,30,Logistics,is needed when there exist space

19、 lag and/or time lag between production and consumption of goods provides the bridge between production and market location creates values for both customers and suppliers Space value (eg. by transportation ) Time value (eg. by inventory ),31,Logistics management,to get the right goods/services in t

20、he right quantity/level, to the right place, at the right time, with the right cost.,The process of planning, implementing and controlling the efficient, effective flow and storage of goods, services, and related information from point of origin to point of consumption for the purpose of conforming

21、to customer requirements. - Council of Logistics Management,5-R principle !,32,Some data about logistics management in small companies,Every company has its own logistics service system 70% invalid logistics operations Public logistics resource and infrastructure is wasted and occupied without value

22、 Overall efficiency is low Integration is the way out,33,From Logistics Management to SCM,Logistics management also deals with a logistics network, or a supply chain. But its objective is to minimize cost while to satisfy the demand (on time). Supply Chain Management is to maximize the benefit in lo

23、ng term through cooperation and coordination.,34,Supply chain: 3 Flows,35,Strategies for SCM,All of the advanced strategies, techniques, and approaches for Supply Chain Management focus on: The Development Chain Global Optimisation Managing Uncertainty,36,The Development Chain,Set of activities and

24、processes associated with new product introduction. Includes: product design phase associated capabilities and knowledge sourcing decisions production plans,The enterprise development and supply chain,37,Global Optimisation,What is it? Why is it different/better than local optimisation? What are con

25、flicting supply chain objectives? What tools and approaches help with global optimisation?,38,Source: Duncan McFarlane,Sequential vs Global Optimisation,39,Why is Global Optimisation Hard?,The supply chain is complex National Semiconductor Different facilities have conflicting objectives The supply

26、chain is a dynamic system The power structure changes Increasing customer power leads to increased demands on retailers Increased retailer power leads to increased demands on suppliers The system varies over time Many problems are new Incomplete understanding of issues Methodology is rather narrow,4

27、0,Example 1 美國(guó)國(guó)家半導(dǎo)體公司,目前，該公司擁有4個(gè)芯片制造工廠，3個(gè)在美國(guó)、1個(gè)在英國(guó)，而測(cè)試及集中據(jù)點(diǎn)位于馬來(lái)西亞和新加坡 在送到集中據(jù)點(diǎn)后，最終的成品會(huì)被配銷(xiāo)到全球各地顧客的制造工廠，包括康柏計(jì)算機(jī)、福特汽車(chē)、IBM以及西門(mén)子公司 在1994年時(shí)，國(guó)家半導(dǎo)體的顧客中，有95%的訂單能夠在45天內(nèi)準(zhǔn)時(shí)送達(dá)，然而剩下5%的訂單則在90天內(nèi)才能送達(dá)顧客 由于緊迫的前置時(shí)間，使得該公司需要使用12家不同的航空公司，以及大約20,000條不同的航線,41,Conflicting Objectives in the Supply Chain (1),Purchasing Stable v

28、olume requirements Flexible delivery time Little variation in mix Large quantities Manufacturing Long run production High quality High productivity Low production cost,42,Conflicting Objectives in the Supply Chain (2),Warehousing Low inventory Reduced transportation costs Quick replenishment capabil

29、ity Customers Short order lead time High in stock Enormous variety of products Low prices,43,Tools and Approaches for Global Optimisation,Everything for Optimisation, plus Strategic Alliances/Supplier Partnerships Supply Contracts/Incentive Schemes,44,Managing Uncertainty,What is variation? Cant For

30、ecasting Help? Why Is Uncertainty Hard to Deal With? Supply Chain Variability,45,Sources of Variability,Variability and uncertainty are the most significant threats to a well-optimized supply chain network. There are three main sources of variability in supply chains: Demand variability Example: dif

31、ficulty forecasting sales Process variability Example: unexpected downtimes (停工) and yield losses Supply variability Example: supplier deliveries are late,46,Cant Forecasting Help?,Forecasting is always wrong The longer the forecast horizon the worse the forecast End item (最終產(chǎn)品) forecasts are even m

32、ore wrong,47,Why Is Uncertainty Hard to Deal With?,Matching supply and demand is difficult. Forecasting doesnt solve the problem. Inventory and back-order levels typically fluctuate widely across the supply chain. Demand is not the only source of uncertainty: Delivery lead times Manufacturing yields

33、 Transportation times Component availability Natural and man-made disasters,48,如何使供給和需求平衡，是一個(gè)主要的挑戰(zhàn),波音航空宣稱，由于原料的短缺、內(nèi)部以及供貨商零件的供給不足，和無(wú)效率的生產(chǎn)力等因素，波音公司在1997年的10月的賬面價(jià)值必須刪減26億元 美國(guó)外科器材公司于第二季時(shí)，銷(xiāo)貨收入減少了25%，并造成了2200萬(wàn)元的損失。而銷(xiāo)貨收入以及盈余的滑落，是由于放置在醫(yī)院里那些預(yù)期過(guò)多的庫(kù)存,49,Source: Tom McGuffry, Electronic Commerce and Value Chain

34、 Management, 1998,Supply Chain Variability,50,Source: Tom McGuffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998,What Management Gets.,51,Source: Tom McGuffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998,What Management Wants,52,Dealing with Uncertainty,Pull Systems Risk Pooling Cen

35、tralization Postponement Strategic Alliances Collaborative Forecasting,53,為何要使用供應(yīng)鏈管理,目的 減少成本的支出 做好顧客服務(wù)，增加利潤(rùn) 增加市場(chǎng)占有率 在1998年時(shí)，美國(guó)的所有公司花費(fèi)了8980億在供應(yīng)鏈管理的相關(guān)活動(dòng)上，也就是大約10%的美國(guó)國(guó)民生產(chǎn)毛額（GNP） 可惜的是，這龐大的投資里涵蓋了許多不必要的成本，像多余的庫(kù)存、缺乏效率的運(yùn)輸策略和其它供應(yīng)鏈里的浪費(fèi) 舉例來(lái)說(shuō)，許多專家相信，雜貨業(yè)者能夠藉由更有效率的供應(yīng)鏈策略，來(lái)省下大約300億或是每年約10%的營(yíng)業(yè)費(fèi)用,54,Example 2,Procter

36、 & Gamble估計(jì)在過(guò)去的18個(gè)月，該公司為零售客戶省下6500萬(wàn)元 根據(jù)該公司的說(shuō)法，達(dá)到此結(jié)果的方式為：將公司與制造商及供貨商的距離拉進(jìn)，經(jīng)由共同設(shè)計(jì)企業(yè)計(jì)劃，來(lái)減少不必要的資源浪費(fèi)，以達(dá)到跨供應(yīng)鏈的目的,55,Example 3,經(jīng)由關(guān)閉在全球6個(gè)倉(cāng)庫(kù)，以及在新加坡設(shè)立一個(gè)新的集中配銷(xiāo)中心，并利用航空運(yùn)輸來(lái)運(yùn)送微芯片給顧客的作法，國(guó)家半導(dǎo)體公司在2年內(nèi)減少2.5%配銷(xiāo)成本、47%的運(yùn)送時(shí)間以及增加了34%的銷(xiāo)貨收入 當(dāng)然，由于改用航空運(yùn)輸，國(guó)家半導(dǎo)體公司明顯的增加其運(yùn)輸成本。而增加的運(yùn)輸成本，會(huì)被由許多倉(cāng)庫(kù)的分散配銷(xiāo)系統(tǒng)變成單一倉(cāng)庫(kù)的集中系統(tǒng)所產(chǎn)生的庫(kù)存成本減少給相抵消 這案例引發(fā)了

37、一個(gè)問(wèn)題：在降低庫(kù)存及運(yùn)輸成本之間，何者是正確的選擇？,56,Example 4,1979年 Kmart 1891家商店，平均每家的收入為725萬(wàn)元 Wal-Mart 229家商店，且平均每家的收入為Kmart的一半 1990年 Wal-Mart在銷(xiāo)售上超越 Kmart 1992年 Wal-Mart 的每平方英尺的銷(xiāo)貨收入、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率以及營(yíng)業(yè)利益，皆是所有折價(jià)商店中的佼佼者 2002年 Kmart申請(qǐng)破產(chǎn) 現(xiàn)今 Wal-Mart是全世界最大且獲利最高的零售商，全球超過(guò)5000家店 策略 盡可能的滿足顧客的需求 經(jīng)由物流技術(shù)（如越庫(kù)作業(yè)）來(lái)達(dá)成客服目標(biāo),57,供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵問(wèn)題,分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造（

38、Distribution Network Configuration） 庫(kù)存控制（Inventory Control） 供應(yīng)合同（Supply Contracts） 配送戰(zhàn)略（Distribution Strategies） 供應(yīng)鏈整合及戰(zhàn)略伙伴關(guān)系（Supply Chain Integration and Strategic Partnering） 外包與采購(gòu)戰(zhàn)略（Outsourcing and Procurement Strategies） 產(chǎn)品設(shè)計(jì)（Product Design） 信息技術(shù)及決策支持系統(tǒng)（Information Technology and DSS） 顧客價(jià)值（Custo

39、mer Value）,58,分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造,試想許多工廠生產(chǎn)產(chǎn)品來(lái)供應(yīng)各地分散的零售商，但目前倉(cāng)庫(kù)設(shè)立的位置并不適當(dāng)，且管理當(dāng)局有意重新設(shè)計(jì)或重建分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò) 這可能會(huì)改變需求的型態(tài)，或終止許多目前所存在的倉(cāng)庫(kù)租約 改變需求型態(tài)可能也會(huì)改變工廠的生產(chǎn)水平、選擇新的供貨商和新的商品流通型態(tài) 管理當(dāng)局應(yīng)該如何選擇倉(cāng)庫(kù)的位置，以及決定每個(gè)工廠和每項(xiàng)產(chǎn)品的制造水平，并且設(shè)立從工廠到倉(cāng)庫(kù)或從倉(cāng)庫(kù)到零售商的運(yùn)輸體系，才能使生產(chǎn)成本、庫(kù)存成本、運(yùn)輸成本最小化并使服務(wù)水平達(dá)到要求？,59,庫(kù)存控制,假使一個(gè)零售商持有一特殊產(chǎn)品的庫(kù)存，由于顧客需求時(shí)時(shí)刻刻在改變，而零售商只能夠利用過(guò)去的數(shù)據(jù)來(lái)預(yù)測(cè)其需求，所以零售商的目標(biāo)是決定何者為產(chǎn)品新的補(bǔ)貨水平（再訂購(gòu)點(diǎn)）及補(bǔ)貨數(shù)量，以便將庫(kù)存的訂購(gòu)及持有成本最小化 其它相關(guān)問(wèn)題： 零售商為何需要持有庫(kù)存，是因?yàn)轭櫩托枨蠛凸?yīng)過(guò)程的不確定性造成的嗎？還是有其他原因？若是顧客需求的不確定性造成的，有什么辦法可以降低嗎？ 應(yīng)該保有多少庫(kù)存？訂貨批量如何確定？ 顧客需求的預(yù)測(cè)工具會(huì)產(chǎn)生什么影響？零售商訂貨量應(yīng)該大于、等于或小于預(yù)測(cè)的顧客需求？ 應(yīng)采用何種庫(kù)存周轉(zhuǎn)率？不同企業(yè)有不同嗎？,60,供應(yīng)合同,傳統(tǒng)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略中，鏈上各方只關(guān)注自身利益，決策時(shí)很少考慮對(duì)供應(yīng)鏈伙伴的影響。供需雙方之間的關(guān)系可通過(guò)供應(yīng)合同來(lái)建立，它規(guī)定了定價(jià)和數(shù)量折扣、配送提前期、質(zhì)量、退貨等。