第八章人員的配備

1、第八章 人員的配備第一節(jié) 組織人員配備概述一、人員配備的含義（一）廣義人員配備在廣義上說，就是組織的人力資源管理。人力資源管理是一個(gè)工作過程，它包括組織及其管理者為了獲得、留住、激勵(lì)與開發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的人力資源而開展的一系列工作內(nèi)容以及相應(yīng)的要領(lǐng)和技術(shù)。人力資源管理的具體內(nèi)容包括：1. 制訂組織人力資源需求規(guī)劃；2. 開展招聘工作；3. 對(duì)求職應(yīng)募者進(jìn)行評(píng)價(jià)、甄選；4. 新成員的引導(dǎo)和在職員工培訓(xùn)；5. 制訂組織內(nèi)各職務(wù)、崗位的工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；6. 對(duì)組織成員進(jìn)行工作績效考評(píng)；7. 績效溝通，包括面談、建議、訓(xùn)導(dǎo)；8. 為組織成員制訂合理的薪酬方案、獎(jiǎng)勵(lì)方案和福利計(jì)劃（如：工資、津貼、資

2、金、福利及其他獎(jiǎng)勵(lì)方式）；9. 組織成員職業(yè)發(fā)展管理；10. 員工流動(dòng)管理（內(nèi)部流動(dòng)、外部流動(dòng)）；11. 組織文化的建設(shè)與組織成員凝聚力與獻(xiàn)身精神的培養(yǎng)；12. 人力資源危機(jī)管理。人力資源危機(jī)是指與組織中的人力資源相關(guān)的、威脅一個(gè)組織的運(yùn)營、安全和信譽(yù)的反常的情形或感覺。而人力資源危機(jī)管理是指為了維護(hù)組織戰(zhàn)略的順利實(shí)施而進(jìn)行的有計(jì)劃、有組織、有系統(tǒng)地消除人力資源隱患的管理過程。（二）狹義狹義上的人員配備只含“選人、評(píng)人、育人”,也就是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的職務(wù)的數(shù)量和要求，對(duì)所需人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效的選擇、考評(píng)和培訓(xùn)，其目的是為了配備合適的人員去充實(shí)組織中的各項(xiàng)職務(wù)，以保證組織活動(dòng)的正常進(jìn)行，進(jìn)

3、而實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)。二、人員配備的工作程序人員配備其實(shí)是一個(gè)系統(tǒng)的邏輯過程，這張圖系統(tǒng)地表示了人員配備工作的過程以及人員配備與其他各項(xiàng)管理活動(dòng)之間的關(guān)系。從圖中可以看出，組織的目標(biāo)和計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，需要組織職能的落實(shí)和實(shí)施，進(jìn)而確定了組織的結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)決定了組織所需要的各類人員的數(shù)量和類型。通過將組織所需人員的數(shù)量和類型與組織現(xiàn)有人員的儲(chǔ)備進(jìn)行對(duì)比，可以得知需要補(bǔ)充的職位的數(shù)量和類別。通過內(nèi)部招聘或者外部招聘的方式，組織可以獲得合格的人選來填充各個(gè)空缺的職位。為了了解員工是否合格地履行了職位的要求，保證員工和職位的匹配，還要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和考核。從圖中可以看出，人員管理影響到領(lǐng)導(dǎo)和控制環(huán)節(jié)。適當(dāng)

4、的人員配備，將會(huì)有利于組織領(lǐng)導(dǎo)工作的開展。適當(dāng)?shù)墓芾砣藛T配備，將會(huì)使得組織的控制工作更加及時(shí)、有效，防止對(duì)組織有危害的偏差發(fā)展成大的問題。人員配備還要受到組織的內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。組織內(nèi)部的人事政策、組織文化，以及薪酬制度等各種因素制約和影響著人員配備工作。例如，如果沒有適當(dāng)?shù)膱?bào)酬，就不可能吸引和保留住優(yōu)秀的員工。外部環(huán)境也是不容忽視的，比如失業(yè)率越低，人員供給就越少，人員招聘的困難就越大。圖8-1 組織人員配備的系統(tǒng)過程三、人員配備的重要性1.人員配備是組織有效活動(dòng)的保證。2.人員配備是做好領(lǐng)導(dǎo)以及控制工作的關(guān)鍵。3.人員配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備。四、人員配備的原則組織人員配備工作的好壞，關(guān)系

5、到員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展，關(guān)系到組織資源利用的效率，進(jìn)而關(guān)系到組織的生存和發(fā)展。因此，為做好人員配備工作，必須遵循以下基本原則。1.因事?lián)袢嗽瓌t因事?lián)袢思慈藛T的選擇要按照空缺職位和工作的實(shí)際要求，而不是組織現(xiàn)有人員的狀況。暫時(shí)找不到符合職位要求的人員時(shí)，也不應(yīng)該降低工作標(biāo)準(zhǔn)。要使工作卓有成效地完成，就要使選擇的人員具備相應(yīng)的知識(shí)和技能。2.因材施用原則因材施用即根據(jù)人員的能力和素質(zhì)，安排適合的工作。從滿足員工個(gè)人需要角度去考察，只有讓每個(gè)員工都從事與其特點(diǎn)相吻合的工作，才能最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性和發(fā)揮員工的潛能，進(jìn)而可以維持和提高員工對(duì)組織的忠誠度。如果所用非所學(xué)、大材小用或小材大用，不僅

6、會(huì)嚴(yán)重影響組織的效率，而且也會(huì)造成人員的浪費(fèi)和流失。同時(shí)，在用人時(shí)，要注意揚(yáng)長避短，用人所長，不要求全責(zé)備。人無完人，要充分發(fā)揮員工的長處，使員工各得其所，各遂其志，人盡其才，才盡其用。3.公開競(jìng)爭原則公開競(jìng)爭指公開、公正、公平的競(jìng)爭，促使組織能夠得到一流的人才。公開競(jìng)爭原則要保證對(duì)組織內(nèi)、外部人員一視同仁，機(jī)會(huì)均等，建立人才合理流動(dòng)機(jī)制，建立公正和客觀的評(píng)估和選拔人員的方法。4.人事動(dòng)態(tài)平衡原則首先，組織所處的外部環(huán)境是不斷變動(dòng)的，為適應(yīng)環(huán)境組織要進(jìn)行不斷的調(diào)整，組織中職務(wù)和工作會(huì)發(fā)生相應(yīng)的調(diào)整和變化，因此相應(yīng)的人員也要做出調(diào)整。其次，在工作中每個(gè)員工的知識(shí)和能力也在不斷地積累和提高，但是由

7、于個(gè)體的學(xué)習(xí)能力的差別，員工知識(shí)和能力的提高速度和水平是不同的，所在組織中建立人員的動(dòng)態(tài)流動(dòng)機(jī)制是很有必要的，提倡“能者上，愚者下”的用人觀念，實(shí)現(xiàn)人和事的動(dòng)態(tài)平衡。最后，由于人的知識(shí)總是要老化的，并且隨著科技的快速發(fā)展，老化的速度也更快，因此要對(duì)員工進(jìn)行不斷的培養(yǎng)和訓(xùn)練，提倡員工終身學(xué)習(xí)，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。第二節(jié) 組織人員的選聘一、人員選聘的含義人員選聘工作包括招聘和甄選兩個(gè)步驟。1.招聘是指組織按照一定的程序和方法招募具備崗位上崗素質(zhì)要求的求職者，以擔(dān)任相應(yīng)崗位工作的一系列活動(dòng)。2.甄選是依據(jù)既定的用人標(biāo)準(zhǔn)和崗位要求，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇，從而獲得合格的上崗人員的活動(dòng)。通過招聘與甄選，組織

8、為相應(yīng)的崗位配備合適人員。二、人員選聘的方式三、人員選聘的程序第三節(jié) 組織人員的培訓(xùn)一、培訓(xùn)的定義及其目的二、培訓(xùn)的原則三、培訓(xùn)的內(nèi)容四、組織員工培訓(xùn)的基本過程五、培訓(xùn)的方法第四節(jié) 組織人員的考評(píng)一、績效（一）績效的定義廣義的績效概念中包括了組織績效和個(gè)人績效兩個(gè)層次。我們這一節(jié)所講的績效是指員工績效?？冃?shí)際上反映的是員工在一定時(shí)間內(nèi)以某種方式實(shí)現(xiàn)的某種結(jié)果。績效包括了工作行為，工作方式以及工作結(jié)果。另外，績效必須是經(jīng)過評(píng)價(jià)的工作行為，工作方式與工作結(jié)果。（二）績效的性質(zhì)根據(jù)績效的定義，績效具有以下三個(gè)性質(zhì)：第一，多因性?？冃У亩嘁蛐允侵敢粋€(gè)員工績效的優(yōu)劣并不取決于單一因素，而是受制于主客觀

9、等多種因素；第二，多維性?？冃У亩嗑S性是指組織需要從多個(gè)維度式方面去分析與評(píng)價(jià)績效。因此，我們?cè)诳冃гu(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)綜合考慮員工的工作能力，工作態(tài)度和工作業(yè)績?nèi)齻€(gè)方面的情況；第三，動(dòng)態(tài)性：績效的動(dòng)態(tài)性就是員工的績效會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化。原來較差的績效有可能好轉(zhuǎn)，而原來較好的績效也可能變差。這就要求我們?cè)谠u(píng)價(jià)一個(gè)人的績效表現(xiàn)時(shí)，不能用一成不變的思想來評(píng)價(jià)員工績效。這也說明了為什么績效考評(píng)存在一個(gè)周期性的問題。二、績效考核的定義與目的（一）績效考核的定義績效考核指相關(guān)部門或人員（考核主體）按照一定的方法和程序（考核方法和程序），對(duì)組織中各部門、各崗位（考核對(duì)象）在一定時(shí)期內(nèi)（考核期）表現(xiàn)出來的工作績

10、效或能力素質(zhì)（考核內(nèi)容）所做出的評(píng)價(jià)。（二）績效考核的目的1.保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.促進(jìn)員工成長。3.為人事晉升和公平獎(jiǎng)懲提供客觀的依據(jù)。三、績效考核的內(nèi)容1.德：工作作風(fēng)和職業(yè)道德。2.能：工作能力，包括學(xué)識(shí)水平、工作能力和身體能力。3.勤：工作態(tài)度，即處理本職工作的方式（積極性、紀(jì)律性、責(zé)任感和出勤率）4.績：工作成績。注意：當(dāng)然，上述內(nèi)容，因崗位不同、管理層次不同，考核的側(cè)重點(diǎn)也不同。四、績效考核的方式1.自我考評(píng)2.上級(jí)考評(píng)3.同事考評(píng)4.下級(jí)考評(píng)5.360。考評(píng)： 五、績效考核的方法管理實(shí)踐中，常用的績效考評(píng)方法有下面幾種：（一）書面描述法最簡單的績效評(píng)估方法，由考評(píng)者寫一份記敘性

11、材料，描述員工的優(yōu)缺點(diǎn)以及過去的績效與潛能，然后提出予以改進(jìn)和提高的建議。優(yōu)點(diǎn)：不需要復(fù)雜的格式；考評(píng)者不需要經(jīng)過培訓(xùn)就能完成。缺點(diǎn)：評(píng)估者的寫作技巧可能影響評(píng)價(jià)結(jié)果。（二）關(guān)鍵事件法1、關(guān)鍵事件法是指按觀察記錄下來的有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵”行為事實(shí)，對(duì)職工進(jìn)行考評(píng)評(píng)價(jià)，以及評(píng)價(jià)后的“反饋”。關(guān)鍵性事實(shí)是指一個(gè)員工在考評(píng)期內(nèi)，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按時(shí)記錄下來。等到最后考評(píng)打分時(shí)，把工作日志拿出來，會(huì)很清晰、很明了這個(gè)員工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判斷。2、記錄關(guān)鍵事件的star法Situation情境，記錄事件發(fā)生的情境；Target目標(biāo)，記錄事件發(fā)生的原因

12、和目標(biāo)；Action行動(dòng)，記錄員下當(dāng)時(shí)所采取的行為；Result結(jié)果，記錄員下行為所導(dǎo)致的后果。3、優(yōu)點(diǎn)：只記錄行為，而不籠統(tǒng)地評(píng)價(jià)一個(gè)人的個(gè)性特質(zhì)。通過記錄一系列關(guān)鍵事件，可以提供豐富的具體例子 ，形象而具體地為員工指明組織中期望的或不期望的行為。4、缺點(diǎn)：有積累小過失之嫌；所記錄的事件不能貫穿員工工作的全過程，因此，不可單獨(dú)作為考核工具。5、注意事項(xiàng)：（1）該方法必須跟其他方法搭配著使用，效果才會(huì)更好。因?yàn)?，記的只是一些好的或不好的事情，并沒有貫穿整個(gè)的過程。這個(gè)考評(píng)方法，只是為以后的打分提供有利的依據(jù)。（2）公司剛起步，在成長階段，沒有自己考核系統(tǒng)的時(shí)候，一定要用關(guān)鍵事件法記錄員工的光彩

13、和不光彩的行為，以便給漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金、或者降級(jí)、離職提供有利的依據(jù)。（3）及時(shí)反饋。采用關(guān)鍵事件法時(shí)一定要注意反饋的及時(shí)，給員工的反饋速度越快越好。 【案例說明】安妮是公司的物流主管。物流主管負(fù)責(zé)將客戶從海外運(yùn)過來的貨，清關(guān)、報(bào)關(guān)，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運(yùn)到客戶那里，負(fù)責(zé)整個(gè)物流的順利進(jìn)行。這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。物流工作除了她再?zèng)]人懂了。在剛進(jìn)行完一月份考評(píng)后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進(jìn)來，并要求清關(guān)后，要當(dāng)天六點(diǎn)

14、鐘之前準(zhǔn)時(shí)運(yùn)到，而且這是一個(gè)很大的客戶。安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。但是，這個(gè)小女孩什么話也沒說，一直做著進(jìn)出口報(bào)關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨從海關(guān)提出來，并且在下午五點(diǎn)鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時(shí)運(yùn)到了客戶那里。然后，五點(diǎn)鐘時(shí)，她就下班走了，可公司是六點(diǎn)鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。這是一個(gè)關(guān)鍵性事件。如果這件事情她的部門經(jīng)理沒有發(fā)現(xiàn)，不記下來，或者人力資源部也沒有發(fā)現(xiàn)，那在其他員工的眼里，六點(diǎn)鐘下班，她五點(diǎn)鐘就走了，會(huì)認(rèn)為是早退。但是，如果部門經(jīng)理善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這件事情，

15、問清楚是怎么回事兒，會(huì)發(fā)現(xiàn)這是很光彩的事情。如果她的祖母沒有去世，那幫助客戶快速辦理貨物，這是一個(gè)物流主管正常的工作，是不會(huì)記下來的。但這一天，她置個(gè)人的事情于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶受損失，克服了種種困難出現(xiàn)在辦公室里，提前完成了任務(wù)。這是要加分的一件事情，就應(yīng)當(dāng)把這件事情記錄下來。當(dāng)時(shí)的情景是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。當(dāng)時(shí)的目標(biāo)是：為了第二天把一批貨完整、準(zhǔn)時(shí)的運(yùn)到客戶那里。當(dāng)時(shí)的行動(dòng)是：她置家里的事于不顧，準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，提前一個(gè)小時(shí)把貨發(fā)出去了。當(dāng)時(shí)的結(jié)果是：客戶及時(shí)收到了貨，沒有損傷公司的信譽(yù)。STAR的四個(gè)角就記錄全了。這個(gè)例子可以幫助理解什么叫STAR法。ST

16、AR是最典型的關(guān)鍵事件法，可以記光彩的事情，也可以記不光彩的事情，同樣要用情境、目標(biāo)、行為和結(jié)果這四個(gè)角。（三）評(píng)分表法1、定義：也稱圖表尺度法，是一種最常用的績效評(píng)估方法。 圖表上列出一系列績效因素，如工作的德、能、勤、績方面指標(biāo)，然后將一定的分?jǐn)?shù)分配給各項(xiàng)考績因素，使得每一項(xiàng)考績因素都有一個(gè)評(píng)價(jià)尺度，然后根據(jù)被考績者的實(shí)際表現(xiàn)在各因素上評(píng)分，最后匯總得出的總分，就是被考績者的考績結(jié)果。2、優(yōu)點(diǎn)：比較客觀，減少人為因素的影響，設(shè)計(jì)和執(zhí)行的總時(shí)間耗費(fèi)較少，而且便于作定量分析和比較。3、缺點(diǎn)：評(píng)價(jià)的因素設(shè)置較難，部分因素的評(píng)價(jià)很難確定，不能提供詳細(xì)的信息。（四）行為定位評(píng)分法1、定義：該方法是通

17、過一張行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個(gè)特征。該方法實(shí)質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評(píng)分表法結(jié)合起來，兼具兩者之長。2、舉例：BARS例子：銷售代表處理客戶關(guān)系行為打分（16）經(jīng)常替客戶打電話，給他做額外的查詢6分經(jīng)常耐心幫助客戶解決很復(fù)雜的問題5分當(dāng)遇到情緒激動(dòng)的客戶會(huì)保持冷靜分如果沒有查到客戶相關(guān)的信息則會(huì)告訴客戶，并說“對(duì)不起”3分忙于工作的時(shí)候，經(jīng)常忽略等待中的客戶，時(shí)間達(dá)數(shù)分鐘 2分一遇到事兒，就說這件事兒跟自己沒什么關(guān)系1分3、優(yōu)點(diǎn)：（1）工作績效評(píng)價(jià)指標(biāo)簡明、扼要，同時(shí)又能抓住關(guān)鍵工作要素。 （2）工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確。（

18、3）具有良好的反饋功能。（4）各種工作績效評(píng)價(jià)要素之間有著較強(qiáng)的相互獨(dú)立性。 4、缺點(diǎn)：（1） 行為錨定的文字描述耗時(shí)多，同時(shí)會(huì)動(dòng)用較多的人力和物力。 （2） 每一不同的工作都必須有不同的表格，不便于評(píng)估的管理。 （3） 經(jīng)驗(yàn)性的描述有時(shí)易出現(xiàn)偏差。 5、注意事項(xiàng)：（1）要由那些對(duì)工作及其要求最為熟悉的人來編制行為錨定等級(jí)體系，這樣才能保證對(duì)工作績效的計(jì)量更為精確，工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確，才能充分發(fā)揮這種評(píng)價(jià)方法的優(yōu)點(diǎn)。（2）要注意行為評(píng)定對(duì)被評(píng)人員造成的誤導(dǎo)，使他們把工作重點(diǎn)放在可以讓評(píng)價(jià)者看得到的具體工作行為上，從而忽略了工作的內(nèi)含和本質(zhì)意義。（3）雖然行為錨定體系收集了大量關(guān)鍵事件，但

19、是由于具體工作情境的復(fù)雜性，不可能將每一項(xiàng)工作都表述得完全清楚，并且在評(píng)定時(shí)，考核者有時(shí)也很難將實(shí)際中的工作行為與評(píng)定量表中的行為對(duì)號(hào)入座，給評(píng)定帶來了困難。（五）多人比較法1.排列法。排列法也稱排序法，是績效考評(píng)中比較簡單易性行的一種綜合比較的方法。通常由上級(jí)主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)按照優(yōu)劣順序依次排列，有時(shí)為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容做出適當(dāng)分解，分項(xiàng)按照優(yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為成績考評(píng)的最后結(jié)果。2.選擇排列法。選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中挑出最好的標(biāo)桿，然后挑出最差的，把他們作

20、為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑選出最好和最差的，分別排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所用員工按照優(yōu)劣順序全部排列。3.強(qiáng)制分布法。強(qiáng)制分布法也稱硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，表現(xiàn)分為好、中、差的一定比例關(guān)系。在中間的員工應(yīng)該最多，好的和差的應(yīng)該是少數(shù)。它按照一定的比例，把員工強(qiáng)制分布到各個(gè)類別中，一般分五類。4.成對(duì)比較法。成對(duì)比較法也叫配對(duì)比較法，兩兩比較法?；卷樞蚴牵焊鶕?jù)某種考評(píng)要素將左右參加考評(píng)的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u(píng)者進(jìn)行排序，再根據(jù)下一個(gè)考評(píng)要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考評(píng)者的排列次序。依次類推，經(jīng)過匯總整理，

21、最后求出被考評(píng)者所有考評(píng)要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評(píng)的排序結(jié)果。（六）目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法。目標(biāo)管理法（MBO）是一個(gè)管理過程，通過使主管和下屬共同參與追求雙方同意的目標(biāo)、目的，從而使組織的目的得到確定和滿足。（七）評(píng)價(jià)中心評(píng)價(jià)中心也稱為情景模擬測(cè)評(píng)技術(shù)，是根據(jù)被測(cè)者可能擔(dān)任的崗位，編制一套與該崗位實(shí)際情況相關(guān)的測(cè)試項(xiàng)目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，處理各種問題，來進(jìn)行評(píng)價(jià)。該方法適用于服務(wù)人員、事物性工作人員、管理人員與銷售人員。常用的具體方法有：公文筐處理法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、角色扮演法與仿真模擬測(cè)試系統(tǒng)。（八）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（KeyPerformanceIndicat

22、or，KPI） 1、定義：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是完成某項(xiàng)任務(wù)、勝任某個(gè)崗位所具備的決定性因素，是基于崗位職責(zé)而設(shè)定并與員工工作任務(wù)密切相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了各崗位的工作重點(diǎn)。進(jìn)行考核時(shí)，從每個(gè)崗位的考核指標(biāo)中選取3-5個(gè)與員工本階段工作密切相關(guān)的重要指標(biāo)，以此為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行績效考核。2、KPI的確定原則SMART原則Specific（具體的）績效指標(biāo)要切中特定的工作目標(biāo)，不是籠統(tǒng)的，而是應(yīng)該適度細(xì)化，并且隨情境變化而發(fā)生變化。 Measurable（可度量的） 績效指標(biāo)或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。 Attainable（可實(shí)現(xiàn)的） 績效指標(biāo)在

23、付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。 Realistic（現(xiàn)實(shí)的） 績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設(shè)的。 Time-bound（有時(shí)限的） 績效指標(biāo)中要使用一定的時(shí)間單位，即設(shè)定完成這些績效指標(biāo)的期限，這也是關(guān)注效率的一種表現(xiàn)。 3、步驟第一步：確定工作產(chǎn)出。所謂確定工作產(chǎn)出，主要是界定某個(gè)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的工作結(jié)果是什么。工作產(chǎn)出是設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的基礎(chǔ)。工作產(chǎn)出可以是一種有形的產(chǎn)品，也可以是某種行為結(jié)果的狀態(tài)。例如，作為一名總經(jīng)理秘書，她的工作產(chǎn)出可能會(huì)是“打印錄入好文件”、“起草報(bào)告信函的草稿”、“差旅安排、會(huì)議服務(wù)的情況”等等;對(duì)于一名客戶服務(wù)經(jīng)理來說，工作產(chǎn)出可能會(huì)是“獲得了滿意的客戶”、 “客戶服務(wù)有關(guān)的數(shù)據(jù)和報(bào)告”、“下屬的生產(chǎn)力和工作滿意度”等等。通常來說，以客戶為導(dǎo)向來設(shè)定工作產(chǎn)出是一種比較