河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)2012年碩士研究生入學(xué)考試科目

1、PDCA循環(huán)一、何謂管理 1、設(shè)定計劃，并為達(dá)到此計劃之一切活動的全體。 2、管理循環(huán)整個管理活動可以用PDCA循環(huán)表示。 PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的一個通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年構(gòu)想，后來被美國質(zhì)量管理專家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運(yùn)用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過程中。它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。 二、管理活動分類 1、管理活動-維持、改善 2、維

2、持是遵照標(biāo)準(zhǔn)從事工作并針對結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復(fù)正常（安定）狀態(tài)，使實(shí)力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理活動的基本，若是異?，F(xiàn)象不斷地發(fā)生，干部整天忙著處理，是不太可能有什么大改善的。 3、改善是打破現(xiàn)狀、創(chuàng)造變化、提高實(shí)力、將目標(biāo)放在較現(xiàn)在水準(zhǔn)高的地方，擬定達(dá)成計劃并確實(shí)執(zhí)行，當(dāng)然要隨時掌握實(shí)施結(jié)果，若有反效果或無法達(dá)成目標(biāo)情形，則須再深入檢討，采取處置措施。 4、不管是維持活動或改善活動，皆須轉(zhuǎn)動PDCA管理循環(huán)，而且能自主性地轉(zhuǎn)動PDCA從穩(wěn)定中求發(fā)展，如此單位的Q.C.D.M.S的實(shí)力能不斷地提高，個人的管理能力也能不斷地進(jìn)步。 分析說明 PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)是能使任何一項活動

3、有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用。P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下： P（Plan）計劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計劃的制定； D（DO）執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計劃中的內(nèi)容； C（Check）檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題； A（Action）效果。對檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，認(rèn)可或否定。成功的經(jīng)驗(yàn)要加以肯定，或著模式化或者標(biāo)準(zhǔn)化以適當(dāng)推廣；失敗的教訓(xùn)要加以總結(jié)，以免重現(xiàn)；這一輪未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。 ACTION（開拍、開始）：在拍片現(xiàn)場，導(dǎo)演用來命令演員開始表演的口頭用語。 ACTI

4、ON的真正含義： 為什么導(dǎo)演開拍的時候不用act,start,begin等動詞，而用名詞action呢？原因是因?yàn)樵诒硌莸臅r候，演員僅僅是在表達(dá)導(dǎo)演已經(jīng)構(gòu)思好的電影，導(dǎo)演在拍攝的時候會對比演員表演的action是否與自己的構(gòu)思、感覺是否一致，如果一致的話就繼續(xù)下一個鏡頭，如果感覺不對，沒有達(dá)到導(dǎo)演要的效果就會再來一遍了。 所以action真正的含義表示導(dǎo)演準(zhǔn)備看演員表演的action（效果），這也是為什么會選這個名詞動用。 這也是為什么PDCA會選這個名詞動用，PDCA循環(huán)同樣是要看效果的！ 全面質(zhì)量管理活動的運(yùn)轉(zhuǎn)，離不開管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動，這就是說，改進(jìn)與解決質(zhì)量問題，趕超先進(jìn)水平的各項工作，都

5、要運(yùn)用PDCA循環(huán)的科學(xué)程序。不論提高產(chǎn)品質(zhì)量，還是減少不合格品，都要先提出目標(biāo)，即質(zhì)量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有個計劃；這個計劃不僅包括目標(biāo)，而且也包括實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)需要采取的措施；計劃制定之后，就要按照計劃進(jìn)行檢查，看是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)期效果，有沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；通過檢查找出問題和原因；最后就要進(jìn)行處理，將經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)制訂成標(biāo)準(zhǔn)、形成制度。 PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方法，其實(shí)施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運(yùn)用各種管理技術(shù)和方法。 循環(huán)過程 圖8-5各級質(zhì)量管理都有一個PDCA循環(huán)，形成一個大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，互相制約，互為補(bǔ)充的有機(jī)整體，如圖8-5所示。在PD

6、CA循環(huán)中，一般說，上一級的循環(huán)是下一級循環(huán)的依據(jù)，下一級的循環(huán)是上一級循環(huán)的落實(shí)和具體化。 每個PDCA循環(huán)，都不是在原地周而復(fù)始運(yùn)轉(zhuǎn)，而是象爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新的目標(biāo)和內(nèi)容，這意味著質(zhì)量管理，經(jīng)過一次循環(huán)，解決了一批問題，質(zhì)量水平有了新的提高，如圖8-5所示。 在PDCA循環(huán)中，A是一個循環(huán)的關(guān)鍵。 貫標(biāo)中的應(yīng)用：GB/T 19001、GB/T 28001標(biāo)準(zhǔn)的管理思路 【P（計劃）】： GB/T 19001：工作計劃、策劃（職責(zé) 目標(biāo) 人、機(jī)、料、法、環(huán)、測 5W1H）；GB/T 28001：包括三個方面的策劃（危險源識別、法律法規(guī)識別、目標(biāo)指標(biāo)和方案制訂） 【D（執(zhí)行）】： 明確

7、職責(zé)（部門/崗位的質(zhì)量、安保職責(zé)） 資源保證（能力、意識，特種作業(yè)人員上崗資格，GB/T 28001：安全員，消防、安全監(jiān)控、防盜、防雷設(shè)施等） 編寫文件（強(qiáng)調(diào)兩標(biāo)融貫） 信息交流和溝通（對內(nèi)、對外） 執(zhí)行：符合性 痕跡管理 GB/T 28001：運(yùn)行控制（重點(diǎn)消防安全、防盜搶（財產(chǎn)和資金）、交通安全、信息安全） 應(yīng)急準(zhǔn)備和響應(yīng)（預(yù)案文件的演練和執(zhí)行） 【C（檢查）、A（處理）】：檢查和持續(xù)改進(jìn) 日常工作（質(zhì)量）檢查、安全檢查 目標(biāo)、指標(biāo)完成情況的定期驗(yàn)證 安全管理績效的檢查 法律法規(guī)符合性評價 對不合格（品）的整改，（GB/T 28001）事故的調(diào)查和處理。 PDCA循環(huán) P=plan 計劃

8、 D=do 做 C=check 檢驗(yàn) A=Action 行動 PDCA-PDCA-PDCA-PDCA-PDCA-PDCA-. PDCA循環(huán)運(yùn)用與流程圖創(chuàng)新是把一種認(rèn)識轉(zhuǎn)化為實(shí)踐的過程，其中存在較大的思維發(fā)散空間，結(jié)合PDCA循環(huán)在制造過程中對于質(zhì)量改進(jìn)的作用，按照“四階段、八步驟”的提法，創(chuàng)新過程中PDCA循環(huán)的運(yùn)用可以參考圖1所示來完成。在實(shí)施中應(yīng)注意任何結(jié)論的獲得都要以事實(shí)為依據(jù)，運(yùn)用統(tǒng)計工具進(jìn)行合理的分析。 1.P階段 即根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標(biāo)和過程。 步驟一：選擇課題 新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)所選擇的課題范圍應(yīng)是以滿足市場需求為前提，企業(yè)獲利為目標(biāo)的。同時也需要根據(jù)

9、企業(yè)的資源、技術(shù)等能力來確定開發(fā)方向。 課題是本次研究活動的切入點(diǎn)，課題的選擇很重要，如果不進(jìn)行市場調(diào)研，論證課題的可行性，就可能帶來決策上的失誤，有可能在投人大量人力、物力后造成設(shè)計開發(fā)的失敗。比如：一個企業(yè)如果對市場發(fā)展動態(tài)信息缺少靈敏性，可能花大力氣開發(fā)的新產(chǎn)品，在另一個企業(yè)已經(jīng)是普通產(chǎn)品，就會造成人力、物力、財力的浪費(fèi)。選擇一個合理的項目課題可以減少研發(fā)的失敗率，降低新產(chǎn)品投資的風(fēng)險。選擇課題時可以使用調(diào)查表、排列圖、水平對比等方法，使頭腦風(fēng)暴能夠結(jié)構(gòu)化呈現(xiàn)較直觀的信息，從而做出合理決策。 步驟二：設(shè)定目標(biāo) 明確了研究活動的主題后，需要設(shè)定一個活動目標(biāo)，也就是規(guī)定活動所要做到的內(nèi)容和達(dá)

10、到的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)可以是定性+定量化的，能夠用數(shù)量來表示的指標(biāo)要盡可能量化，不能用數(shù)量來表示的指標(biāo)也要明確。目標(biāo)是用來衡量實(shí)驗(yàn)效果的指標(biāo)，所以設(shè)定應(yīng)該有依據(jù)，要通過充分的現(xiàn)狀調(diào)查和比較來獲得。例如：一種新藥的開發(fā)必須掌握了解政府部門所制定的新藥審批政策和標(biāo)準(zhǔn)。制訂目標(biāo)時可以使用關(guān)聯(lián)圖、因果圖來系統(tǒng)化的揭示各種可能之間的聯(lián)系，同時使用甘特圖來制定計劃時間表，從而可以確定研究進(jìn)度并進(jìn)行有效的控制。 步驟三：提出各種方案并確定最佳方案 創(chuàng)新并非單純指發(fā)明創(chuàng)造的創(chuàng)新產(chǎn)品，還可以包括產(chǎn)品革新、產(chǎn)品改進(jìn)和產(chǎn)品仿制等。其過程就是設(shè)立假說，然后去驗(yàn)證假說，目的是從影響產(chǎn)品特性的一些因素中去尋找出好的原料搭配、好的

11、工藝參數(shù)搭配和工藝路線。然而現(xiàn)實(shí)條件中不可能把所有想到的實(shí)驗(yàn)方案都進(jìn)行實(shí)施，所以提出各種方案后優(yōu)選并確定出最佳的方案是較有效率的方法。 篩選出所需要的最佳方案，統(tǒng)計質(zhì)量工具能夠發(fā)揮較好的作用。正交試驗(yàn)設(shè)計法、矩陣圖都是進(jìn)行多方案設(shè)計中效率高、效果好的工具方法。 步驟四：制定對策 有了好的方案，其中的細(xì)節(jié)也不能忽視，計劃的內(nèi)容如何完成好，需要將方案步驟具體化，逐一制定對策，明確回答出方案中的“5W1H”即：為什么制定該措施（Why)?達(dá)到什么目標(biāo)（What)?在何處執(zhí)行（Where)?由誰負(fù)責(zé)完成（Who)?什么時間完成（When)?如何完成（How)?使用過程決策程序圖或流程圖，方案的具體實(shí)施

12、步驟將會得到分解。 2.D階段 即按照預(yù)定的計劃，在實(shí)施的基礎(chǔ)上，努力實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的過程。 步驟五：實(shí)施對策 對策制定完成后就進(jìn)人了實(shí)驗(yàn)、驗(yàn)證階段也就是做的階段。在這一階段除了按計劃和方案實(shí)施外，還必須要對過程進(jìn)行測量，確保工作能夠按計劃進(jìn)度實(shí)施。同時建立起數(shù)據(jù)采集，收集起過程的原始記錄和數(shù)據(jù)等項目文檔。 3.C檢查效果 即確認(rèn)實(shí)施方案是否達(dá)到了目標(biāo)。 步驟六：效果檢查。 方案是否有效、目標(biāo)是否完成，需要進(jìn)行效果檢查后才能得出結(jié)論。將采取的對策進(jìn)行確認(rèn)后，對采集到的證據(jù)進(jìn)行總結(jié)分析，把完成情況同目標(biāo)值進(jìn)行比較，看是否達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)。如果沒有出現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果時，應(yīng)該確認(rèn)是否嚴(yán)格按照計劃實(shí)施對策，

13、如果是，就意味著對策失敗，那就要重新進(jìn)行最佳方案的確定。 4.A階段處置 步驟七：標(biāo)準(zhǔn)化。 對已被證明的有成效的措施，要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，制定成工作標(biāo)準(zhǔn)，以便以后的執(zhí)行和推廣。 步驟八：問題總結(jié)。 對于方案效果不顯著的或者實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，進(jìn)行總結(jié)，為開展新一輪的PDCA循環(huán)提供依據(jù)。例如：設(shè)計一個新型紅外濾光膜，完成一輪循環(huán)后，進(jìn)行效果檢查時發(fā)現(xiàn)其中一項的光學(xué)性能指標(biāo)未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)后進(jìn)人第二輪PDCA循環(huán)，按計劃重新實(shí)施后達(dá)到了目標(biāo)值。 發(fā)展歷史PDCA：是最早由美國質(zhì)量統(tǒng)計控制之父Shewhat（休哈特）提出的PDS（Plan Do See）演化而來，由美國質(zhì)量管理專家戴明改進(jìn)成為

14、PDCA模式，所以又稱為“戴明環(huán)”。 PDCA的含義如下：P（ Plan）-計劃；D（Do)-執(zhí)行；C（Check)-檢查；A（Act)-行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行 處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化 ；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一 個PDCA循環(huán)里。 以上四個過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始的進(jìn)行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個循環(huán)，這樣階梯式上升的。 PDCA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。在質(zhì)量管理中，因此有人稱其為質(zhì)量管理的基該方法。 循環(huán)特點(diǎn)處理階段是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵。因?yàn)樘幚黼A段就是解決存在問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)

15、的階段。該階段的重點(diǎn)又在于修訂標(biāo)準(zhǔn)，包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理制度。沒有標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，就不可能使PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)動向前。 PDCA循環(huán)，可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化、圖像化和科學(xué)化。它具有如下特點(diǎn)： （1）大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán) PDCA循環(huán)作為質(zhì)量管理的基該方法，不僅適用于整個工程項目，也適應(yīng)于整個企業(yè)和企業(yè)內(nèi)的科室、工段、班組以至個人。各級部門根據(jù)企業(yè)的方針目標(biāo)，都有自己的PDCA循環(huán)，層層循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)里面又套更小的環(huán)。大環(huán)是小環(huán)的母體和依據(jù)，小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。各級部門的小環(huán)都圍繞著企業(yè)的總目標(biāo)朝著同一方向轉(zhuǎn)動。通過循環(huán)把企業(yè)上下或工程項目的各項

16、工作有機(jī)地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進(jìn)。以上特點(diǎn)。 （2）不斷前進(jìn)、不斷提高 PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)結(jié)束，生產(chǎn)的質(zhì)量就會提高一步，然后再制定下一個循環(huán)，再運(yùn)轉(zhuǎn)、再提高，不斷前進(jìn)，不斷提高。 （3） 門路式上升。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分題目，取得一部分成果，工作就前進(jìn)一步，水平就進(jìn)步一步。每通過一次PDCA循環(huán)，都要進(jìn)行總結(jié)，提出新目標(biāo)，再進(jìn)行第二次PDCA循環(huán)，使品質(zhì)治理的車輪滾滾向前。PDCA每循環(huán)一次，品質(zhì)水平和治理水平均進(jìn)步一步。 八大步驟步驟一：分析現(xiàn)狀，找出題目； 夸大的是對現(xiàn)狀的把握和發(fā)現(xiàn)題目的意識、能力，發(fā)現(xiàn)題目是解決題目的第一

17、步，是分析題目的條件。 步驟二：分析產(chǎn)生題目的原因； 找準(zhǔn)題目后分析產(chǎn)生題目的原因至關(guān)重要，運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法等多種集思廣益的科學(xué)方法，把導(dǎo)致題目產(chǎn)生的所有原因統(tǒng)統(tǒng)找出來。 步驟三：要因確認(rèn)；區(qū)分主因和次因是最有效解決題目的關(guān)鍵。 步驟四：擬定措施、制定計劃；（5W1H），即：為什么制定該措施（Why）？達(dá)到什么目標(biāo)（What）?在何處執(zhí)行（Where）？由誰負(fù)責(zé)完成（Who）？什么時間完成（when）？如何完成（How）措施和計劃是執(zhí)行力的基礎(chǔ)，盡可能使其具有可操性。 步驟五：執(zhí)行措施、執(zhí)行計劃；高效的執(zhí)行力是組織完成目標(biāo)的重要一環(huán)。 步驟六：檢查驗(yàn)證、評估效果；下屬只做你檢查的工作，不做你希望

18、的工作IBM的前CEO郭士納的這句話將檢查驗(yàn)證、評估效果的重要性一語道破。 步驟七：標(biāo)準(zhǔn)化，固定成績；標(biāo)準(zhǔn)化是維持企業(yè)治理現(xiàn)狀不下滑，積累、沉淀經(jīng)驗(yàn)的最好方法，也是企業(yè)治理水平不斷提升的基礎(chǔ)。可以這樣說，標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)治理系統(tǒng)的動力，沒有標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)就不會進(jìn)步，甚至下滑。 步驟八：處理遺留題目。所有題目不可能在一個PDCA循環(huán)中全部解決，遺留的題目會自動轉(zhuǎn)進(jìn)下一個PDCA循環(huán)，如此，周而復(fù)始，螺旋上升。 有關(guān)問題隨著更多項目管理中應(yīng)用PDCA，在運(yùn)用的過程中發(fā)現(xiàn)了很多問題，因?yàn)镻DCA中不含有人的創(chuàng)造性的內(nèi)容。他只是讓人如何完善現(xiàn)有工作，所以這導(dǎo)致慣性思維的產(chǎn)生，習(xí)慣了PDCA的人很容易按流程工

19、作，因?yàn)闆]有什么壓力讓他來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性，為此，PDCA在實(shí)際的項目中有一些局限，因此作為創(chuàng)新型的評價體系，PTC【Plan Try Check】 計劃/試做/檢查完善 ，有一個部分Try很重要，要求你去發(fā)現(xiàn)尋找新的東西，這在我們國家自主創(chuàng)新中是必不可少的。另外作為Check環(huán)節(jié)，讓人感覺你是自上而下的檢查作業(yè)，這容易陷入模式思維，即是否按預(yù)定框架實(shí)現(xiàn)，這Check的同時有可能抹殺創(chuàng)新的靈感，因此我們又提出了一種PTS【Plan Try Study】，在這個過程中，發(fā)生改變的是Check Study ，站在學(xué)習(xí)的心態(tài)，時刻保持敏感問題的撲捉，容易發(fā)現(xiàn)新的事物，可以提高創(chuàng)新的能力。 其實(shí)無論哪種公式

20、或模式，關(guān)鍵是在執(zhí)行過程中賦予它怎樣的思想，尤其是對于CHECK，賦予的思想不同，其發(fā)揮的作用自然不同。所有在應(yīng)用中，還是建議PDCA，不用追求公司的變化，而要集中在管理思想的賦予。 管理思路 管理思路GB/T19001：工作計劃、策劃（職責(zé)目標(biāo)人、機(jī)、料、法、環(huán)、測5M1E）；GB/T28001：包括三個方面的策劃（危險源識別、法律法規(guī)識別、目標(biāo)指標(biāo)和方案制訂） 【D（執(zhí)行）】： 明確職責(zé)（部門/崗位的質(zhì)量、安保職責(zé)） 資源保證（能力、意識，特種作業(yè)人員上崗資格，GB/T28001：安全員，消防、安全監(jiān)控、防盜、防雷設(shè)施等） 編寫文件（強(qiáng)調(diào)兩標(biāo)融貫） 信息交流和溝通（對內(nèi)、對外） 執(zhí)行：符合

21、性痕跡管理 GB/T28001：運(yùn)行控制（重點(diǎn)消防安全、防盜搶（財產(chǎn)和資金）、交通安全、信息安全）應(yīng)急準(zhǔn)備和響應(yīng)（預(yù)案文件的演練和執(zhí)行） 【C（檢查）、A（調(diào)整）】：檢查和持續(xù)改進(jìn) 日常工作（質(zhì)量）檢查、安全檢查 目標(biāo)、指標(biāo)完成情況的定期驗(yàn)證 安全管理績效的檢查 法律法規(guī)符合性評價 對不合格（品）的整改，（GB/T28001）事故的調(diào)查和處理。 PDCA循環(huán)的概念最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA四個英文字母及其在PDCA循環(huán)中所代表的含義如下： 1、P（Plan）-計劃目標(biāo)，確定方針和目標(biāo)，確定活動計劃； 2、D（Do）-執(zhí)行，實(shí)地去做，實(shí)現(xiàn)計劃中內(nèi)容的細(xì)節(jié)

22、； 3、C（Check）-檢查，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，注意效果，找出問題； 4、A（Action）-行動改進(jìn)，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。 管理體系企業(yè)信息化管理體系 管理體系隨著企業(yè)對信息溝通速度和質(zhì)量要求的不斷提高，因此企業(yè)的信息化需要在良好的管理方法下進(jìn)行運(yùn)作。企業(yè)的IT管理分為三個層面：戰(zhàn)略管理層面；實(shí)施管理層面；運(yùn)維管理層面。戰(zhàn)略管理層面關(guān)注于IT如何服務(wù)于企業(yè)的中長期規(guī)劃和事業(yè)方針，如何保障企業(yè)健康發(fā)展，關(guān)注于如何提高企業(yè)的競爭力以及利用IT的手段改善企業(yè)流程。實(shí)施管理層面主要關(guān)注于

23、對于規(guī)劃的IT項目如何進(jìn)行管理，保障軟件開發(fā)項目、系統(tǒng)集成項目得以順利的實(shí)施。運(yùn)維管理層面主要關(guān)注于如何保障已有的IT系統(tǒng)穩(wěn)定、高效、安全地運(yùn)行，保障企業(yè)業(yè)務(wù)順利進(jìn)行。在各管理層面的實(shí)施過程中也需要遵循PDCA的方法，不斷地進(jìn)行優(yōu)化。 企業(yè)信息化大的PDCA循環(huán)圈需要IT決策和管理人員的共同參與，評價系統(tǒng)實(shí)施的效果，決定如何優(yōu)化規(guī)劃、實(shí)施和運(yùn)維管理。在企業(yè)信息化的實(shí)施管理和運(yùn)維管理的開展過程中需要不斷地進(jìn)行PDCA，確保每一個項目和每一個日常工作得以不斷地改進(jìn)。 企業(yè)信息化管理在不同層面和時期需要具有不同的能力。在規(guī)劃中需要戰(zhàn)略規(guī)劃能力；IT專業(yè)技術(shù)能力（這里主要指對IT技術(shù)和發(fā)展方向以及IT

24、應(yīng)用領(lǐng)域狀況有較為宏觀把握的能力）。在實(shí)施管理中需要具有較強(qiáng)的溝通能力和企業(yè)管理方面的技能，當(dāng)然也離不開專業(yè)能力了。在運(yùn)維管理中需要企業(yè)管理能力，在這里更加強(qiáng)調(diào)專業(yè)技術(shù)能力去解決實(shí)際發(fā)生的各種問題。 PDCA循環(huán)信息化管理主要內(nèi)容信息化管理主要內(nèi)容簡介，在該部分將對信息化管理體系的內(nèi)容做一個概要的介紹。2.1戰(zhàn)略管理 IT規(guī)劃是企業(yè)信息化工作的起點(diǎn)，IT規(guī)劃必須服從于企業(yè)的總體方針和戰(zhàn)略。因此企業(yè)IT規(guī)劃的一般過程可以描述如下： 1、評估企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo) 2、評估公司業(yè)務(wù)流程框架并業(yè)務(wù)流程改善關(guān)鍵措施 3、明確IT對于業(yè)務(wù)流程改善的關(guān)鍵支撐點(diǎn) 4、確定基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和改善業(yè)務(wù)流程的IT

25、戰(zhàn)略目標(biāo) 5、IT技術(shù)發(fā)展情況以及同類企業(yè)IT應(yīng)用情況調(diào)研 6、確定IT未來發(fā)展的體系架構(gòu)（包括硬件平臺和軟件系統(tǒng)）和運(yùn)營管理模式 7、評估企業(yè)IT系統(tǒng)和管理現(xiàn)狀 8、對現(xiàn)狀和未來的體系架構(gòu)和管理模式進(jìn)行差異分析 9、分析如何在人力資源配備和軟硬件資源上如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 10、形成滿足未來需求的實(shí)施計劃 2.2實(shí)施管理 管理框架企業(yè)信息化的實(shí)施管理所包含的內(nèi)容有商業(yè)軟件實(shí)施、軟件開發(fā)、硬件部署等方面的內(nèi)容。所有的實(shí)施內(nèi)容一般情況都符合項目的定義。因此在實(shí)施管理中項目管理是重要的管理方法，具體的項目管理方法在PMBOK中都有詳細(xì)的描述。圖3給出了PMBOK中描述的項目管理的知識體系架構(gòu)。無論軟件為主

26、的項目還是硬件和網(wǎng)絡(luò)為主的項目實(shí)施管理一般的管理過程都包含在圖3中。對于不同側(cè)重點(diǎn)的項目，管理方法上會有所差別。例如：軟件開發(fā)項目的管理和商業(yè)軟件實(shí)施上的項目管理側(cè)重點(diǎn)會有所不同。 2.3運(yùn)維管理 運(yùn)維管理的重點(diǎn)是保障已經(jīng)實(shí)施的項目發(fā)揮其應(yīng)有的作用，保障各種系統(tǒng)能夠正常、穩(wěn)定和安全運(yùn)行。在系統(tǒng)出現(xiàn)各種故障的情況下能夠盡快恢復(fù)系統(tǒng)到正常的工作狀態(tài)下。人力資源管理是運(yùn)維管理的基礎(chǔ)，需要確定需要什么樣的人，確定每個人在信息化運(yùn)維過程中的角色。企業(yè)信息化的組織機(jī)構(gòu)建設(shè)作者將另外進(jìn)行詳細(xì)討論，在這里從略。IT運(yùn)行和維護(hù)管理可以參考ITIL的管理標(biāo)準(zhǔn)，如圖4所示。作者在這里需要強(qiáng)調(diào)的是各企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的

27、現(xiàn)狀，確定如何分步實(shí)施，切不可盲目地追求完美，導(dǎo)致由于人們主觀上的抵制而導(dǎo)致ITIL最佳實(shí)踐運(yùn)維管理流程的失敗。最后在這里需要提醒大家，隨著企業(yè)信息的不斷發(fā)展，企業(yè)信息化的安全管理逐漸受到重視。關(guān)于如何進(jìn)行企業(yè)信息化的安全管理，可以參考BS7799。2.4評估和IT業(yè)務(wù)監(jiān)察 在企業(yè)信息化管理體系中重要的一環(huán)是評估和IT業(yè)務(wù)監(jiān)察。評估一般是在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行，業(yè)務(wù)監(jiān)察可以是企業(yè)內(nèi)部的也可以是企業(yè)外部的。IT規(guī)劃管理可以考慮每季度評估一次，IT實(shí)施和運(yùn)維管理的評估可以每月一次。IT業(yè)務(wù)監(jiān)察頻率可以為每年一次，業(yè)務(wù)監(jiān)察最好由經(jīng)驗(yàn)豐富的外部機(jī)構(gòu)來進(jìn)行，這樣可以防止企業(yè)內(nèi)部“熟視無睹”的現(xiàn)象發(fā)生。 結(jié)合績效

28、管理基本介紹 績效管理的“軌道”-PDCA循環(huán)有句俗語，叫做“火車跑得快，全靠車頭帶”，這句話常常用來比喻一個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的作用，即在一個團(tuán)隊中，領(lǐng)導(dǎo)者的作用是巨大的，“帶頭大哥”-領(lǐng)導(dǎo)者要英明能干，具有決策力威懾力，才能帶出好隊伍，帶領(lǐng)團(tuán)隊不斷走向成功。這句話主要強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵性作用，但我們也知道，讓火車跑得快的前提除了要有動力強(qiáng)的車頭帶之外，還應(yīng)該有好的鐵軌作為支持，即所鋪設(shè)的枕木要足夠結(jié)實(shí)，鋼軌要足夠強(qiáng)壯，能夠耐得住火車高速度的沖擊。我想，與“帶頭大哥”-火車頭相比，鐵軌的作用更為重要，因?yàn)槿绻麤]有了鐵軌做支撐，縱使火車頭的動力再強(qiáng)勁，也是無法施展的。由此，我就聯(lián)想到了讓我們犯思量的績

29、效管理。那么績效管理的“帶頭大哥”是誰？它的軌道又在哪里？我想，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以擔(dān)當(dāng)績效管理“帶頭大哥”的重任，這一點(diǎn)毋庸質(zhì)疑，要想使績效管理發(fā)揮作用，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須清晰明確，具備號召力。由于本文探討的是績效管理的“軌道”的問題，對此就不再祥述?；剡^頭來，我們再來談績效管理的“軌道”這個話題，我以為，戴明的PDCA循環(huán)就是績效管理的“軌道”。PDCA循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義是：P（Plan）-計劃，D（Do）-實(shí)施，C（Check）-檢查，A（Action）-行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)

30、加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。以上四個過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個循環(huán)，實(shí)現(xiàn)階梯式螺旋上升。PDCA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。績效管理的“軌道”-PDCA循環(huán)在績效管理上 制定績效計劃（P） 績效管理是一項協(xié)作性活動，由工作執(zhí)行者員工和管理者共同承擔(dān)。并且績效管理過程是連續(xù)的過程，而不是在一年內(nèi)只進(jìn)行一兩次的填表“儀式”?？冃в媱澥钦麄€績效管理流程中的第一個環(huán)節(jié)，發(fā)生在新績效期間的開始。制定績效計劃的主要依據(jù)是員工職位說明書和公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及年度經(jīng)營計劃。在績效計

31、劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達(dá)成共識。在共識的基礎(chǔ)上，被管理者對自己的工作目標(biāo)做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)，也就是說績效管理必須由員工和管理者共同參與，才能真正取得好的結(jié)果，獲得成功。對此，管理者必須有一個清醒且堅持的認(rèn)識，否則，績效管理很難得到有效的實(shí)施。在績效計劃里，主要的工作是為員工指定關(guān)鍵績效指標(biāo)，為此，管理者要重點(diǎn)做好以下幾項工作：2、為員工制定職責(zé)明確、權(quán)限清楚、標(biāo)準(zhǔn)確定、描述清楚的職位說明書； 3、幫助員工制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)符合“SMART”原則，即關(guān)鍵績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是：“具體的（S）”、“可度量的

32、（M）”、“可實(shí)現(xiàn)的（A）”、“現(xiàn)實(shí)的（R）”、“有截止期限的（T）”?？冃в媱澋闹芷谝暺髽I(yè)的具體情況而定，如果企業(yè)的基礎(chǔ)管理比較完善，管理者和員工的整體素質(zhì)水平比較高，可以一年制定一次；反之，則要適當(dāng)縮短，最好以一個季度為一個周期。如果績效周期縮短到一個月制定一次，則可能導(dǎo)致管理成本增加，操作性減弱。在績效計劃階段，管理者所扮演的角色是績效合作伙伴的角色，即管理者必須通過有效的溝通，與下屬員工在績效目標(biāo)上達(dá)成一致，而不是簡單地分派任務(wù)、下達(dá)命令。在這里，管理者和員工的利益是一致的，是雙贏的合作關(guān)系，也就是績效合作伙伴的關(guān)系。 這個階段需要準(zhǔn)備的資料有：1、公司年度經(jīng)營計劃；2、員工職位說明書

33、；3、員工前一績效周期的績效考核表。所使用的工具主要有：“SMART”原則和員工關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡。注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡與考核卡的區(qū)別在于它把績效考核提升到了績效管理的高度，以過程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)文件，在整個績效周期都要用到。所以，將管理卡鎖到文件柜和束之高閣的做法都是錯誤的，在制定完成管理卡后，管理者應(yīng)將其置于案頭隨手可及的地方，以供及時參閱，真正發(fā)揮它的作用。 績效溝通與輔導(dǎo)（D） 關(guān)鍵績效指標(biāo)確定以后，管理者應(yīng)扮演輔導(dǎo)員和教練員的角色，以指導(dǎo)者和幫助者的姿態(tài)與員工保持積極的雙向溝通，幫助員工理清工作思路，授予與工作職責(zé)相當(dāng)?shù)臋?quán)限

34、，提供必要的資源支持，提供恰當(dāng)（針對員工的績效薄弱環(huán)節(jié)）的培訓(xùn)機(jī)會，提高員工的技能水平，為員工完成績效目標(biāo)提供各種便利。這里所指的績效溝通與輔導(dǎo)是針對績效目標(biāo)的輔導(dǎo)，依托績效計劃階段所制定的績效目標(biāo)，也就是關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡，與員工保持持續(xù)不斷的績效溝通，對員工進(jìn)行有針對性的輔導(dǎo)，進(jìn)而保證員工的績效目標(biāo)得以達(dá)成和超越，使員工的能力在績效管理的過程中得到有效的提高，為員工在下一績效周期挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)做好準(zhǔn)備。 在績效溝通與輔導(dǎo)階段，管理者所要做的一個重要也是經(jīng)常被忽視的工作就是觀察和記錄員工的績效表現(xiàn)，形成員工業(yè)績檔案。為什么要建立員工的業(yè)績檔案？很多管理者都有過這樣的感受和經(jīng)歷，就是以前在對員

35、工進(jìn)行績效反饋的時候，員工會在某些得分比較低的項目上和管理者爭論，明明知道員工是無理取鬧，卻苦于沒有書面證據(jù)，口說無憑，管理者無法有效地說服員工，最終鬧得不歡而散。那么，怎么去避免這種尷尬局面，使績效考核反饋更加順暢和自然，使之成為一個探討成功和進(jìn)步的機(jī)會而不是討價還價的“交易市場”？這里就要提到績效考核的一個非常重要的原則，即“沒有意外”原則。所謂“沒有意外”，是指在考核反饋面談的時候，管理者和員工對考核結(jié)果都不會感到意外，一切都在雙方預(yù)料之中，所有被考核的內(nèi)容都在溝通與輔導(dǎo)的過程做了認(rèn)真細(xì)致的溝通，并做了詳細(xì)的記錄。所以，為了避免口說無憑的尷尬，為了使績效考核的結(jié)果更加公平、公正，更加具有

36、說服力，管理者應(yīng)花一些時間和精力，記錄好員工的績效表現(xiàn)，為績效考核提供可以追溯的事實(shí)依據(jù)。記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)主要以記錄關(guān)鍵事件為主，即對員工績效結(jié)果產(chǎn)生重大影響的事件，關(guān)鍵事件根據(jù)性質(zhì)又可以分為積極的關(guān)鍵事件（如節(jié)約成本100萬元的創(chuàng)新計劃）和消極的關(guān)鍵事件（如造成重大損失的嚴(yán)重設(shè)計失誤）。所以，在實(shí)施階段，管理者除了要扮演輔導(dǎo)員與教練員的角色，更要扮演記錄員的角色?？冃贤ㄅc輔導(dǎo)階段的主要工具是員工績效檔案管理卡，主要記錄關(guān)鍵事件。 PDCA循環(huán)運(yùn)用與流程圖績效考核與反饋（C）在績效周期結(jié)束的時候，依據(jù)預(yù)先制定好的關(guān)鍵績效指標(biāo)，管理者對下屬的績效目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核。績效考核的依據(jù)就是績效

37、計劃階段的關(guān)鍵績效指標(biāo)和績效溝通輔導(dǎo)過程中所記錄的員工業(yè)績檔案。績效管理的過程并不是到績效考核時打出一個分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，管理者還需要與下屬進(jìn)行一次面對面的交談，即績效反饋面談。通過績效反饋面談，使員工全面了解他們自己的績效狀況，正確認(rèn)識自己在這一績效周期中所表現(xiàn)出來的優(yōu)秀表現(xiàn)，同時正確認(rèn)識還存在哪些不足和有待改進(jìn)的弱項；并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求得到上司的指導(dǎo)和幫助。在績效考核與反饋階段，管理者所扮演的角色主要是公證員。所謂公證員，即要求管理者本著公開、公平、公正的原則，站在第三者的角度，依據(jù)績效溝通與輔導(dǎo)過程中的業(yè)績記錄，對員工做出公正、公平的評價。這一階段所使用的工具主要有：員工關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡、員工業(yè)績檔案管理卡和績效反饋卡。 績效診斷與提高（A）績效診斷與提高有兩個方面的含義，一是對公司所采用的績效管理體系以及管理者的管理方式進(jìn)行診斷，一是對員工本績效周期內(nèi)存在績效不足進(jìn)行診斷，通過這兩個方面的診斷，得出結(jié)論，放到下一PDCA循環(huán)里加以改進(jìn)和提高。所以，在績效周期結(jié)束時，管理者還應(yīng)對員工進(jìn)行績效滿意度調(diào)查，通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)績效管理體系當(dāng)中存在的不足并加以調(diào)整，人力資源部也可以據(jù)此對整個企業(yè)的績效管理體系進(jìn)行調(diào)整，使之不斷得到改善和提高；同時，根據(jù)績效反饋的結(jié)果，管理者還要幫助員工制定