2021中層管理者培訓(xùn)方法

1、中層管理者培訓(xùn)方法 _說“正確的路線確定了以后，干部就是決定性的因素了”。蓋洛普公司通過深入研究，發(fā)現(xiàn)提高組織競爭力的關(guān)鍵人物并不是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，而是中層者。 中層管理者不但需要組織、協(xié)調(diào)所屬的人員進(jìn)行日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，同時(shí)也是企業(yè)日常管理工作中最主要的難題處理者。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，是中層管理者率領(lǐng)的直接面向客戶的的表現(xiàn)，在決定企業(yè)在市場競爭中的成敗。 在國外，很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到這一點(diǎn)，對中層管理者的培養(yǎng)給予相當(dāng)大的關(guān)注與支持。據(jù)1991年美國 _的調(diào)查和統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，全美平均有68.2的中層管理者在教育方面得到雇主的實(shí)質(zhì)性支持，包括課程提供、實(shí)踐提供和經(jīng)費(fèi)報(bào)銷等。到了1990年代中期，美國

2、企業(yè)界每年的培訓(xùn)費(fèi)用是450億美元，其中1/4以上用于中層管理者的培訓(xùn)上。 在經(jīng)歷幾年的快速成長之后，我國許多企業(yè)在管理上面臨著一個(gè)日益突出的問題：中層管理者的管理能力無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求，成為提升企業(yè)管理水平的瓶頸。那么，中國企業(yè)應(yīng)該如何培養(yǎng)自己的中層管理者呢？ 國內(nèi)外已經(jīng)有很多企業(yè)對此進(jìn)行了有益的探索，在不斷的管理實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)，工作輪換、導(dǎo)師、360度反饋評價(jià)和定制的培訓(xùn)課程是培養(yǎng)和發(fā)展中層管理者的有效方法。 一、工作輪換：使用是最好的培養(yǎng)方式 在21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道所做的一次調(diào)查中，經(jīng)理們認(rèn)為使?jié)撛诘念I(lǐng)導(dǎo)者輪換不同的職責(zé)和海外任務(wù)是最有價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)展技巧。企業(yè)要培養(yǎng)出能夠獨(dú)檔一面的

3、復(fù)合型人才，內(nèi)部的崗位輪換可以說是一種經(jīng)濟(jì)又有效的方法。 定期改變中層管理者的工作部門或崗位，讓他們到各個(gè)部門或崗位去豐富工作經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)大對企業(yè)各個(gè)工作環(huán)節(jié)的了解，以使他們對公司的經(jīng)營管理或其它崗位的職責(zé)有更全面的了解，對中層管理者提高工作的分析能力和內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)能力都十分有幫助。不同地域之間的崗位輪換可以增進(jìn)員工對不同文化的理解，部門之間的崗位輪換，可以提高部門之間的協(xié)作，減少部門摩擦。具體形式可以是只在每個(gè)部門做觀察員，但更有效的方式是讓受訓(xùn)者實(shí)際介入所在部門的工作，通過實(shí)際去做來了解所在部門的業(yè)務(wù)，包括銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和其它業(yè)務(wù)，使中層管理者“通才化”。 據(jù)了解，目前在一些大型的高科技企

4、業(yè)和著名外企中實(shí)行輪崗制的公司較多，華為、西門子、愛立信、柯達(dá)、海爾、北電網(wǎng)絡(luò)、聯(lián)想、明基等公司也都在公司內(nèi)部或跨國分公司之間進(jìn)行了成功的崗位輪換。他們在具體的實(shí)行中，各自的方法又有所不同。 華為為了在資源管理中引入競爭和選擇機(jī)制，在公司內(nèi)部建立一個(gè)勞動(dòng)力市場，目的是促進(jìn)人才的合理流動(dòng)，通過崗位輪換實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和激活潛力。他們還明確規(guī)定，高中級中層管理者必須強(qiáng)制輪換。 愛普生公司是一家1997年才成立的公司，5年來每年的業(yè)績增長都在40%以上，最終在國內(nèi)打印機(jī)市場占有率達(dá)到40%。愛普生中國公司信息產(chǎn)品營業(yè)部經(jīng)理郭一凡說：愛普生公司這幾年的飛速發(fā)展，正是得益于中層管理者的工作輪換制度

5、。 愛普生中國公司一般要求中層管理者每兩年左右輪一次崗，例如，通用市場開拓科經(jīng)理張鋒剛來公司時(shí)是做公關(guān)工作，后來派到武漢工作，用了一年半的時(shí)間，把武漢辦事處從無到有辦成一個(gè)優(yōu)秀的辦事處，回來以后做噴墨打印機(jī)的產(chǎn)品經(jīng)理，干了一段時(shí)間后又做公關(guān)經(jīng)理。經(jīng)過這么多次的輪崗，張鋒對公司的所有工作都比較清楚了，不僅自己的工作效率提高，也會(huì)跟其它部門進(jìn)行很好的合作。 二、 導(dǎo)師制度：傳幫帶 導(dǎo)師制度指為每一位中層管理者配備一位導(dǎo)師，導(dǎo)師應(yīng)是企業(yè)中富有經(jīng)驗(yàn)的資深員工，他有培養(yǎng)被指導(dǎo)人的責(zé)任和義務(wù)，在日常的工作中對被指導(dǎo)者進(jìn)行在職知識(shí)指導(dǎo)和提出職業(yè)發(fā)展規(guī)劃建議。 通用對管理人員的培訓(xùn)就包括這種導(dǎo)師制度。通用電氣

6、在公司內(nèi)部外部都選拔一些表現(xiàn)很出色的、他們認(rèn)為將來可能成為 _的人，然后給他們配備一些內(nèi)部非常資深的高級管理人員做他們的導(dǎo)師，幫他們籌劃他們職業(yè)計(jì)劃，指導(dǎo)他們工作，公司會(huì)為他們提供一些課程。 在通用汽車公司，各級管理人員的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容，就是在實(shí)際工作中對下級人員進(jìn)行培養(yǎng)，提高下級人員的管理水平。培養(yǎng)下級人員差不多要占去一個(gè)管理人員大半的工作時(shí)間，因此，在該公司中能不斷涌現(xiàn)出各種管理人才。通用汽車公司每年還要去大學(xué)或研究院聘請獲得管理碩士的研究生，經(jīng)過一段時(shí)間培養(yǎng)觀察后，再派往一些公司擔(dān)任經(jīng)理職務(wù)。 英美煙草的見習(xí)經(jīng)理（Management Trainee）管理培訓(xùn)計(jì)劃也非常有特色，被選中的

7、 “見習(xí)經(jīng)理”除了業(yè)務(wù)上的教練，還單獨(dú)安排一位在公司工作5年以上、經(jīng)驗(yàn)豐富的資深經(jīng)理擔(dān)任導(dǎo)師，教授他們?nèi)绾闻囵B(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力，如何與人溝通等職業(yè)經(jīng)理人的技巧與處世原則。導(dǎo)師一般都不同的部門，如營銷部門的“見習(xí)經(jīng)理”，導(dǎo)師可能財(cái)務(wù)部門；財(cái)務(wù)部門的“見習(xí)經(jīng)理”，導(dǎo)師可能則研發(fā)部門。 公司制定還制訂了見習(xí)經(jīng)理與導(dǎo)師每周面談的制度，同時(shí)也鼓勵(lì)見習(xí)經(jīng)理和導(dǎo)師之間隨時(shí)溝通。有時(shí)見習(xí)經(jīng)理和導(dǎo)師在不同的城市工作，公司就會(huì)安排他們每兩周見面一次，由公司負(fù)責(zé)來回機(jī)票和餐飲住宿等費(fèi)用。 另外，還有一些公司采用由較有經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)任中層管理者作為直接下屬或新進(jìn)員工的導(dǎo)師，負(fù)責(zé)對其直接下屬的輔導(dǎo)，給下屬下放職權(quán)，提供學(xué)習(xí)管理的機(jī)會(huì)

8、，提供幫助和指引。這種方法有助于確保當(dāng)現(xiàn)任中層管理者因退休、提升、調(diào)動(dòng)、等離開崗位而出現(xiàn)職位空缺時(shí)，企業(yè)能有訓(xùn)練有素、熟悉業(yè)務(wù)進(jìn)展情況的人員頂替，避免導(dǎo)致較嚴(yán)重的銜接問題。 三、參與決策：蘊(yùn)育企業(yè)未來 xx年，朗訊中國處于最艱難的時(shí)候，有一位業(yè)務(wù)經(jīng)理準(zhǔn)備跳槽，并已經(jīng)在摩托羅拉找到職位。公司的一位副總裁通過另外的渠道知道了這件事情，因?yàn)檫@位銷售經(jīng)理一直業(yè)績很好，也很有潛力，副總裁非常希望留住他。當(dāng)時(shí)朗訊正與聯(lián)通在進(jìn)行CDMA談判，當(dāng)然，這種談判的規(guī)格是很高的，一般來說，都是高層參與。副總裁在一次參加談判的時(shí)候，就叫上了這位銷售經(jīng)理，讓他從開始的談判文件開始，介入整件工作。后來，這位業(yè)務(wù)經(jīng)理選擇了

9、留下，在朗訊取得了很好的發(fā)展。 這位副總裁采取的策略非常高明，不但留下了企業(yè)的重點(diǎn)人才，而且鍛煉了業(yè)務(wù)經(jīng)理的能力，拓寬了銷售經(jīng)理的人脈，是培養(yǎng)中層管理者的管理技能、訓(xùn)練他們成為高層管理人員的極好的方法。 不只是讓中層管理者參與到高級客戶的會(huì)談，在培養(yǎng)中層管理者時(shí)，還可以采取讓中層管理者參與到高層次會(huì)議中，讓他們就高層次管理問題，如組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理人員的獎(jiǎng)酬機(jī)制、部門之間沖突的協(xié)調(diào)等提出自己的建議，供企業(yè)董事會(huì)參考。這樣可以為中層管理人員提供分析和處理整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)的高層決策問題的機(jī)會(huì)和經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)了管理者的成長。它同時(shí)挖掘了管理者的創(chuàng)造力，給管理層帶來了新思路。這一過程本身又促使中層管理者仔細(xì)

10、研究政策問題，為自己的決策承擔(dān)責(zé)任。 特別是在企業(yè)醞釀變革的時(shí)候，采取這種方式讓中層管理者更多地了解企業(yè)發(fā)展，讓他們有更多機(jī)會(huì)參與決策過程，非常有利于中層管理者理解公司的發(fā)展?fàn)顩r，支持企業(yè)的變革。 四、360度反饋評價(jià)：不斷改進(jìn)的驅(qū)動(dòng)器 每個(gè)人在認(rèn)知上，都存在四個(gè)部份，第一部份是競技區(qū)，就是自己知道別人也知道的部份。第二部份是掩飾區(qū)，是自己知道別人不知道的。第三部份是盲區(qū)，別人知道自己不知道的。最后一個(gè)是區(qū)，自己不知道別人也不知道，（見下圖）同樣，在對自己的認(rèn)知上，每個(gè)人也都存在一個(gè)盲區(qū)，只有得到別人的反饋，才能全面認(rèn)識(shí)自己，才能了解自己的優(yōu)點(diǎn)和需要改進(jìn)的地方。國外據(jù)此得出360度反饋評價(jià)技術(shù)

11、。 不過，在企業(yè)實(shí)施360度反饋評價(jià)，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要投入大量的財(cái)力和人力，在企業(yè)普遍使用代價(jià)太大。而中層管理者作為企業(yè)承上啟下的人群，是該企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，對中層管理者使用360度評價(jià)，能起到事半而功倍的效果。 聯(lián)想集團(tuán)一年一度的360度反饋評價(jià)是針對聯(lián)想中層管理者的評價(jià)形式，它是通過中層管理者身邊的上級、下級、同事對其本人的評價(jià)，發(fā)掘出中層管理者自身的優(yōu)勢和劣勢，幫助中層管理者本人清晰地認(rèn)識(shí)自我，并在未來的工作中加以改進(jìn)。對中層管理者勝任力的評價(jià)分為計(jì)劃、質(zhì)量管理等幾大維度，每一維度下又分多個(gè)子維度，以保證每個(gè)維度都是切實(shí)可評的。評價(jià)結(jié)果只有一頁，但卻相當(dāng)實(shí)用。因?yàn)樯厦婧芮逦亓谐霰?/p>

12、評價(jià)者的強(qiáng)項(xiàng)與不足，更給出中層管理者今后注意提高的詳細(xì)建議。 使用360度反饋評價(jià)還有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，因?yàn)榉答伣o被評價(jià)者的信息是與被評價(jià)者工作相關(guān)的多層面評價(jià)者的評價(jià)結(jié)果，所以更容易得到被評價(jià)者的認(rèn)可。 有一家公司老總想培養(yǎng)、提高中層管理者的水平。他自己和其它幾位同事都觀察或了解到某位經(jīng)理的缺點(diǎn)，并希望他在今后的工作中改進(jìn)。但是效果并不理想。因?yàn)檫@位經(jīng)理認(rèn)為這是老板和其它同事對自己的偏見。后來通過運(yùn)用360度評價(jià)工具，從多個(gè)角度（上級、同事、下級和本人）、無記名地提供評價(jià)意見，提供了相對客觀的而且比較具體的反饋數(shù)據(jù)，后來這位經(jīng)理比較認(rèn)真地接受這些反饋，認(rèn)為這樣的手段有助于他對真實(shí)自我的認(rèn)識(shí)和洞察。同

13、時(shí)，他還認(rèn)識(shí)到，這樣的反饋幫助他更加清楚地了解他人尤其是上司對自己的期望（因?yàn)樵u價(jià)也反映了一種期望），認(rèn)清這種期望與自我評價(jià)的差距，并將之轉(zhuǎn)化為發(fā)展和提高的動(dòng)力。 在將360度評價(jià)應(yīng)用于中層管理者的能力發(fā)展時(shí)，企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的中層管理者素質(zhì)模型，如果沒有，則在實(shí)施反饋之前的準(zhǔn)備階段，建立起企業(yè)自己的中層管理者素質(zhì)模型，只有確定了企業(yè)需要的中層管理者素質(zhì)后，才可能對現(xiàn)有管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力做出合理的評價(jià)。 另外，能力發(fā)展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發(fā)展完善。在完成360度評價(jià)之后，必須與被評價(jià)者一起探討有關(guān)他的能力發(fā)展的長期計(jì)劃。這將關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展最終效果的問題。 當(dāng)

14、然，除了上面提到的幾種方式，企業(yè)還可以對中層管理者采用有針對性的一些管理課程進(jìn)行培訓(xùn)?，F(xiàn)在市場上有各種各樣的培訓(xùn)課程可供選擇，企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)中中層管理者的實(shí)際需要選擇。在這方面，宏景集團(tuán)的做法值得提倡，宏景集團(tuán)在每周六下午抽出一個(gè)小時(shí)組織中層管理者進(jìn)行學(xué)習(xí)，并且在學(xué)習(xí)的總體時(shí)間安排上有一個(gè)六分之六原則：六分之一的時(shí)間學(xué)習(xí)專業(yè)理論，六分之二的時(shí)間請專家授課，六分之三的時(shí)間學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)流程。 總而言之，在任何一個(gè)企業(yè)，中層管理者的培養(yǎng)都是一個(gè)長期持續(xù)不斷的過程，企業(yè)需要綜合考慮培養(yǎng)目標(biāo)、培養(yǎng)內(nèi)容、培養(yǎng)對象及企業(yè)資源等因素，在具體的管理實(shí)踐中不斷摸索、創(chuàng)新，將這些工具變成適合自己和屬于自己的管理模式，

15、才能在企業(yè)競爭中取得優(yōu)勢。 基于勝任力的中層管理人員培訓(xùn)方案xx-09-08 22:45 | #2樓 培訓(xùn)是人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，它是一種有計(jì)劃、有目標(biāo)、有步驟的學(xué)習(xí)，它的目標(biāo)就在于使員工的知識(shí)、技能、工作方法、工作態(tài)度以及工作的價(jià)值觀得到改善和提高，從而發(fā)揮出最大的潛力，提高個(gè)人和組織的業(yè)績，推動(dòng)個(gè)人和組織的不斷進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的雙重發(fā)展。 基于勝任素質(zhì)模型的中層管理人員培訓(xùn)體系是以崗位所需要具備的關(guān)鍵勝任素質(zhì)模型為依據(jù)，使培訓(xùn)體系更具客觀性、科學(xué)性和針對性。勝任素質(zhì)模型是在企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和優(yōu)秀中層管理人員與相關(guān)的關(guān)鍵勝任素質(zhì)的基礎(chǔ)上建立的，這樣使培訓(xùn)與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了緊

16、密結(jié)合。 基于勝任素質(zhì)模型的中層管理人員培訓(xùn)體系更加注重深層次內(nèi)隱特征的培訓(xùn)和開發(fā)，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)培訓(xùn)只重視知識(shí)和技能方面的培訓(xùn)，而在動(dòng)機(jī)、個(gè)性、態(tài)度等內(nèi)隱特征出現(xiàn)的空白。而動(dòng)機(jī)、個(gè)性、態(tài)度、價(jià)值觀等這些內(nèi)隱特征往往是更難以改變，而恰恰正是這些特征決定了中層管理人員外顯的工作行為和表現(xiàn)出的績效水平。 基于勝任素質(zhì)模型的培訓(xùn)體系可以使培訓(xùn)成果及時(shí)轉(zhuǎn)化為員工工作行為的改善，在較短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)中層管理人員績效的提高。 基于勝任素質(zhì)模型的培訓(xùn)有別于傳統(tǒng)培訓(xùn)的課堂指導(dǎo)式的模式，更多采用“情境教學(xué)法”。提倡在員工的工作情景中學(xué)習(xí)。這樣使員工不僅實(shí)現(xiàn)了知識(shí)的更新、技能的開拓、改進(jìn)態(tài)度和動(dòng)機(jī)，而更重要的是中層管理

17、人員的工作行為和表現(xiàn)得到了改善，更好的勝任目前或者未來新崗位的工作需要，真正提高了企業(yè)的培訓(xùn)收益。 所謂勝任能力是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中績效優(yōu)秀者所具備的任何可以客觀衡量的行為特征，這些特征可以是認(rèn)知的、意志的、態(tài)度的、情感的、動(dòng)力的或傾向性的等等，主要包括如下幾個(gè)方面:知識(shí)，是指對某一職業(yè)領(lǐng)域有用信息的組織和利用，或一個(gè)人所擁有的特定領(lǐng)域的信息，發(fā)現(xiàn)信息的能力，是否能用知識(shí)指導(dǎo)自己的行為。技能，是指將事情做好的能力，即掌握和運(yùn)用專門技術(shù)的能力或完成特定生理或心理任務(wù)的能力。社會(huì)角色，是指一個(gè)人在他人面前想表現(xiàn)出的形象，即個(gè)體對于社會(huì)規(guī)范的認(rèn)知與理解。自我概念，是指一個(gè)人的態(tài)度

18、、價(jià)值觀或自我形象、對自己身份的認(rèn)識(shí)或知覺。人格特質(zhì)，是指一個(gè)人的身體特征及典型的行為方式。 動(dòng)機(jī)/需要，是指一個(gè)人一貫思考或想要的東西，決定一個(gè)人外顯行為的自然而穩(wěn)定的思想，動(dòng)機(jī)引起、指導(dǎo)和選擇行為朝向一定行動(dòng)或目標(biāo)。 由于大部分中層管理人員都是從基層提拔至目前的管理崗位，他們在作為基層員工時(shí)都受到過比較完善的業(yè)務(wù)和技術(shù)培訓(xùn)，而且多數(shù)是由于技術(shù)上的專長脫穎而出被提拔到管理崗位的。但隨著職業(yè)生涯的發(fā)展，并沒有得到與其新的管理崗位相配套的系統(tǒng)培訓(xùn)。 解決問題的關(guān)鍵點(diǎn)在于:構(gòu)建起中層管理人員勝任力的通用素質(zhì)模型；將中層管理人員的通用勝任力模型，應(yīng)用于培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)；培訓(xùn)實(shí)施及實(shí)施保障四

19、個(gè)環(huán)節(jié)。并完善對培訓(xùn)效果和加強(qiáng)培訓(xùn)實(shí)施保障。在對待中層管理人員采用不同的培訓(xùn)方式和方法，加大對培訓(xùn)方面的資金投入。 勝任力模型具體含義為：對組織或企業(yè)中的某一個(gè)職位，依據(jù)其職責(zé)要求所提出的，為完成本職責(zé)而需要的能力知識(shí)要素的集中表示。它能夠具體指明從事本職位的人需要具備什么能力才能良好的完成該職位職責(zé)的需要。也是人們自我能力開發(fā)和學(xué)習(xí)的指示器。同時(shí)人力資源管理工 _或職位的直線經(jīng)理可依據(jù)該模型對員工進(jìn)行有針對性的在職培訓(xùn)，以使員工或從事該職位的人員具備所需要的能力。 勝任力指標(biāo)信息收集：了解組織架構(gòu)、公司文化和價(jià)值觀、公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，了解被評價(jià)人員所在部門的業(yè)務(wù)模式和流程，了解人力資源管

20、理工作的目標(biāo)和規(guī)劃。以上信息收集方式包括閱讀公司相關(guān)文件、內(nèi)部刊物、瀏覽網(wǎng)站、觀看公司重大活動(dòng)影像資料，參觀工廠以及和公司高、中層管理人員以及部門業(yè)務(wù)骨干的訪談。建立素質(zhì)模型按照勝任素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)，對提取出的勝任素質(zhì)進(jìn)行命名，然后對這一素質(zhì)進(jìn)行定義。 中層管理人員的8項(xiàng)素質(zhì)： 統(tǒng)籌規(guī)劃：明確分管領(lǐng)域定位和工作重點(diǎn)，對業(yè)務(wù)和管理模式進(jìn)行全面考慮，準(zhǔn)確識(shí)別并有效配置、整合內(nèi)外部資源，以支撐組織的現(xiàn)實(shí)要求和長遠(yuǎn)發(fā)展。 執(zhí)行推動(dòng)：合理分解經(jīng)營指標(biāo)或任務(wù)目標(biāo)，高效貫徹落實(shí)工作計(jì)劃，有力推動(dòng)本領(lǐng)域與其它相關(guān)方積極開展行動(dòng)，以確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或任務(wù)結(jié)果的達(dá)成。 監(jiān)督控制：注重工作品質(zhì)，適時(shí)審視工作進(jìn)展，有效監(jiān)督

21、執(zhí)行過程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和重點(diǎn)難點(diǎn)，盡力防范、降低、控制不確定因素的發(fā)生發(fā)展，以確保工作過程始終指向既定目標(biāo)要求。 團(tuán)隊(duì)建設(shè)：清楚業(yè)務(wù)發(fā)展對人才的需求，科學(xué)選才，知人善用，有效激發(fā)下屬的工作熱情，大力培養(yǎng)人才，持續(xù)提升團(tuán)隊(duì)整體能力，以建立并鞏固組織在人力資源方面的競爭優(yōu)勢。 組織協(xié)調(diào)：根據(jù)工作目標(biāo)需要，積極與相關(guān)方進(jìn)行溝通，協(xié)調(diào)彼此的關(guān)系和利益，及時(shí)化解矛盾沖突，以保證工作的順利進(jìn)展。 組織認(rèn)同：深入認(rèn)同并支持公司的工作方式與價(jià)值觀，在行動(dòng)上表現(xiàn)出價(jià)值取向的一致性，追求自身與公司的共同發(fā)展。 大局觀念：跳出本位，全面、系統(tǒng)地考慮決策與行動(dòng)對組織整體及其他部門的影響，始終以大局為重，追求組織整體利益的最大化。 廉潔奉公：品行端正、廉潔自律，在思想和行為上嚴(yán)格要求自己，自覺踐行社會(huì)對管理干部公認(rèn)的行為標(biāo)準(zhǔn)，維護(hù)公司管理干部的良好形象。 培訓(xùn)體系建立的指導(dǎo)思想 先管理；后專業(yè)。先解決系統(tǒng)的普便問題，再解決個(gè)性化的針對問題。在管理課程方面，首先進(jìn)行“地基式”的通用管理能力課程，在課程設(shè)置先解決思想意識(shí)問題和角色認(rèn)識(shí)問題，再充實(shí)中層