經(jīng)銷商甘居老二的發(fā)展之路

1、經(jīng)銷商甘居老二的發(fā)展之路甘居老二，就是區(qū)域市場內(nèi)，弱勢經(jīng)銷商與當(dāng)?shù)貜妱萁?jīng)銷商共好發(fā)展，甘愿在強于自身實力的經(jīng)銷商領(lǐng)導(dǎo)下，尋求發(fā)展。甘居老二并不是要求經(jīng)銷商不思進取，只謀取市場第二品牌地位；甘居老二是一種聯(lián)合模式，更是一種抱團打天下，資源整合的發(fā) 展之路。對于經(jīng)銷商如果結(jié)盟到當(dāng)?shù)氐膹妱萁?jīng)銷商，不僅在資本、資 源、品牌、管理、服務(wù)、經(jīng)營等方面的得到幫扶，更重要是一下子讓 自己踏上一種高效、快速發(fā)展的平臺。如浙江商源下面 18家子公司， 都是商源聯(lián)合控股的經(jīng)銷商，這些經(jīng)銷商借勢商源的這個大平臺，都 讓自己得到了更大、更快的發(fā)展。有人用一句話來總結(jié)大商浙江商源食品飲料有限公司的成功，即“一條資本鏈和一

2、組企業(yè)集群”。這里的“企業(yè)集群”準確地說，就 是“經(jīng)銷商聯(lián)合銷售體”，而深挖商源背后的故事，其一路走來，正 是“聯(lián)合”改變了商源，也正是這樣的聯(lián)合成就了商源下面的經(jīng)銷 商。案例一：商源的啟示23年前的朱躍明最先做的是啤酒的批發(fā)送貨生意， 踩三輪車是那 時的他每天都要做的事情。1994年，朱躍明成立了浙江商業(yè)食品飲料 批發(fā)公司。那時候，各地的大型國營糖酒批發(fā)公司還有很大的勢力，在他們的擠壓下，零售和批發(fā)類的生意并沒有較大的發(fā)展空間， 此時, 朱躍明將目光轉(zhuǎn)到了正在興起的餐飲市場。2003年“非典”期間，餐飲業(yè)遇到了史無前例的大蕭條， 經(jīng)銷商 們?nèi)缗R大敵，紛紛收攏資金以求自保。此時的朱躍明卻想的是

3、“聯(lián)合 各地區(qū)域經(jīng)銷商，大家一起抱團取暖?！庇谑牵断?2個多億的資 金，與浙江市場上22個經(jīng)銷商做起了合資買賣。商源的做法是提供自己的資金、管理模式以及人員等，幫助經(jīng)銷 商去建設(shè)渠道，幫助經(jīng)銷商做大做強。這些原本的下游經(jīng)銷商，用合 資獲得的投入資金，向上級經(jīng)銷企業(yè)也就是母公司一一商源進貨。在寧波合作的經(jīng)銷商中，有的一年后，合資公司的營業(yè)額迅速提 升了 30%被合作者嘆為“用十年做不到的事情，與商源合作，不到 一年，就做到了”。當(dāng)然，朱躍明也有自己的算盤，他要的是“將商 源的手伸得更遠”。而這一次的聯(lián)合，使其成為了浙江最大的、網(wǎng)絡(luò) 布局最廣的經(jīng)銷商。但市場地位的不同，各經(jīng)銷商的不同優(yōu)勢及共同

4、的定位勢必會讓 這種聯(lián)合，經(jīng)銷商之間的聯(lián)合是否能夠一直得到穩(wěn)固，共同體內(nèi)部的利益博弈和管理方面瓶頸等重重困難如何妥善解決？事實上，即使商源能夠輸出資金、模式、人員，依然很難真正將這么多的經(jīng)銷商都捆 綁成和自己“一條心”。2008年的全世界性金融危機再次為朱躍明創(chuàng)造了改變的機會。如今的商業(yè)競爭絕對不是某個點上的競爭，而是整個產(chǎn)業(yè)鏈或者 說是供應(yīng)鏈上的競爭。此后的商源，在與經(jīng)銷商聯(lián)合方面更深入了一 步：由之前的合作者變成了這些經(jīng)銷商供應(yīng)鏈上的服務(wù)者，將經(jīng)營的核心理念定位在“共好”上。在實際操作中，商源還想方設(shè)法直接服 務(wù)于下游經(jīng)銷商。比如下游經(jīng)銷商缺資金了，通過溝通，商源可以幫 助下游經(jīng)銷商直接向

5、銀行（行情專區(qū)）貸款，商源作擔(dān)保。商源對下游 的服務(wù)還體現(xiàn)在幫助下游經(jīng)銷商采購到最適合自己的品牌。案例二：南京和益源公司2008年春節(jié)前后，曾作為經(jīng)銷商合作典范的南京和益源公司，在 成立不到兩年后宣告解體。這家公司曾是安徽百年皖酒南京總經(jīng)銷 商，負責(zé)南京地區(qū)的市場運作，一度經(jīng)營業(yè)績斐然。2007年上半年，因為上游廠家安徽皖酒集團與和益源公司發(fā)生了分歧，皖酒集團又選擇了另一家東升酒業(yè)有限公司作為自己的特約經(jīng)銷商， 而和益源也由 原來享受的總經(jīng)銷商待遇降至特約經(jīng)銷商待遇， 此后不久，新成立的 公司宣告解散。對于大家“分手的原因”，親歷者南京嘉宏達總經(jīng)理 葉奮嘉認為，是由于經(jīng)銷商之間的資源內(nèi)耗導(dǎo)致了

6、彼此間的合作難以 為繼，最終被迫走向了分手。據(jù)了解，由于和益源公司作為百年皖酒南京總經(jīng)銷商， 5個“東 家”都作為其分銷商，但大家主要集中在城區(qū)，各家的網(wǎng)絡(luò)渠道和人 脈資源在一定程度上產(chǎn)生了重疊，不可能完全按區(qū)域分開經(jīng)營，其結(jié) 果使得各家兄弟公司之間產(chǎn)生資源內(nèi)耗， 如相互壓價等，打亂了產(chǎn)品的價格體系，在這樣的勢態(tài)下，和益源的最終解體亦是必然?？偨Y(jié)：我們可以看出，在商源聯(lián)合模式下，朱躍明和加盟其公司的經(jīng)銷 商都取得了共贏。而南京和益源卻走向了失敗。由此看來，經(jīng)銷商之 間是可以聯(lián)合的，但聯(lián)合之后能走多遠，聯(lián)合的盈利模式是什么？才 是關(guān)鍵問題。應(yīng)該說，相比于商源的聯(lián)合模式，和益源的聯(lián)合只是一種最初層 次的簡單的經(jīng)銷商“疊加”，而浙江商源的整合實踐，是從經(jīng)銷商利 益共同體到命運共同體的一個過渡階段，作為“帶頭大哥”的商源前 期做了很多的“前置性投入”，且商源的每一次轉(zhuǎn)型和變化都是順著 外部環(huán)境的變化而變化，使得合作的經(jīng)銷商們獲得了現(xiàn)實的利益， 也 就充滿了干勁，并最終結(jié)成了穩(wěn)固的合作聯(lián)盟。所以，經(jīng)銷商甘居老二必須要解決三個方面問題：弱勢經(jīng)銷商必須與所聯(lián)合的強大經(jīng)銷商觀念一致；強勢經(jīng)銷商和弱勢經(jīng)銷商之間能夠達到利益共享，作為一個利益 共同體，兩者之間要密切聯(lián)系。要明確操作模式統(tǒng)一，體聯(lián)而不合，就像好的愿望難以結(jié)出好的經(jīng)銷商只有解決好以上三個方面的聯(lián)合成本問題，