基層管理者責任意識

1、基層管理者責任意識 基層者是企業(yè)各項工作落實到基層作業(yè)人員的橋梁，處于上下級，各協(xié)作單位和基層的交匯點，要協(xié)調(diào)好多種關(guān)系，化解各種矛盾，促進各方面關(guān)系的和-諧。因此，基層管理者應德才兼?zhèn)?，有相應業(yè)務(wù)、管理等方面的能力。要當好基層管理者，至少要達到“2”、“3”、“4”、“3”要求，即：樹立兩種意識，定位三種角色，具有四種能力，要做好三項工作。 一、樹立兩種意識 1、主人翁意識 主人翁意識在企業(yè)則表現(xiàn)在有歸屬感、有集體榮譽感，關(guān)心集體，關(guān)心企業(yè)的發(fā)展；不過分追求個人的利益，積極主動地為企業(yè)的發(fā)展、生產(chǎn)管理出謀劃策，干好工作。作為公司的基層管理者，具有“企興我榮，企衰我恥”的意識。要有全局觀，要站

2、在公司的角度看問題和工作，而不是僅僅關(guān)注本部門甚至個人利益。視工作為事業(yè)，視事業(yè)為己任，關(guān)心和愛護公司的一切，事事為企業(yè)著想，處處為企業(yè)效力。 2、責任意識： 身為公司的基層管理者，應該具備責任意識，圍繞自己所在崗位上的工作，把如何完成工作、怎樣經(jīng)營發(fā)展公司作為每天需要思考的問題。領(lǐng)導團結(jié)員工，敢于負責，科學嚴謹?shù)毓ぷ?，在出色地完成工作的同時，不斷尋找和解決工作中問題，不斷創(chuàng)新，不斷提高產(chǎn)品、工作質(zhì)量，挖掘潛力。 三、定位三種角色 1、管理者 對基層作業(yè)員工來說，基層管理者是直接領(lǐng)導、作業(yè)指導和作業(yè)評價者，是基層作業(yè)人員的幫助者和支持者，是班組的主心骨、帶頭 人。 2、下屬和助手 基層管理者是

3、其上級的下屬和助手，其天職就是協(xié)助上司工作。一方面必須遵照完成上級安排的工作，另一方面，為上級出謀獻策。再次，工作上務(wù)必做到不可喧賓奪主。 3、同事 對本管理部門員工來說，基層管理者是同事、是朋友，是一個戰(zhàn)壕里的戰(zhàn)友，不可高高在上。 。 三、具有四種能力 基層管理者不能原地踏步，工作和學習一樣重要，“逆水行舟，不進則退”。要調(diào)整自己的心態(tài)， “吾日三省吾身。” 會反省，才會有進步。通過反省自己，才能看清自己的長處和短處，發(fā)現(xiàn)問題，改正問題，不斷地“敲打”自己，提高自己的業(yè)務(wù)和管理能力等?；鶎庸芾碚?應至少有以下最基本的能力：懂技術(shù)、會管理、自控和約束能力、歸納和總結(jié)能力。 1 、懂業(yè)務(wù) 基層管

4、理者應熟練掌握所需的專業(yè)知識，行業(yè)的有關(guān)和法律法令、標準、規(guī)范，具有專業(yè)技能，是本專業(yè)的專家，能發(fā)現(xiàn)問題，找 出問題的癥結(jié)，及時地采取對策、措施解決問題。 2 、會管理 （1）、制定和執(zhí)行能力 基層管理者能根據(jù)行業(yè)的有關(guān)和法律法令、標準、規(guī)范，管理原理、工具和方法，依據(jù)行業(yè)、企業(yè)的具體情況，適合生產(chǎn)和發(fā)展的需 要，制定和執(zhí)行管理制度。 （2）、計劃工作和目標管理的能力 基層管理者能根據(jù)本部門情況制定工作計劃草案，參與公司工作計劃制定工作，并能將上級下達工作計劃，制定具體工作計劃，運用目標管理等，提高員工的參與意識，將各指標和任務(wù)分解成員工的 任務(wù)和目標，并不斷地進行改進和提升。 （3）、協(xié)調(diào)能

5、力 基層管理者應有一定的溝通能力、應變能力，為了工作，應熱情、謙虛、能言、善謀，能和各種的人打交道，能做員工思想工作，能解 決內(nèi)部員工的沖突，協(xié)調(diào)好內(nèi)外各方面關(guān)系。 （4 ）、組織、授權(quán)能力 基層管理者能根據(jù)每個人的特點進行任務(wù)分配，知人善任、用人所長。基層管理者不能事必躬親，應根據(jù)情況，授權(quán)是給下屬鍛煉、成長和表現(xiàn)的機會，充分調(diào)動和發(fā)揮班組成員的積極性、主動性，使 部門運作達到1+1 2的效果。 3、自控和約束能力 管理者的情緒不僅會影響自己的工作，還影響到下屬及其他部門的員工，基層管理者必須要有較強的情緒控制能力。要清醒、冷靜、 理智地對待和處理事件，控制自己的情緒，避免出現(xiàn)情緒波動的狀

6、況，約束自己不當或不良的行為，做到自律。 4、 歸納和總結(jié)能力 基層管理者要上情下達和下情上達。要善于總結(jié)經(jīng)驗，善于提升管理水平，能準確地把工作等匯報給上級，能用簡潔的語言、簡明扼 要地將復雜的事情歸納總結(jié)出來，讓員工便于有條理地去執(zhí)行。 四、做好三項工作 基層管理者應正確運用權(quán)力，要擁有健康的心態(tài)和開闊的胸 懷，和上司和睦相處，在上級領(lǐng)導下，帶好隊伍，建設(shè)好團隊，培養(yǎng)人才，樹立良好人形象，把自己培養(yǎng)成一個懂技術(shù)、會管理的復合型人才。 1、建設(shè)好團隊，培養(yǎng)人才 （1）、構(gòu)筑良好的信賴關(guān)系 基層管理者要多與員工交流，以之了解更多的情況，同時樹立尊 重別人和謙虛的形象。對任何下屬的建議都該認真傾聽

7、，對正確的應及時肯定，對不正確的，應肯定其工作態(tài)度，并中肯地解釋。 要賞罰分明，要經(jīng)常稱贊下屬，做到當著很多人的面稱贊下屬，對有過錯的員工，應依情采取不同的批評和處罰措施，一般不當 著一個下屬的面批另一個下屬，切忌背后說一個下屬的不好。 要時常關(guān)心下屬的生活，經(jīng)常問寒問暖，尤其是在下屬的家人、 親友遇到喜慶或危難時，要及時表示祝賀或支持。 （2）、樂觀地面對困難 工作上有困難時，基層管理者要樂觀地對待，做好員工的工作，把困難做為顯示和提高能力的機會，團結(jié)員工出主意、想辦法、定方案，竭心盡力解決困難，完成任務(wù)。對于失敗，應從容鎮(zhèn)定，和員工 找原因，尋找解決方案，合力解決。 面對困難或失敗，切不可

8、，遲遲不能自我調(diào)整，埋怨這埋怨那，甚至對下屬發(fā)泄。 （3）、培養(yǎng)下屬 基層管理者應對員工展開業(yè)務(wù)指導，傳授必要的知識及方法，指 出其不足之處，以此來提高他們的能力。 依情給下屬授權(quán)，授權(quán)后要用人不疑，給他足夠的信任和寬松的環(huán)境，把權(quán)力下放給下屬，將責任放在自己肩上，讓下屬放開手腳， 大膽工作。當工作進展不順利或做得不理想時，不要責怪下屬，還是要及時地給予指導。 2、樹立良好個人形象 （1）、言行一致重承諾 基層管理者要言行一致，不要輕易對下屬許諾，要說到做到，這 對下屬有莫大的激勵。 （2）、勇于承擔責任 自己的錯誤不要推卸責任，下屬的錯誤是本人的部分，應勇于承擔。 （3）、不爭榮譽 基層管理

9、者要，擁有支配權(quán)和領(lǐng)導權(quán)。不要有過分的虛榮心和表現(xiàn)欲。不要和下屬比長較短，把榮譽讓給下屬。應該幫助下屬完善，扶助其成長，一旦下屬工作有了成績，基層管理者有義務(wù)為下屬請功 和表彰，不要竊取下屬的成果。 3、和上司和睦相處 （1）、做好下情上達 經(jīng)常向上司報告你的工作進展情況。對上司有問必答，而且清楚、客觀、準確。 （2）、當好助手和下級 作為下屬，其天職就是協(xié)助上司工作，要維護上司的尊嚴，不可喧賓奪主。 要多傾聽上司的看法和意見，了解上司的處境，在上司遇到困難和危難之時要伸出援助之手。對自己的業(yè)務(wù)主動提出改善計劃。遇到上司布置任務(wù)，不要討價還價，要圓滿完成任務(wù)，在工作上力爭干得 比上司安排的更全

10、面，結(jié)果比上司要求的還好。誠懇接受上司批評，有則改之，無則加勉。 （3）對錯誤不盲從 對于上司的一些不合適的決策，甚至很明顯的錯誤決斷，應及時 向上司提出并尋求合理的建議，不可一味地盲從。若上司的一些不合適的決策已公開，可以回避眾人私下找時機提出，在維護上司尊嚴的同時，盡量讓上司修正決策，進行妥善處理。即使上司一意孤行，你切不可率領(lǐng)下屬進行抵抗 ，應耐心地溝通和協(xié)調(diào)。 基層管理者如何更好落實安全責任xx-11-02 18:16 | #2樓 隨著技術(shù)的不斷進步，鉆井提速成效顯著，鉆井進尺紀錄 年年刷新，特別是川慶鉆探公司重組以來，生產(chǎn)、經(jīng)營等各項工作勢頭強勁，鉆井進尺將有新突破 ，發(fā)展前景鼓舞人

11、心，但是安全生產(chǎn)永遠是我們企業(yè)不能輕松也不能回避的話題，形勢極為嚴峻 。為“全力開創(chuàng)一個安全穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境” 川慶鉆探公司召開了 安全形勢分析會，會議要求：“各級管理者要增強責任意識，加強安全管理，夯實基礎(chǔ)工作，扭轉(zhuǎn)安全生產(chǎn)被動局面”，安全工作重心在基層，關(guān)鍵在現(xiàn)場，核心在崗位 ，做為位基層管理者，緊貼生產(chǎn)一線，緊盯操作崗位，在安全責任的落實上，更直接、更具體。因此，我認為，在落實好日常安全管理的同時，還要積極思考安全管理的深層次問題： 1 、安全檢查和安全管理評審雙管齊下、標本兼治 進行安全檢查是搞好企業(yè)安全生產(chǎn)工作的重要措施，通過檢查可以及時發(fā)現(xiàn)事故隱患，及時整改，把事故消滅在萌芽狀態(tài)。然

12、而安全檢查難免有不足的地方，一是走馬觀花，蜻蜓點水，通過查資料、看現(xiàn)場找出隱患加以治理，很難深入細致的研究，著重點還是物的不安全狀態(tài)，對人的不安全行為是很難再檢查中發(fā)現(xiàn)的，難以達到檢查的目的。二是時緊時松，不能持續(xù)，查出的隱患整改，雖然立即整改了，過一段時間又會抬頭，檢查來了緊一陣，檢查過了就慢慢松，使得安全檢查成了一撥一撥的運動，沒有形成持續(xù)的運行機制。管理評審則是從體系的運行過程、安全管理的有效性來剖析、改進，先進的安全管理理念對待安全都有一個共識：所有的安全問題都是管理問題，所有的事故都是可以預防的，所以對安全管理要進行定期的管理評審，我們這里說的評審是指的基層管理者自己組織對所管轄的范

13、圍內(nèi)進行體系或某個方面運行情況的分析，對安全的整個運行機制的實效性進行審查和驗證，達到持續(xù)改進的目的，而不能完全依賴于企業(yè)的定期管理評審。 2 、建立體現(xiàn)以人為本的文化氛圍 我們國家和企業(yè)，都經(jīng)歷了非常曲折的建設(shè)歷程，在困難時期，國家不富裕、欠發(fā)達，各方面條件都很艱苦。怎么辦？靠精神：為甩掉貧油帽子 “寧肯少活二十年，拼命也要拿下大油田” 、“ 革命加拼命” 的忘我拚搏精神；為減輕國家負擔“有條件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上”的艱苦奮斗精神； 為了趕英超美 “ 一不怕苦，二不怕死” 、“ 活著干，死掉算” 。人人都“ 下定決心，不怕犧牲” 的大無畏犧牲精神， 靠這些精神的鼓舞有了大慶，有了中國

14、石油事業(yè)的輝煌，促進了綜合國力和國際競爭力的提升。那個時期，大形勢需要以個人的犧牲來創(chuàng)造和維護國家、人民的利益，今天我們?nèi)匀槐贿@些精神所鼓舞。然而，在談?wù)撘匀藶楸?，建立?諧社會的時候，我們應如何去重新理解這些精神的新內(nèi)涵呢？首先，基層生產(chǎn)單位的管理者應通過合理的安排、科學的組織，保證員工的休息，讓員工有時間享受和社會發(fā)展相適應的生活品位，以此來調(diào)解因工作帶來的焦慮、疲勞、郁悶等不良情緒，以輕松愉悅的精神狀態(tài)投入到工作之中，樹立榜樣的時候，再不要把有事不回家、連續(xù)作為條件；其次， 基層生產(chǎn)單位的管理者應掌握員工的健康狀況，安排因長期在較惡劣的條件下工作積勞成疾、因工作環(huán)境或者勞動強度等因素而患

15、病、自身原因體弱多病的員工得到適當?shù)男菹⒑蜕眢w的調(diào)理，選樹典型的時候，再不要把帶病堅持工作作為亮點；再有，我們要引導員工正確對待集體財產(chǎn)與個人安全的關(guān)系，記得有一個領(lǐng)導說過：“防洪防汛以防為主，抗險救災以人為本”，這也是我們安全工作的理念，我們的安全文化要圍繞這個理念創(chuàng)建，再不要過分宣傳不顧個人安危搶救公私財產(chǎn)的英雄事跡。 3 、對事故原因的深層次剖析 對待事故，有一個四不放過的原則，從對事故的重視角度來說，這是必須的。然而，事故調(diào)查的最終目的不僅僅是為了懲罰責任人，更重要的是為了查清事故發(fā)生的原因，讓更多的人最大限度地了解事故真-相，真正吸取到事故的教訓，避免類似事故重復發(fā)生。事故調(diào)查報告制

16、度是查清事故原因、搞清事故真-相的最好方法，不論是安全生產(chǎn)法，還是企業(yè)的安全管理規(guī)定，對責任人的處理已經(jīng)有明確的條款。違反哪一條就執(zhí)行哪一條。問題的關(guān)鍵是如何讓每個員工了解到發(fā)生事故的原因。這其中除了主觀和客觀的原因外，更重要的是深層次的管理原因。以杜邦公司為代表的國際大公司，對待事故都有一個共同的認識任何事故的發(fā)生都是管理失誤所造成的。各級管理人員直接對事故負責。而我們恰恰在這方面過分地注重對事故責任人的處理，對原因分析的不深不透。 “重要的是那些教訓，而不是一起事故?！?這句話是1988 年阿爾法平臺火災事故后，英國HSE 委員會提交的調(diào)查報告中一句非常經(jīng)典的話。 英國的阿爾法石油鉆井平臺

17、的爆炸火災，導致 167 人死亡。英國政府派出事故調(diào)查組用了三年時間，對事故的發(fā)生進行了全面詳盡的調(diào)查，并提出了 106 條建議。其中有一段話意義深遠：關(guān)于近年來的重大事故調(diào)查報告已表明，這些危險都是大型機構(gòu)在安全管理上的嚴重失誤造成的。建議中影響最大的是安全狀況報告、安全管理體系、目標設(shè)定式條例。這三條建議為日后 HSE 管理體系的形成起到了奠基的作用。而我們的大小事故又讓大家了解了多少深層次的原因，這很值得每個管理者認真深思。值得注意的是，事故調(diào)查報告可以作為管理評審報告的補充，是企業(yè)完善和改進管理方法的重要手段，它用血的代價、巨大的損失證明了隱患和違章存在的后果。在安全管理環(huán)節(jié)中如何使之

18、發(fā)揮更大的作用，同樣值得研究和探討。 在事故原因分析和責任劃分上，我們常常把目光集中到了直接責任人和現(xiàn)場員工身上。對管理層的分析也僅僅限于主管領(lǐng)導和 HSE 管理部門，并按其職責或職務(wù)分攤了部分責任，并沒有按照安全生產(chǎn)責任制和管理范圍進行劃分。往往有些管理干部領(lǐng)受處分后，并不清楚自己在管理中到底出現(xiàn)了什么問題，都籠統(tǒng)的理解為連帶責任，更無法看到其吸取教訓的痕跡。這就是缺乏對事故進行科學系統(tǒng)的分析導致的后果。 4 、對違章深入分析 我們安全生產(chǎn)目標追求的是零事故，大部分情況也是達到了零事故，但不等于說，零事故就是安全生產(chǎn)。因為零事故僅僅是證明沒發(fā)生事故，我們都知道，違章和隱患只是發(fā)生事故的重要因素，在條件不具備時，并沒有事故的后果，但并未證明消除了發(fā)生事故的前因違章，有違章就有發(fā)生事故的風險，就是隱患，就有可能發(fā)生事故。安全的對立面不是事故，安全的對立面是風險；零事故不能做為我們追求的目標，不斷降低發(fā)生事故的風險才是我們的永遠目標。 安全管理中有一句名言把違章當事故來抓。這是防患于未然的認識，把違章做深入的分析，而我們現(xiàn)在對違章的控制大多是查和糾，沒有分析深層次原因，如：“勞保護具不規(guī)范，是不是該勞保確實不方便工作？”、“私拉臨時電線，是不是原有電源設(shè)置不合理？”、“挪用消防器材，那我們給配備不用挪用消防器材的工具了嗎？”、“超越