管理思想變革——平臺化管理思想

1、.管理思想變革平臺化管理思想摘要：從上個世紀初始，真正意義上的管理學(xué)開始出現(xiàn)，各種管理思想不斷涌現(xiàn)；步入21世紀，各種新的管理難題又不斷涌現(xiàn)，我們應(yīng)當與時俱進，重新審視管理理論和實踐，總結(jié)并賦予管理以新的思想，用嶄新的視角再來認識管理的魅力。本文將介紹一種以平臺化為基礎(chǔ)的管理思想，并將從理論的內(nèi)涵及對平臺化的管理組織設(shè)計、運行、溝通、控制等角度具體進行闡述。關(guān)鍵詞：平臺化管理 管理思想 管理理論也許管理中的平臺化十分抽象，但一定接觸過百度、谷歌等搜索平臺，或者支付寶等支付平臺，亦或是銀聯(lián)、visa等。這些都是平臺化在各個領(lǐng)域的應(yīng)用，它們以良好的信譽和出色的能力，讓使用者方便放心地使用。試想如果

2、一家不在淘寶、京東等網(wǎng)商平臺的獨立網(wǎng)店，你是否會質(zhì)疑他的信譽；若沒有銀聯(lián)，消費與只能本行存取款的限制是否有損銀行卡的功能。所以我們不難發(fā)現(xiàn)，平臺化已是面對多元化市場的必然發(fā)展方向，也是一種有效的資源管理方式。1 理論前提從泰勒的科學(xué)管理到福特的流水線，從日本的全面質(zhì)量管理到企業(yè)流程再造，管理學(xué)者對于管理的思想及工具方法認識不斷深入。管理思想與方法相互影響，但管理思想始終把握的管理發(fā)展的主旋律。因而必須從思想上認識平臺化管理。迄今的管理思想總的來說從以下兩個方面認識了管理：1. 人與人的關(guān)系，人與機器的關(guān)系（泰勒的科學(xué)管理的本質(zhì)）2. 面向流程的管理（新興的管理理論的趨勢）因而在理論內(nèi)涵部分將著

3、重就以上兩點展開研究。首先就平臺化管理的信息，信息流，信息庫存進行定義，以便展開研究。信息：一切生產(chǎn)資料，實際勞動以及其他對所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的價值創(chuàng)造和實現(xiàn)產(chǎn)生影響的要素。信息流：信息在以企業(yè)價值鏈和生產(chǎn)流程為基礎(chǔ)上，平臺化管理中所形成的組織結(jié)構(gòu)或管理經(jīng)營活動。信息庫存：與產(chǎn)品庫存類似，信息在平臺中的停留。因而在平臺化管理中，企業(yè)的行為可概括為通過建立良好的信息流，降低內(nèi)部信息庫存，從而使信息轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的利潤的過程；而企業(yè)中個人及平臺的行為則是按照實際的信息流降低個人或平臺的信息庫存，促進信息的流動，利潤的形成。在這里流動的信息與現(xiàn)金流的作用一致，是企業(yè)的活力所在，也成為了管理的重點。其次

4、，在流行的“學(xué)習(xí)型組織”的特點中，也強調(diào)了扁平化的組織設(shè)計，這也是平臺化管理中所具有的特點；以及曾經(jīng)風(fēng)靡一時的“企業(yè)流程再造理論”的所強調(diào)的關(guān)注流程（價值鏈）也融入了平臺化管理思想。2 理論內(nèi)涵平臺：以現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)和流程為基礎(chǔ)，面向流程將信息有效整合的組織結(jié)構(gòu)。平臺管理：以實現(xiàn)經(jīng)營目標與管理有效性，圍繞平臺與流程開展的管理活動。要點：1. 平等地位：將各個職能部門平臺化，不僅僅是名稱上的變化，更多的是使各平臺在信息流中具有等同的地位，包括以前的核心領(lǐng)導(dǎo)層，將以決策制定平臺、戰(zhàn)略管理平臺，公司管理平臺等形式，把管理、決策等作為一種信息（服務(wù)）提供給其他平臺。這樣的設(shè)計一方面使員工和管理者科學(xué)認識

5、管理，改善了管理人員與被管理者的矛盾，同時使公司的各項職能平等的發(fā)揮，既提高了整體效率，也避免了有技術(shù)有經(jīng)驗而不懂管理的老員工盲目進入管理崗位。其次可以通過在公司管理平臺試用培養(yǎng)有潛力的未來領(lǐng)導(dǎo)人才。2. 職能轉(zhuǎn)變：核心管理層由之前的統(tǒng)籌一切公司事務(wù)轉(zhuǎn)化為幾個平臺分別履行不同層次的管理職能。尤其是針對流程與平臺化組織結(jié)構(gòu)的需要，這種設(shè)計在一定程度上對管理事務(wù)進行分工，提高了日常管理的效率由合適的管理者管理，而非所有管理者不管個人管理強項一同進行管理，也允許部分管理人員（戰(zhàn)略管理平臺）去考慮公司藍圖設(shè)計及其他事務(wù)。其次是平臺內(nèi)部原有管理人員（原部門經(jīng)理、主管）角色轉(zhuǎn)換。這些管理者將更多地扮演老師

6、、主持人等協(xié)調(diào)平臺內(nèi)部關(guān)系，解決關(guān)系問題的協(xié)調(diào)者的角色，而不再是監(jiān)督，命令的領(lǐng)導(dǎo)角色。3.面向流程的平臺：打破了職能部門長期固化的現(xiàn)狀，部門平臺化后，將根據(jù)科學(xué)原則（后文中有）及時適應(yīng)變化的需要，重組，擴并或分裂。極大的促進企業(yè)管理變革3 平臺化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與職能部門不同的設(shè)計目的：職能部門是把從事同類工作的人員集中到一起，適應(yīng)專業(yè)化的工作需求。但這種適應(yīng)是靜態(tài)的，面對多元化的需求，很有可能的情況是同個部門在多個信息流中分別工作，只有技術(shù)上的相同，根本沒有專業(yè)集中化的優(yōu)勢；平臺化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的是，使處理不同信息的平臺，在保持內(nèi)部信息專業(yè)化的基礎(chǔ)上，適合流程需要，及時調(diào)整平臺處理的信息及規(guī)模

7、，使平臺總能適合于公司核心競爭力形成的需要。（在平臺化控制中具體介紹）平臺發(fā)展變化的原則：1. 分工與專業(yè)化趨勢。似乎與職能部門一樣，但具有不同的動力源泉和后果。職能部門隨著公司規(guī)模的擴大而變得人員眾多，難于管理，進而進一步細分。直接后果就是當今部分大公司中高聳的管理金字塔，有很多的管理層，龐大的管理支出。即使采用事業(yè)部制及各種優(yōu)化方案，由于在思想上對部門化的思維定勢，或多或少的有這樣的弊端。平臺化組織結(jié)構(gòu)由于公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的增加，信息流多元化，進而促使產(chǎn)生更多的平臺或優(yōu)化現(xiàn)有平臺信息處理（注意：由于管理職能由公司管理平臺提供，所以不會增加管理層級，最多增加部分該平臺人員以協(xié)調(diào)新的信息流）。所以

8、平臺總可以實現(xiàn)“扁平化”管理，并使管理活動有專業(yè)人員（公司管理平臺）實施。2. 緊密結(jié)合原則：由于業(yè)務(wù)變化，當主營業(yè)務(wù)中幾項關(guān)系密切業(yè)務(wù)由不同平臺處理時，可以考慮將這幾項業(yè)務(wù)整合，形成新的平臺。3. 分離原則：當一個平臺經(jīng)常處理幾項不同流程中的事務(wù)時，可以將這些事務(wù)組合進那些流程中的其他平臺或分散成幾個平臺來適應(yīng)不同流程需要。4 平臺化運營原則：1. 后端負責(zé)：類似JIT模式，決策直接提供給最后一個平臺，由下游平臺向上游平臺發(fā)出信息需求。這既體現(xiàn)了市場導(dǎo)向，也決定了信息的供給將由末端平臺控制，作為管理控制的關(guān)鍵。2. 上下游聯(lián)系：下游提出需求，上游才生產(chǎn)信息。這樣控制了信息庫存，也保證信息流向

9、正確的地方；下游通過評價上游的信息進行反饋，也作為績效考核一部分。特點：1. 對于全公司來說，給予各平臺以充分自主權(quán)，向什么平臺需求什么信息都不必事事請示，大大提升管理效率；公司通過對末端控制，掌握了整體業(yè)務(wù)的發(fā)展方向：是集權(quán)與分權(quán)的有機結(jié)合。2. 對于平臺內(nèi)部而言，類似目標管理方法，員工自主選擇任務(wù)，處理合適信息，管理人員通過合適績效考核進行控制；管理者更多的維護好整個平臺，著眼于平臺對全流程的影響，而不束縛于部門內(nèi)部。借助信息技術(shù)，例如流行的OA系統(tǒng)，平臺化運營將發(fā)揮更加重要的作用，下面將舉一例說明：總裁副總裁供管部營銷部項目部圖1公司管理平臺營銷平臺項目平臺供管平臺圖2圖1是某禮品采購公

10、司原來的部分組織結(jié)構(gòu)圖（省略無關(guān)部分），該公司主營業(yè)務(wù)是通過為其他單位設(shè)計組合并采購禮品獲得手續(xù)費作為利潤。該公司業(yè)務(wù)流程如下：營銷部與客戶達成意向，報告副總裁副總裁批準，給項目部分配任務(wù)項目部制定方案，報部門經(jīng)理部門經(jīng)理批準，讓供管部聯(lián)絡(luò)采購，報總裁批準供管部發(fā)貨給營銷部，再發(fā)給客戶事實上，上述的批準過程是為了控制成本，銷量與質(zhì)量。歸根結(jié)底是因為沒有良好的流程與控制機制造成的（下文將重點分析控制方法）采用平臺化運營后，流程如下（圖2）營銷平臺與客戶達成意向，要求項目平臺提供方案項目平臺制作方案，要求供管平臺發(fā)貨方案與產(chǎn)品由營銷平臺送達顧客5 平臺化溝通正式溝通：平臺間的供求關(guān)系，通常是以書面

11、文件或是辦公系統(tǒng)的正式渠道進行溝通。非正式溝通：人與人之間非平臺工作的溝通不難發(fā)現(xiàn)，平臺化溝通的優(yōu)勢在于正式與非正式溝通的有機結(jié)合，同時有存在一定的界限，使理性的管理與情感的交流得以同步。通過正式溝通，信息流得以實現(xiàn)，正規(guī)的文件十分有效。非正式的溝通可以跨平臺跨等級，這是因為所有的平臺化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計都是流程導(dǎo)向的，人并不局限于某一平臺，而是都圍繞了某一流程。一方面可以加強團隊凝聚力，另一方面人員隨著平臺的變化在不同平臺流動，不僅不會損害公司穩(wěn)定性，反而加強了同一流程上人們對于共同目標的認識。6 平臺化控制關(guān)鍵：滿意原則馬克思說過“價值是凝結(jié)在商品中無差別的人類勞動”，我們已經(jīng)很難去衡量。我們就

12、更加難以測量平臺化管理中信息中所承載價值。雖然在斯隆的事業(yè)部中有基礎(chǔ)價格及各種間接計算成本的會計方法。但在這里，我不得不指出，如微觀經(jīng)濟學(xué)所言，我們經(jīng)常忽略了生產(chǎn)和管理活動中的外部性。通過會計方法，我們確實很快的發(fā)現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力，然而有時為維持現(xiàn)有競爭力而產(chǎn)生的負外部性卻直接影響了企業(yè)經(jīng)營。其次，在激勵方面，公平原理告訴我們每個人都站在自己的角度在衡量自己與他人的績效。即使會計方法十分精確（或許包含大量修正公式），也將難以讓多數(shù)人滿意。所以，在為信息流設(shè)計控制機制時必須有平臺化的管理思想，但不能被會計體系所限制，應(yīng)當體現(xiàn)讓大多數(shù)平臺（人）滿意。平臺化控制流程：制定控制標準尋找控制關(guān)鍵信息流

13、將現(xiàn)實與標準對照糾偏與反饋評價前提：各平臺發(fā)展較為均衡標準指定程序：1. 評價各平臺對流程的信息貢獻。例：在上述例子中假設(shè)流程獲利100萬，根據(jù)大多數(shù)人滿意原則，公認營銷信息30萬，項目信息40萬，供管信息20萬，公司管理信息10萬。*這一評價往往根據(jù)工作強度，可替代度，對公司貢獻度等崗位本身有關(guān)，目的是作為基數(shù)，來把個人相對對平臺的績效轉(zhuǎn)化為個人相對公司的績效。本身的意義在于觀察評價的變化往往可以發(fā)現(xiàn)崗位供求信息，以及人才培養(yǎng)的方向（如管理平臺評價下降則一般意味管理人員質(zhì)量低，可替代性強，此時公司可適當提高崗位門檻，提升管理平臺工作質(zhì)量或強度來平衡）2. 評價個人對平臺的信息價值。主要是質(zhì)與

14、量兩方面：質(zhì)的方面，主要可以由下游需求平臺對于該平臺中他所完成部分的質(zhì)量評價來表示，并且結(jié)合工作態(tài)度，平臺內(nèi)評價等其他要素；在量的方面，用完成工作件數(shù)（每件工作量近似）或用某種讓大家滿意的既定規(guī)則來確定。3. 計算個人對全流程（公司）的信息價值。例：已知營銷信息30萬，項目信息40萬，供管信息20萬，公司管理信息10萬，張某在營銷平臺，李某在管理平臺。平臺評價個人工作質(zhì)量（相對值）個人工作量（相對值）個人相對公司績效張4080%20%6.4李1070%70%4.9*通過簡單易懂的公式（平臺評價個人工作質(zhì)量（相對值）個人工作量（相對值）=個人相對公司績效）加上滿意的標準，容易相對客觀的考核個人的績效，并激勵工作。*績效絕對值本身無意義，但說明了個人績效的相對大小，可與獎金晉升關(guān)聯(lián)。優(yōu)點：1. 可以讓大多數(shù)人滿意的在公司中比較相互之間的績效2. 由于個人工作質(zhì)量由下游無知者（不知道誰完成的工作）評價，客觀。3. 平