發(fā)電企業(yè)物資供應(yīng)部績效管理的不足和對策論文

1、發(fā)電企業(yè)物資供應(yīng)部績效管理的不足和對策論文 談到績效管理人們首先想到的是考核，尤其是年底的考評，這足以表明績效考核在績效管理中的重要位置。但同時也暴露出一些問題。首先績效考核與管理概念混淆，績效考核只是績效管理中的一個階段，不能代替績效管理;其次，績效考核被簡化成了年底的考評或約談。 我們從很多單位還看到這樣的共同現(xiàn)象： (1)一到年底考核，大部分單位都采取一個文件通知考核時間、地點或印發(fā)一些表格。 (2)考核時被考核對象總結(jié)一念， _、同事打分，然后人力資源部匯總打分結(jié)果，再不就是員工填一些表格，部門 _寫一些無關(guān)痛癢的話語，然后交回人力資源部。 (3)年底根據(jù)最后一名的情況采取末尾淘汰、輪

2、崗或其它形式的職位變動甚至不動。 (4)考核最后的和第一的未必有待遇的變動。 或者就是表格一收等于泥牛入海不知所蹤。 如此的考核只是一個報送上級部門開展考評的形式，意義大與不大暫且不談，但如此的循環(huán)是否為管理者的初衷，能否滿足發(fā)現(xiàn)人才，激勵后進，最終實現(xiàn)企業(yè)各項目標(biāo)還有待商榷。 以上這些管理中出現(xiàn)的“常態(tài)現(xiàn)象”都不利于日常管理工作的開展。雖然，在信息高度發(fā)達的同時，績效管理制度也在不斷完善中，但在有效銜接上存在的差距，管理方式上存在的短板還是 _的。基層單位是企業(yè)管理的執(zhí)行部門，一個部門的績效管理狀況在一定程度上反映出本企業(yè)的績效管理總體水平和人力資源部的工作實效。發(fā)電企業(yè)未來的競爭將完成從發(fā)

3、電資源配置到企業(yè)管理方面的轉(zhuǎn)化，績效管理理所當(dāng)然成為企業(yè)管理的一個重要組成部分。但目前看來，這些現(xiàn)代管理工具與方法對電力企業(yè)發(fā)展所起到的推動作用遠未達到預(yù)期目標(biāo)，究其原因，除脫離本企業(yè)實際情況使先進管理活動流于形式外，照搬照套，機械式地使用相關(guān)管理方法也使企業(yè)在運行中事倍功半。 一是績效指標(biāo)的確定與基層單位的執(zhí)行力之間存在空隙，制定目標(biāo)有些不切實際，單純的績效考核存在很大的局限性，使得績效考核形式化、簡單化。二是由于缺乏日?？冃畔⒌挠行Хe累和正確評估，績效考核變成了表格化、形式化，最終績效考核在各方看來或許會認(rèn)為是一種偏于主觀，較為片面，說服力不強的工具而已。三是考核結(jié)果沒有真正與獎懲制度、

4、崗位調(diào)整等激勵機制進行有效銜接。四是將績效考核聚焦點放在考核本身，績效考核與績效體系改進存在脫節(jié)現(xiàn)象，造成績效管理不能很好地發(fā)揮其在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)中應(yīng)有的推動作用。 這些現(xiàn)象與我們所說的部門小現(xiàn)象其實如出一轍。所以要做好企業(yè)的績效管理工作，必須從細節(jié)抓起，從企業(yè)基層單位做起，讓績效管理通俗化，讓每一位管理者都知道績效管理是他們在基層單位管理中隨時可使用的一種管理工具，這樣才能保證績效管理深入基層，收效在企業(yè)。 當(dāng)然，我們要充分利用企業(yè)核心部門的績效管理平臺，發(fā)揮好人力資源部在績效考核方面的主導(dǎo)作用。這就要求人力資源部不能以績效考核簡單取代績效管理，必須從大方向上把握好企業(yè)績效管理總體目標(biāo)，要

5、學(xué)會考核結(jié)果的多樣化運用，為企業(yè)發(fā)現(xiàn)和選拔人才提供重要參考依據(jù)，揚長避短，實現(xiàn)績效管理科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一，最終實現(xiàn)本部門和企業(yè)績效的共同提升。 提高部門微循環(huán)能力，完善企業(yè)績效管理。微循環(huán)也就是具體到我們物資供應(yīng)部門的績效考核和績效管理，物資供應(yīng)部門如何改進自己績效管理的工作，需要從幾個方面入手： 一是績效考核制度中必須明確規(guī)定并量化本部門不同崗位員工的工作任務(wù)和考核指標(biāo)，不能簡單地以完成或未完成進行考核，應(yīng)以采購物資的質(zhì)優(yōu)、價廉，可靠、安全為前提進行綜合評定考核。 二是建立具有本部門特色的績效管理工作流程。包括績效考核制度績效計劃績效實施和考核考核信息反饋和績效評價及績效結(jié)果應(yīng)用存檔。只有

6、形成一整套流程，嚴(yán)格按照流程辦事，形成績效管理首先是一種管理思想的先進理念，只有管理者對這種思想有充分的理解，績效管理工作才能順利開展?？冃У奶嵘从诤玫目冃в媱潱冃Ч芾沓晒εc否很大程度上取決于績效計劃制定的及時性與合理性。在制定績效計劃過程中，管理者與員工根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營計劃、本部門目標(biāo)、員工所在崗位的職責(zé)共同分析、探討員工本年度的工作任務(wù)、應(yīng)達到的程度、衡量的標(biāo)準(zhǔn)以及工作完成的時限，達成共識并簽訂績效合約。績效計劃不僅要使員工清楚地知道工作的努力方向，而且也將成為績效考核的指標(biāo)。 xx年6月物資供應(yīng)部使用大唐集團公司財務(wù)一體化系統(tǒng)以來，對原有的采購流程審批和采購費用管理全部實現(xiàn)信息化和

7、微機化，對績效管理考核內(nèi)容也被賦于新的含義，對物資采購需求計劃的下達與審批流程，對招標(biāo)、議標(biāo)、詢價、議價、比質(zhì)、比價等各不同價位、不同總價、不同物資的采購環(huán)節(jié)、采購方式及采購條件提出了新的要求和規(guī)范，尤其以嚴(yán)格控制采購成本和在預(yù)算費用內(nèi)才能完成采購任務(wù)做為完成采購任務(wù)的前提條件。同時結(jié)合我廠物資供應(yīng)部原有管理系統(tǒng)進行采購全過程管控，形成與集團公司一體化系統(tǒng)并存、互補運行的新模式。 績效考核根據(jù)當(dāng)月采購工作量，以廉潔自律30分、供貨質(zhì)量20分、采購 _20分(采購 _的評定，依據(jù)市場行情變化進行橫向比價、縱向比較的方式進行考核)，供貨時間10分、售后服務(wù)10分和使用部門意見10分，共六個方面進行

8、綜合評定打分，滿分為100分。 其中廉潔自律打分達不到30分，供貨質(zhì)量打分低于20分，全部扣除當(dāng)月綜合獎;其余四項以扣除分值的總和做為扣除綜合獎的百分比。對于達到滿分的員工則給與300元/月的獎勵，全年累計達到1200分以上者，獎勵3000元。 客觀真實地反映員工的實際工作績效，使績效管理更加強調(diào)量化指標(biāo)的提取和跟蹤并與員工年終評比、外出培訓(xùn)及員工職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合，在本部門營造出一種“比、學(xué)、趕、幫、超”的良好氛圍，不斷提高自身的業(yè)務(wù)水平，并通過提高員工的績效水平來提高本部門的績效，為企業(yè)的人力資源管理與 _提供必要的依據(jù),實現(xiàn)員工和 _的近期與遠期戰(zhàn)略目標(biāo)。 三是績效考評必須明確時間周期，

9、以月為考核節(jié)點，年為評定終點，周和季為階段總結(jié)節(jié)點。 四是將績效考核結(jié)果應(yīng)用于人員培訓(xùn)、崗位調(diào)整、薪酬調(diào)整等方面，定期對材料計劃和備品計劃崗位進行必要的輪換，隨著崗位的輪換，要求員工要盡快掌握新崗位的工作特點，適應(yīng)對本崗位的績效管理考核。只有當(dāng)物資供應(yīng)部門的小微循環(huán)績效管理水平不斷提高時，發(fā)電企業(yè)的大循環(huán)水平定會上一個新臺階。 五是通過跟蹤績效考核流程的執(zhí)行情況及員工反饋的問題，采取集思廣議的方式及時進行完善與修訂，使績效考核工作繼續(xù)發(fā)揮推動力作用，使各崗位均步入良性循環(huán)的最佳工作狀態(tài)。 績效管理的藝術(shù)性，是發(fā)現(xiàn)人才的關(guān)鍵。不可否認(rèn)的是有些部門并不是很重視績效考核，某種程度上人際關(guān)系相對偏重，

10、任用人才時，也并不是通過績效考核來視察，而是看是否和重要人物或上級或企業(yè)有關(guān)系。這樣選出的人難免不會服眾，也并不一定會給企業(yè)帶來利益。當(dāng)然，我們看到的這些畢竟只是極少數(shù)的企業(yè)，整體社會是向好的方向發(fā)展，企業(yè)要想站穩(wěn)腳甚至屹立不倒還是需要真才實學(xué)的人。一個準(zhǔn)確有效的考核結(jié)果能夠更好地保證企業(yè)人力資源管理工作的順利開展。通過績效管理業(yè)績發(fā)現(xiàn)人才，留住人才。無論從公平還是公正方面講都會得到企業(yè)員工的擁護，這樣的人才也真正為企業(yè)帶來利益。 當(dāng)然這里特別強調(diào)的是依據(jù)準(zhǔn)確考核結(jié)果，那么如何提高考核結(jié)果的準(zhǔn)確性就是至關(guān)重要的一環(huán)。 一方面員工職業(yè)生涯規(guī)劃有可能拖延，另一方面企業(yè)沒有得到優(yōu)秀人才，使其發(fā)揮更大

11、作用。也就是員工要用業(yè)績說話，強化績效考核，提升人力資源效率，推動企業(yè)文化深入。對于一個企業(yè)來講，其要求的是利潤，為達到利潤的最大化，企業(yè)會盡其所能降低成本，包括人力成本。而績效考核的最終目的也是如此，但對于個體來講績效考核的結(jié)果就是優(yōu)秀者薪酬增加，某種程度上意味著成本的增加。其實一個優(yōu)秀的管理人員或者技術(shù)人員帶來的收益比他實際得到的大得多，同時通過績效考核后的人才錄用提升，給全體員工做出了一個榜樣，工作只要有業(yè)績，付出就會得到回報，無論是經(jīng)濟上的還是職業(yè)生涯中的，起到宣傳引領(lǐng)作用，這種實際行動比成千上萬的語言作用要大很多，如此循環(huán)，一種自身的企業(yè)文化逐漸被深入，一個企業(yè)有了這樣深厚的文化，可想而知，能夠凝聚人心、鼓舞士氣，實現(xiàn)員工對企業(yè)的歸屬感。所以看到這樣的優(yōu)點，要求我們強化基礎(chǔ)的績效考核，建立有效的發(fā)展的績效