2010.8.16從三星戰(zhàn)略看企業(yè)轉(zhuǎn)型

1、從三星戰(zhàn)略看企業(yè)轉(zhuǎn)型從1999年最先，三星集團的旗艦企業(yè)三星電子可謂好事賡續(xù)昔時，它在陷入金融危機的亞洲大企業(yè)中率先實現(xiàn)了扭虧為盈;2000年，它的業(yè)務(wù)總收入高達270億美元，利潤超過了53億美元;2001年，天下淺談從三星戰(zhàn)略看企業(yè)轉(zhuǎn)型分析從1999年最先，三星集團的旗艦企業(yè)三星電子可謂好事賡續(xù)昔時，它在陷入金融危機的亞洲大企業(yè)中率先實現(xiàn)了扭虧為盈;2000年，它的業(yè)務(wù)總收入高達270億美元，利潤超過了53億美元;2001年，天下品牌評價權(quán)威機構(gòu)評定它的品牌價值為63.7億美元，僅次于索尼而高居天下電子企業(yè)的第二位，在全球最佳100強品牌中位列第43;2002年，其品牌價值躍至第34位，進一

2、步鞏固了它這天下電子企業(yè)中亞軍的地位。同年6月，在美國商業(yè)周刊排定的全球IT百強中，它又以絕對上風(fēng)領(lǐng)先微軟、I、Intel等，力拔優(yōu)等，成績驕人，氣魄逼人，三星電子無疑是當(dāng)今運作卓異的企業(yè)之一。然而，1999年之前的幾年里，企業(yè)卻一度于生作古線上掙扎，經(jīng)營虧損和高負(fù)債率幾乎令其破產(chǎn)。三星何以能夠在如此短的時刻里鳳凰涅磐?外觀上看，三星電子的轉(zhuǎn)變布滿戲劇的色彩，戲幕背后畢竟又是哪樣呢?里里外外的理由都有。此前，三星電子的基本競爭戰(zhàn)略經(jīng)歷了為時多年的艱難蛻變。從分析這一過程入手，應(yīng)當(dāng)不失為透視三星電子征象的一個較好的角度。信托，這種分析會有些希罕的收成。一、總成本領(lǐng)先，一起凱歌奏1969年創(chuàng)立后的

3、相稱長時期內(nèi)，三星電子一向奉行的基本競爭戰(zhàn)略就是總成本領(lǐng)先。它以“批量生產(chǎn)、進步效率、降低成本、規(guī)模擴大、出口為主”為目標(biāo)，謀求價格制勝?？陀^地說，這種戰(zhàn)略在當(dāng)時的三星也是唯一可以選擇的選擇，它對三星自身的上風(fēng)、劣勢、環(huán)境的機會、威脅都是一種最好的回應(yīng)。就三星電子自身而言，其母體三星集團有著大規(guī)模低成本制造的傳統(tǒng)和專長，雖然是直接施展闡發(fā)在其它產(chǎn)業(yè)上，但這種上風(fēng)自然輕易轉(zhuǎn)移嫁接到其電子產(chǎn)業(yè)上。三星的劣勢也是一覽無余：缺乏電子工業(yè)的核心技術(shù)，能力虛弱懦弱，品牌沒有威信等等。三星的劣勢限定了它向差異化方向發(fā)展的可能性。假如說三星之上風(fēng)對三星實驗總是個吸引的話，其劣勢對之便是個推動，一拉一推，方向卻

4、是同等的。再看三星當(dāng)時所處的環(huán)境。企業(yè)自誕生起長達二十余年都處于天下政治、軍事上的冷戰(zhàn)時期，與此相干，經(jīng)濟上天下被分割為平行對應(yīng)的二個市場：一個由以計劃經(jīng)濟系統(tǒng)體例為主的國家，如中國、蘇聯(lián)、朝鮮、東德等構(gòu)成，其中各國家或地區(qū)之間經(jīng)貿(mào)交流多不甚密切，市場分割嚴(yán)峻另一個則因此美國為主導(dǎo)的市場經(jīng)濟國家之間的聯(lián)盟，各國間貿(mào)易頻繁，有著較為顯明的市場條件下的分工與協(xié)作。韓國和馬來西亞等就處在這經(jīng)濟體中，并且因為廉價勞動力的成本上風(fēng)而飾演制造工廠的角色。三星作為韓國企業(yè)，其企業(yè)定位免不了受到韓國國家定位的干系。當(dāng)然，這也每每被視作企業(yè)可以使用的機會。三星創(chuàng)始人，被譽為韓國的“松下幸之助”的李秉哲，有一個主

5、要的是“企業(yè)的發(fā)展應(yīng)當(dāng)與國家的發(fā)展協(xié)調(diào)互動”，由此亦可見得三星是很在乎由國家而帶來的機會的。韓國對三星之類的大企業(yè)在低成本貸款上的一邊倒政策，對三星取得成本上風(fēng)也極為有利。這個政策之后受到不少指斥，此處不論。環(huán)境上另一主要方面是競爭對手。與歐美等國家的眾多電子企業(yè)相比，三星電子只是個勢單力薄的遲到者，三星電子一最先便處于如林強手的環(huán)境當(dāng)中，假如要與強手們在高端產(chǎn)品市場展開爭取，則無異于以卵擊石?；诘统杀荆槍Φ投耸袌龅膬r格戰(zhàn)，才是養(yǎng)尊處優(yōu)的強手們樂意摒棄而三星可以使用的生存武器。好在戰(zhàn)略本身并沒有高下貴賤之分，戰(zhàn)略作為企業(yè)經(jīng)營的主要工具手段，貴在相宜，貴在實行，貴在堅持。三星電子對認(rèn)定相宜于

6、己的總進行了不折不扣的堅持，把大規(guī)模制造施展得淋漓盡致，并且對這一戰(zhàn)略一堅持就是二十多年。它的辛勞和堅定也的確沒有白費，企業(yè)相繼取得了黑白電視機、錄相機、微波爐、動態(tài)存儲器等產(chǎn)品項目的天下第一。其結(jié)果也印證了競爭大師邁克爾波特的一句名言“只有在較長的時刻內(nèi)堅持一種戰(zhàn)略而不隨意不細(xì)心發(fā)生游離的企業(yè)才能贏得最后的勝利!” “人心常不足，得隴又望蜀”，用這句古諺來形容三星企業(yè)至為恰當(dāng)不過。但正是這種永不滿意向前進的雄野之心，及雄心使令下卻能耐得住寂寞沉得住氣，以策略遠(yuǎn)見和拚命精神一點點逐步累積起來的實力，修建了三星的生命力源泉。從為日本三洋電機代工生產(chǎn)起步，不甘心永久做OEN的三星電子積累起了多方面

7、的實力。、資金等方面的且不說，光是技術(shù)上攢下的實力就要列出長長的一份清單。從彩管到半導(dǎo)體芯片，從液晶表現(xiàn)器到CDMA手機等等方面的核心技術(shù)，都徐徐把握到了企業(yè)手中。三星電子最后在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上得以突破成功，脫節(jié)了眾多企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時中道短命的宿命，此乃首要根源。總之，三星電子的總一度相稱成功，并且，因為雄心、遠(yuǎn)見和精明，在對手不經(jīng)意之間，它已完成了洗手不干。二、意識已變化，舉措?yún)s躊躇戰(zhàn)略的龐大本質(zhì)之一即對環(huán)境的適應(yīng)。因為環(huán)境靜態(tài)的相對性和動態(tài)的絕對性，一個企業(yè)的戰(zhàn)略不能常變卻又不能不變。是以，企業(yè)必須注意戰(zhàn)略的拐點在何時出現(xiàn)，努力做到及時應(yīng)變。三星的確是個具有敏感特質(zhì)的公司。1992年，它的DRA

8、M又做到了天下第一，總正處輝煌，這時的它卻警覺到了危機的來臨。就在這一年，中國提出改革開放的步子要邁得再大些。假如說之前一年的蘇聯(lián)解體企業(yè)還可以無動于衷的話，此番中國的舉動卻實在令其誠惶誠恐。中國逐步代替韓國和東南亞作為天下工廠的趨勢日益明朗，企業(yè)的成本上風(fēng)奄奄一息。三星二世主李健熙出語驚人：“要么創(chuàng)新，要么被中國的制造商打作古! ”意猶未盡的他繼而又喊出“除磷鞴畔婆孩子，統(tǒng)統(tǒng)都要新”的口號。李健熙敏感到，三星電子要在未來繼續(xù)發(fā)展，肯定要另辟蹊徑，走以創(chuàng)新為核心的差異化道路，盡管差異化的難度、復(fù)雜性遠(yuǎn)非早已輕車熟路的總堪比。曾經(jīng)順利時為勃勃雄心積攢下的富有創(chuàng)造性的工藝技術(shù)能力和較強的基礎(chǔ)研究能

9、力，成了現(xiàn)在最大的依仗和支持，但這與差異化所需的一系列條件顯然還差之甚遠(yuǎn)。品牌能力是三星最大的軟肋，這是它長期以來傾力于規(guī)模制造的自然結(jié)果。斲喪電子產(chǎn)品領(lǐng)域“三星即廉價貨”這一固有形象加大了企業(yè)突破這種能力的難度。一些隱形要素對其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的制約更是不可輕忽。比如，總多年成功在企業(yè)內(nèi)部造成的迷信和慣性，淺層的施展闡發(fā)在行為體式格局、團體結(jié)構(gòu)等上面深層而更難改變的則潛藏于企業(yè)的思惟文化里。還有前面所說起的，由來已久的韓國非凡的金融系統(tǒng)體例，故意無意偶然中也一向在鼓勵三星這樣的韓國大企業(yè)們，通過舉債往低成本擴張的大規(guī)模制造方向上走。三星電子的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路荊棘密布，但李健熙不管那么多，講究知行合一的他

10、很快進入發(fā)動機的角色，親自推動企業(yè)一系列的變革創(chuàng)新。在上，1993年6 月7日，李健熙在德國法蘭克福正式簽發(fā)以6為主題的“新政策”。在研發(fā)設(shè)計上，企業(yè)在半導(dǎo)體芯片、薄膜液晶表現(xiàn)器(TFT LCD)、移脫手機等多個項目上發(fā)動進攻。兩項行動成績顯著：到1997年為止，三星研發(fā)出了多種DRAM新產(chǎn)品，率先實現(xiàn)CDMA手機商業(yè)化，TFT LCD和IT產(chǎn)品研發(fā)也取得優(yōu)異的進展;新政為企業(yè)DRAM產(chǎn)品的天下市場份額每年貢獻一個百分點，賡續(xù)鞏固著它在DRAM市場上的全球霸主地位。在團體結(jié)構(gòu)的調(diào)整，團體文化的重塑，基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)(家電等)的改造，能力的培養(yǎng)上，三星也作了肯定的努力，但效果遠(yuǎn)不能與生產(chǎn)和研發(fā)相比。這當(dāng)

11、然跟已有的基礎(chǔ)及難度上的差異相關(guān)。 以上上風(fēng)尚不足以支撐三星電子成功之時，尚未戰(zhàn)勝的不足卻同環(huán)境的兩個巨變一道讓企業(yè)深陷泥沼。一個巨變發(fā)生在1996年，因為供過于求，這一年全球半導(dǎo)體產(chǎn)品價格大跳水，對該營業(yè)過分倚重的三星電子首當(dāng)其沖，在災(zāi)難逃。次年，亞洲金融危機爆發(fā)，韓國成為重災(zāi)區(qū)，韓國大企業(yè)成為重災(zāi)戶。雙重襲擊下的三星電子真正領(lǐng)會到了“黑云壓城”的滋味，企業(yè)進入了平生最暗淡的韶光。雖然力求以變制變，三星電子照舊在與形勢進行的賽跑中功虧一簣。這并不是企業(yè)不努力，更不是企業(yè)樂意在波特所謂的戰(zhàn)略上“夾在中央”的難堪窘境里戀棧。夾在高端的以差異化為主的索尼、菲利浦之流和低端的以總成本領(lǐng)先為主的中國電

12、子企業(yè)之間，自非企業(yè)所愿。但這也至少反映出了三星本身的一些題目。除前面提到的之外，還有目標(biāo)太濫、投資太散等。三星電子在中國市場冀望 “眉毛胡子一把抓”，結(jié)果一虧就是7年，便是明證。以上歸結(jié)到一點，盡管企業(yè)主帥刻意求新思變。但因為不免令人沉湎的往日輝煌及太多礙手礙腳卻又難以下決心舍棄的壇壇罐罐之類的拘束，企業(yè)的實際施動多少有些躊躇和僥幸，加之實力上的一些局限及壯大對手的制約，三星電子戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在實驗上差強人意。三、，徘徊到堅定1997年企業(yè)財務(wù)上的空前困頓換來了思想上的異常蘇醒，走回頭路的幻想消散了。三星企業(yè)鐵定了決心要往差異化高端方向發(fā)展，要與索尼、菲利浦等相似行業(yè)的天下頂尖高手直面對決。為此，

13、三星決定首先在內(nèi)部進行大的“手術(shù)”。素有以人為本傳統(tǒng)的三星企業(yè)這次照舊從人才入手。李健熙為三星電子請來的“主刀醫(yī)生”是尹鐘龍。那場危機尚未周全爆發(fā)之時，李就將三星電子CE0的帥印交到了尹的手中。大概是身份角色的不同，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上尹比李要更加果斷和無所顧忌。除了在基礎(chǔ)研究、設(shè)計開發(fā)上繼續(xù)加大力度外，尹推行了一項至關(guān)主要的深條理的改革：在人事方面，尹力排眾議，廢除公司終身雇傭制，辭退了75000雇員中的近一半人，同時引入大批思惟活躍、具有國際工作能力的年輕司理。這不僅直接扭轉(zhuǎn)了公司在思惟行為模式上的慣性，也為重塑適應(yīng)新形勢的奠定了必要的物質(zhì)基礎(chǔ)。此外，尹還對三星電子的產(chǎn)品和市場進行了緊縮集中，比如

14、在中國市場，三星不再像曩昔那樣推出其所有產(chǎn)品，而是選擇一些高檔產(chǎn)品，進行大力傾銷。與之相配合，關(guān)閉了23個銷售網(wǎng)點，把注意力集中到中國的10個大城市。金融危機的偉大壓力使積重難返的韓國舊金融系統(tǒng)體例支離破碎，三星電子低成本規(guī)模擴張的外部誘引力也即自然消解。人事上的大換血又從根本上戰(zhàn)勝了企業(yè)的慣性和惰性，企業(yè)向轉(zhuǎn)型的首要窒礙集中到了能力不足上。為此，企業(yè)把攻克技術(shù)難關(guān)的“作古磕拚命”勁頭轉(zhuǎn)了個向。憑借人事變革帶來的新的人力資源基礎(chǔ)，企業(yè)的瓶頸很快被打破，三星電子使出的一系列堪稱高超的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)令人眼花狼籍、目不暇接，其中尤值一提的是它對品牌戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的運用。三星電子將品牌核心價值定位于 “e公司、數(shù)

15、字技術(shù)的領(lǐng)先者、高檔、時尚”，并用恰當(dāng)?shù)膹V告、公關(guān)、價格、渠道等策略支撐演繹了這一核心定位。企業(yè)的品牌運作在市場上取得了立竿見影的實效。三個首要“掣肘”已去，三星電子多年積攢下的在半導(dǎo)體、通信以及數(shù)字集成方面的基礎(chǔ)研究和技術(shù)應(yīng)用能力，便最先無掛無礙地施展威力。圍繞這些方面的核心技術(shù)進行整合，三星電子各式高檔時尚產(chǎn)品迭出不窮，從掛在墻上如同一幅畫的平板電視機，到高雅的薄型DVD播放機，再到外型令人目眩神迷的移脫手機，企業(yè)的眾多產(chǎn)品真正做到了與眾不同。這統(tǒng)統(tǒng)讓企業(yè)的有了落實之處。 盡管實驗對企業(yè)有很高的要求，但此時的三星電子已經(jīng)沒有不信心十足的緣由，驕人的市場業(yè)績更是給企業(yè)吃了顆定心丸。2001年歲末，在上海舉行的三星“電子領(lǐng)域社長團戰(zhàn)略會議”上，李健熙宣布：“我們應(yīng)從原來的直立以低價勞動力為基礎(chǔ)的生產(chǎn)基地的戰(zhàn)略中走出來，積極索求以產(chǎn)品的高級化、個性化為基礎(chǔ)的品牌中心戰(zhàn)略?！边@可以看成三星電子戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一個明確的宣言和里程碑，其中也不乏首功告成后的沾