公司治理結(jié)構(gòu)

1、公司治理結(jié)構(gòu)第一節(jié) 公司治理結(jié)構(gòu)的基本理論一、公司治理結(jié)構(gòu)的概念和內(nèi)涵 公司治理結(jié)構(gòu)是一個多角度多層次的概念， 很難用簡單的術(shù)語來表達(dá)。 從公 司治理結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生與發(fā)展來看， 可從狹義和廣義兩方面去理解。 狹義的公司治理 結(jié)構(gòu)，是指所有者（主要是股東）對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機制，即通過一種 制度安排， 來合理地配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系。 公司治理結(jié)構(gòu) 的目的是保證股東利益的最大化， 防止經(jīng)營者對所有者利益背離， 其特點主要是 通過股東大會、 董事會、監(jiān)事會及管理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理體現(xiàn) 出來。廣義的公司治理結(jié)構(gòu)則不局限于股東對經(jīng)營者的制衡， 而是涉及到廣泛的 利益相關(guān)

2、者，包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府和社區(qū)等與公司有利益關(guān) 系的集團， 公司治理是通過一套包括正式或非正式的、 內(nèi)部的或外部的制度或機 制來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系， 以保證公司決策的科學(xué)化， 從 而最終維護公司各方面的利益。 因此在廣義上， 公司已不僅僅是股東的公司， 而 是一個利益共同體， 公司的治理結(jié)構(gòu)機制也不僅限于以治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的內(nèi)部治 理，而是利益相關(guān)者通過一系列的內(nèi)部、 外部機制來實施共同治理， 治理的目標(biāo) 不僅是股東利益最大化， 而是要保證公司決策的科學(xué)性， 從而保證公司各方面的 利益相關(guān)者的利益最大化。總之，公司治理結(jié)構(gòu)就是現(xiàn)代公司制的基本產(chǎn)權(quán)下對公司進行控

3、制和管理的 體系，是控制、管理公司的一種機制，是對生產(chǎn)要素一系列制度性安排，主要以 契約、章程、組織機構(gòu)和法律法規(guī)為主要表現(xiàn)形式。一般情況下，公司治理需要解決三個核心問題： （ 1 ）公司管理層、公司內(nèi)部 人與外部投資者的利益和社會利益的兼容問題； （2）公司管理層的能力問題， 即 由于公司管理層的管理能力、 思維方式與環(huán)境要求的錯位問題及管理層出現(xiàn)管理 失誤問題。（3）什么樣的管理制度最有利于投資者獲得保護與利益回報， 且其合 理利益不被企業(yè)管理層侵蝕。從不同角度去闡述公司治理結(jié)構(gòu)，其內(nèi)涵為：（一）公司治理結(jié)構(gòu)是一種經(jīng)濟關(guān)系 公司治理中的投資者、經(jīng)營者、管理者、監(jiān)督者之間，均是一種經(jīng)濟關(guān)系。

4、 這種經(jīng)濟關(guān)系是財產(chǎn)權(quán)利的直接體現(xiàn)。 出資者投入資本， 享受剩余索取權(quán)； 經(jīng)營 者受托經(jīng)營，承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，行使法人財產(chǎn)權(quán)，并分享剩余收益；經(jīng)理人員受聘 于公司，行使公司日常經(jīng)營管理權(quán)， 維護出資者利益并獲得相應(yīng)的收益。 治理結(jié) 構(gòu)中各方利益是通過公司法、公司章程等法律法規(guī)予以保障的。（二）公司治理結(jié)構(gòu)是一種契約關(guān)系公司治理是由一組契約組成的聯(lián)合體。出資者（股東）授權(quán)董事會經(jīng)營企業(yè)， 這實質(zhì)上是一種信托的契約關(guān)系；董事會對經(jīng)營人員是一種委托-代理關(guān)系， 是 通過委托代理合同建立起來的契約關(guān)系；監(jiān)事會對董事會、經(jīng)理層按照契約進行 監(jiān)督，他們之間也是一種契約關(guān)系。這種契約關(guān)系是通過公司法、公司章程、

5、委 托書、聘用合同、股東會議和董事會決議等形式予以規(guī)范的。（三）公司治理結(jié)構(gòu)是一種制度安排公司治理是適用現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)和支配權(quán)分離后，解決代理人問題而設(shè)置的 一種制度結(jié)構(gòu)。這種制度結(jié)構(gòu)是通過一系列的制度來規(guī)范股東、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層人員在公司運作過程中的行為； 確立公司組織機構(gòu)和運作程序；界定股 東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系， 使他們責(zé)任明確、權(quán)力到位、 利益協(xié)調(diào)，現(xiàn)代公司就是在這種科學(xué)的制度安排下運作的。（四）公司治理結(jié)構(gòu)是一種權(quán)利制衡機制公司治理的“三會四權(quán)”都是相互獨立和相互制約的。股東會、董事會、監(jiān) 事會和經(jīng)理層都是在各自規(guī)定的范圍內(nèi)獨立行使權(quán)力， 承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，

6、享受相 應(yīng)的利益；同時，又彼此制約，誰都沒有無限的權(quán)力，也沒有不受監(jiān)督的權(quán)力。 每一主體不能同時擁有幾項權(quán)力，有所有權(quán)就沒有經(jīng)營決策權(quán)；有監(jiān)督權(quán)就無決 策權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)。根據(jù)這一分權(quán)原則，為了保障制衡機制的有效運作，公司各 機構(gòu)主要負(fù)責(zé)人不得兼職。（五）公司治理結(jié)構(gòu)是一種實現(xiàn)經(jīng)濟民主的有效形式公司治理的基本架構(gòu)是實行分權(quán)分治，每個權(quán)利主體都有充分表達(dá)自己的意 志的機會和途徑，股東有股東會、董事有董事會、經(jīng)理人員負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會的經(jīng) 營決策，各權(quán)利主體既不能越權(quán)，也不能獨裁，它們各自的權(quán)力都是通過法定的 形式和程序予以保障的。二、公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)容公司治理結(jié)構(gòu)須解決的三大核心問題： 權(quán)利制衡、利益平

7、衡和市場管制。具 體來講，公司治理就是設(shè)計股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的組織結(jié)構(gòu)、控制 管理機制、利益分配機制的制度化運行機制，明確它們各自的權(quán)責(zé)利關(guān)系，提高 公司運行效率和管理效益，實現(xiàn)公司利益相關(guān)者利益最大化。 也就是說，公司治 理就是解決利益相關(guān)者之間的權(quán)利配置的制度安排問題。即解決公司所有者、經(jīng)營決策者、管理者以及生產(chǎn)者等不同主體之間的收益、決策、激勵、風(fēng)險分配等 問題，必須對公司內(nèi)部機制即股東會、 董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的權(quán)利分工與制 約作出明確規(guī)定。通常各個機構(gòu)的權(quán)力配置為：股東會是公司的最高權(quán)利機構(gòu)； 董事會是公司的經(jīng)營決策機構(gòu)；監(jiān)事會是公司的監(jiān)督機構(gòu)；經(jīng)理層是公司決策的 執(zhí)行

8、機構(gòu)，負(fù)責(zé)公司的日常經(jīng)營和管理。這就是“三權(quán)四會”的公司治理結(jié)構(gòu)，“三權(quán)四會”都是相互獨立的，股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層都各自在規(guī)定 范圍內(nèi)獨立行使權(quán)力，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，享有相應(yīng)的權(quán)力。但同時“三權(quán)四會” 又相互制約，誰都沒有無限權(quán)力，也沒有不受監(jiān)督的權(quán)力，每一個主體不能同時 擁有幾項權(quán)力，有所有權(quán)就無經(jīng)營決策權(quán)，有監(jiān)督權(quán)就無決策和經(jīng)營管理權(quán)。從 制衡方面來看，在公司內(nèi)部董事會和經(jīng)理層之間都是一種制衡關(guān)系。因此，世界上所有的國家都通過制定法律明確規(guī)范公司各組織機構(gòu)的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任以及它們之間相互制約的關(guān)系。三、公司治理結(jié)構(gòu)對象和主體公司治理結(jié)構(gòu)對象包含兩層含義：第一、經(jīng)營者，對其治理來自

9、董事會，目 標(biāo)在于公司經(jīng)營管理是否恰當(dāng)，判斷標(biāo)準(zhǔn)是公司的經(jīng)營業(yè)績；第二、董事會，對 其治理來自股東及其他厲害關(guān)系者，目標(biāo)在于公司的重大戰(zhàn)略決策是否恰當(dāng)， 判 斷標(biāo)準(zhǔn)是股東及其厲害關(guān)系者投資的回報率。公司治理結(jié)構(gòu)的主體包括股東、債權(quán)人、雇員、顧客、供應(yīng)商、政府、社區(qū) 等公司所有的利益相關(guān)者。其中股東是公司治理主體的核心。債權(quán)人，如銀行， 盡管不一定是公司的資產(chǎn)所有者，但它向公司發(fā)放貸款后，處于防范自身風(fēng)險的 考慮，要求對債務(wù)人的資本經(jīng)營進行監(jiān)督或參與治理，這種權(quán)利來自債權(quán)。根據(jù)產(chǎn)權(quán)內(nèi)涵的邏輯延伸，僅僅具有人力資源的勞動者也應(yīng)是產(chǎn)權(quán)主體，所以公司雇 員通過提供人力資本而擁有了參與公司治理的權(quán)利。此

10、外，由于消費者、供應(yīng)商等其他厲害相關(guān)者與公司之間存在程度不同的利益關(guān)系，這就為他們參與或影響 公司治理提供了可能，但這種可能性變成現(xiàn)實性而需要其他條件， 如厲害關(guān)系的 專用性，企業(yè)的制度環(huán)境等。值得指出的是，在完全競爭的市場環(huán)境中，公司治 理主體各組成部分之間的關(guān)系是建立在合作基礎(chǔ)上的平等、獨立的關(guān)系。但從他們對公司治理客體的影響看，有著核心與外圍的區(qū)分。四、公司治理結(jié)構(gòu)目的公司治理結(jié)構(gòu)目的就是通過設(shè)計必要的控制程序、組織結(jié)構(gòu)及激勵機制，在不同的當(dāng)事人之間進行權(quán)力、責(zé)任和利益配置，矯正和彌補公司制企業(yè)在產(chǎn)權(quán)安 排上的錯位，解決多重代理問題。也就是說，通過立法和司法平衡公司各利益相 關(guān)者的權(quán)利義

11、務(wù)責(zé)任關(guān)系，通過處理好股東與經(jīng)營者、股東與職工、大股東與中 小股東、股東與公司債權(quán)人之間的利益關(guān)系，達(dá)到資源的有效利用和最優(yōu)配置，通過權(quán)利義務(wù)責(zé)任的調(diào)整機制，使不同權(quán)利主張在相互碰撞中達(dá)到動態(tài)性平衡。五、公司治理結(jié)構(gòu)功能公司治理結(jié)構(gòu)的功能是配置權(quán)、責(zé)、禾嘰公司治理結(jié)構(gòu)就是一系列契約合同 集合體，欲使契約合同有效，關(guān)鍵是在出現(xiàn)合同未預(yù)期的情況時， 誰有權(quán)決策作 出安排。一般來說，誰擁有資產(chǎn)所有權(quán)，誰就有剩余控制權(quán)，即對法律或合同未 作規(guī)定的資產(chǎn)使用方式作出決策的權(quán)利。 公司治理的首要功能，就是配置這種控 制權(quán)。（一）權(quán)力配置功能公司治理結(jié)構(gòu)權(quán)力配置功能就是對剩余控制權(quán)的配置。公司治理結(jié)構(gòu)對剩余

12、控制權(quán)配置包括兩個方面的內(nèi)容：一是所有權(quán)與公司治理結(jié)構(gòu)的權(quán)利配置。 公司 治理結(jié)構(gòu)中所有權(quán)形式不同，公司治理機構(gòu)的權(quán)力配置不同。如在股權(quán)相對集中 的情況下，則所有權(quán)與控制權(quán)的結(jié)合較為緊密， 而在股權(quán)高度分散的情況下，所 有權(quán)與控制權(quán)分離。當(dāng)所有權(quán)發(fā)生變動（股票市場交易），公司治理結(jié)構(gòu)根據(jù)已 變更的所有權(quán)對公司控制權(quán)進行重新配置。 二是公司內(nèi)部剩余控制權(quán)配置。公司 治理結(jié)構(gòu)對股東董事和經(jīng)理人之間配置剩余控制權(quán)，董事和經(jīng)理人分享剩余控制 權(quán)。（二）權(quán)力制衡功能公司治理結(jié)構(gòu)就是為了制衡公司各種權(quán)力關(guān)系而設(shè)立的。公司治理結(jié)構(gòu)的核 心就是明確劃分股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層各自的權(quán)力、責(zé)任和利益，形

13、成四者之間的權(quán)利制衡關(guān)系，確保公司制度的有效運行。（三）激勵和約束功能激勵和約束是公司治理結(jié)構(gòu)制度化設(shè)計的重要內(nèi)容，是公司治理功能有效發(fā) 揮的重要保障。激勵功能就是要求代理人按照代理契約關(guān)系完成任務(wù)獲得自身利 益的同時，能夠?qū)崿F(xiàn)委托人的利益或目標(biāo)。 激勵機制包括很多內(nèi)容，如物資激勵 （工資、獎金、福利、社會保險、股票期權(quán)等）和非物資激勵（名譽、地位、在 職消費等）等。約束功能就是通過公司治理結(jié)構(gòu)提供監(jiān)督與懲罰和約關(guān)系對代理人行為進 行約束，主要防止代理人的“偷懶”、“逆向選擇”和“道德風(fēng)險”等。（四）協(xié)調(diào)功能協(xié)調(diào)功能就是通過公司治理結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)委托人和代理人及其相關(guān)利益者之 間的利益關(guān)系，使不同

14、利益主體都盡最大努力為公司工作。 在現(xiàn)代公司中，鑒于 委托人和代理人及其相關(guān)利益者具有不同的利益目標(biāo)函數(shù)，委托人和代理人之間的利益往往不一致，甚至發(fā)生沖突，為了調(diào)和它們之間的不同利益矛盾和沖突，公司治理是解決這一問題的有效途徑。如公司的股東與經(jīng)理之間的利益不一致， 經(jīng)理給股東利益造成損害時， 股東通過股東大會行使選舉權(quán)和表決權(quán)， 任免公司 董事會成員、經(jīng)理或其他管理人員來解決這一矛盾。六、公司治理原則1998 年 OECD （經(jīng)濟合作與發(fā)展組織）與各國政府和有關(guān)國際組織總結(jié)了 狀態(tài)良好的公司治理所必備的共同要素， 制定了得到國際社會普遍認(rèn)同的公司治 理準(zhǔn)則：（一）股東的權(quán)力 治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)保護

15、股東權(quán)利。（二）對股東的平等待遇 治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)確保所有股東， 包括小股東和非國有股東受到平等待遇， 如 果他們的權(quán)利受到損害，他們有機會得到有效補償。（三）利害相關(guān)者的作用 治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)利， 并且鼓勵公司和利益相關(guān)者在 創(chuàng)造效益和工作機會以及為保持企業(yè)良好財務(wù)狀況方面而積極地進行合作。（四）信息批露和透明度 治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)保持及時準(zhǔn)確地批露與公司有關(guān)的任何重大問題， 包括財產(chǎn) 狀況、經(jīng)營狀況、所有權(quán)狀況和公司治理狀況的信息。（五）董事會責(zé)任 治理機構(gòu)框架應(yīng)確保董事會對公司戰(zhàn)略性指導(dǎo)和對管理人員的有效監(jiān)督， 并 確保董事會對公司和股東負(fù)責(zé)。七、公司治理結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)和價值 評

16、價公司治理結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)就是看公司權(quán)利在相互分離狀態(tài)中， 是否保持有效的 約束與監(jiān)督 ,資產(chǎn)權(quán)利是否能夠受到資產(chǎn)責(zé)任的制約，從而實現(xiàn)諸多方面利益的 均衡和目標(biāo)的和諧，以保證效率的提高。公司治理結(jié)構(gòu)價值揭示公司制度性安排是用來滿足主體人需求的屬性， 這些 屬性決定著公司內(nèi)部機關(guān)權(quán)力構(gòu)造及權(quán)利義務(wù)分配所要達(dá)到的目標(biāo)， 也是評價公 司治理制度好壞的最終標(biāo)準(zhǔn)。效益、平等與正義、 安全是衡量公司治理價值最主要的指標(biāo)。 其中效益是公 司治理的基石，公平（平等）是公司治理的內(nèi)容，交易安全是公司治理的價值目 標(biāo)。效益價值是公司治理終極追求， 且是解決價值沖突與摩擦的衡量尺度， 只有 完全認(rèn)識到公司治理價值目標(biāo)， 才

17、能實現(xiàn)治理主體的物資和精神需求， 滿足主體 的價值取向和價值需求。第二節(jié) 我國公司治理的現(xiàn)狀一中國公司的公司治理現(xiàn)狀我國的公司治理研究和實踐還剛剛起步， 很多公司雖然根據(jù) 公司法 的要 求建立了基本的公司組織結(jié)構(gòu)， 但是公司治理仍然流于形式， 另外由于公司治理 的成本相對較高， 中小企業(yè)大多不愿花更多的錢去規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)， 公司治理 很難有所突破。在此我們僅對我國上市公司的公司治理現(xiàn)狀做簡單研究。我們參考南開大學(xué)公司治理研究中心 2008 年“中國公司治理指數(shù)發(fā)布與研 討會”公布的中國上市公司治理指數(shù)( CCGINK )數(shù)據(jù)，并對此進行分析，統(tǒng)計 結(jié)果為：2008年，CCGINK的均值為，最

18、大值為，最小值為。2008年達(dá)到CCGINK IV(60-70 )的公司有254家，占全部樣本的% ;處于CCGINK V(50-60 )的 公司有 856 家，占全部樣本的 %；有 17 家上市公司的治理指數(shù)在 50 以下，占 全部樣本的。第一，從縱向看， 我國上市公司整體治理水平呈現(xiàn)逐年提高的趨勢。 根據(jù)連 續(xù)性的數(shù)據(jù)比較分析， 我們可以發(fā)現(xiàn)， 治理指數(shù)的均值呈現(xiàn)逐年上升的趨勢， 相 關(guān)統(tǒng)計檢驗結(jié)果顯著。第二，多數(shù)公司滿足了強制性治理的要求，但治理等級高的公司仍然偏少。 我們從各等級中包含的樣本量就可以看出， 2008 年的樣本主要集中在 CCGINK V和CCGINK V,二者的比例有所

19、增加，而CCGINK切的比例有所降低。隨著公 司治理實踐的深入，樣本等級有上移的趨勢，但等級總體偏低。第三，進一步揭示上市公司治理狀況受到控股股東的性質(zhì)、 行業(yè)因素、 地區(qū) 等因素的影響。 而且這些結(jié)論呈現(xiàn)出一定的穩(wěn)定性， 特別是控股股東性質(zhì)對公司 治理的影響，各年評價結(jié)果均支持國有控股上市公司的治理指數(shù)均值顯著高于民 營控股上市公司這一結(jié)論; 行業(yè)方面， 競爭性較強行業(yè)的治理狀況相對較弱; 地 區(qū)方面的差異有所減緩。第四，通過對公司治理 100 佳和非 100 佳的上市公司的財務(wù)狀況指標(biāo)的比 較，發(fā)現(xiàn) 100 佳財務(wù)狀況總體上好于樣本中的其他上市公司。相關(guān)的統(tǒng)計檢驗 多數(shù)情況下顯著， 這在一

20、定程度上意味著良好的公司治理結(jié)構(gòu)和治理機制， 有助 于改善上市公司的財務(wù)績效， 特別是提高上市公司的收益能力和增加上市公司的 成長性。二、我國國有企業(yè)的公司治理現(xiàn)狀1993 年，我國國有企業(yè)改革的目標(biāo)模式已經(jīng)基本明確，建立先進企業(yè)制度 成為國企改革的方向。 改革的主要手段就是對國有企業(yè)先進行公司制改革， 再進 行股份制改造， 然后挑選部分改制后的企業(yè)上市。 政府試圖通過這種方式來完善 企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)并提高企業(yè)的經(jīng)營效益。當(dāng)前，我國大型國有企業(yè)公司化改革和產(chǎn)權(quán)改革的任務(wù)仍然非常艱巨， 有相 當(dāng)數(shù)量的大型國有企業(yè)在不同程度上存在著“控制不足”和“過度管制”并存的 治理低效問題。一方面，國有企業(yè)

21、的內(nèi)部控制制度很不完善；另一方面，由于企 業(yè)內(nèi)部人侵犯國家股東權(quán)益的可能性增大， 在缺乏充分信息以制約內(nèi)部人掠奪行 為的情況下， 國家股東的直接和行政性干預(yù)， 造成了對國有企業(yè)的過度管制。 其 中，控制制度不完善是造成我國大型國有企業(yè)治理失效問題的根源所在。董事會作為公司制度的要素， 已被大家所了解。 但對于大多數(shù)國有企業(yè)來說， 董事會還是個新鮮事物。自 1991 年以來，盡管先后有寶鋼、誠通、神華、鐵通 等多家大型中央企業(yè)建立了董事會， 但在很長時間里， 這些董事會多數(shù)是由原來 的黨委書記、 廠長等高層管理者自行組成， 僅僅進行了形式上的改革， 在權(quán)限劃 分、決策程序、歸責(zé)模式等實質(zhì)方面變化

22、不大。在現(xiàn)有的內(nèi)部人控制格局下，國 有企業(yè)董事會成員多數(shù)是企業(yè)高層管理人員， 一般都有較深的行業(yè)資歷。 另一方 面，國企領(lǐng)導(dǎo)人在某種意義上都屬于行政序列， 在待遇上講究行政級別， 在任命 上也是行政操辦。從目前的實踐來看，我國國有企業(yè)的結(jié)構(gòu)功能建設(shè)處于一個演進的過程中， 某些先進的東西如獨立董事制度和外部董事制度被引進， 但整體來說， 不盡如人 意的地方較多，需要改進的地方不少。1、經(jīng)理層與董事會往往重合，或經(jīng)理層占據(jù)了董事會的多數(shù)地位 在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的企業(yè)制度下， 董事會是作為股東代表來控制經(jīng)理層 的，如果董事會與經(jīng)理層重疊， 會導(dǎo)致企業(yè)被內(nèi)部經(jīng)營者控制， 從而失去董事會 存在的根本價

23、值。傳統(tǒng)國有企業(yè)改制為公司后， 國有公司的治理結(jié)構(gòu)仍然體現(xiàn)出行政干預(yù)下內(nèi) 部人控制的特征。 從現(xiàn)階段國有公司法人治理的實際運行來看， 行政干預(yù)下的內(nèi) 部控制主要表現(xiàn)在： 第一，我國國有公司董事會中的董事大多是黨政干部， 董事 會與經(jīng)理層往往重合， 公司董事會與經(jīng)理層常常是兩塊牌子， 一套班子， 董事會 被經(jīng)理層控制， 董事代表股東利益的作用失效。 第二，董事會中外部董事的人數(shù) 過少。據(jù)統(tǒng)計，我國國有公司 85 的公司無外部董事，而且除董事會試點部分 中央企業(yè)之外，有外部董事的公司中外部董事平均只占到董事數(shù)量的極少比例。 第三，公司內(nèi)部控制失效，管理不善。由于缺乏有效的監(jiān)督，有的國有獨資企業(yè)負(fù)責(zé)

24、人濫用職權(quán)不按決策程序辦事， 出現(xiàn)重大決策失誤， 造成國有資產(chǎn)巨額流失。 第四，違法亂紀(jì)現(xiàn)象突出，如違規(guī)炒買股票，有價證券、偷逃關(guān)稅，甚至挪用、 私分國有資產(chǎn)，經(jīng)濟犯罪現(xiàn)象十分突出。2、董事長、董事會和總經(jīng)理職責(zé)不清，內(nèi)部分工和權(quán)力制衡有待細(xì)化 公司法對公司組織結(jié)構(gòu)做了明確的規(guī)定， 對董事會與總經(jīng)理的職能劃分 以及董事長、 總經(jīng)理的職權(quán)都做了詳細(xì)的規(guī)定， 規(guī)定董事長行使職權(quán)主要是在董 事會內(nèi)，未得到董事會的授權(quán)，董事長不得脫離、更不能超越董事會擅自行事。 總經(jīng)理負(fù)責(zé)日常的經(jīng)營管理工作， 執(zhí)行董事會的決策。 而事實上， 一些董事長不 得脫離、 更不能超越董事會擅自行事。 總經(jīng)理負(fù)責(zé)日常的經(jīng)營管理

25、工作， 執(zhí)行董 事會的決策。 而事實上，一些董事長不能按法定授權(quán)有效開展工作， 沒有解決好 自己在公司中的角色定位問題。執(zhí)行董事占據(jù)了董事會的大多數(shù)席位，董事們更多的是行使管理人的角色， 而不是作為股東代表，承擔(dān)股東賦予的受托責(zé)任。董事之間的職責(zé)無明確分工， 表面上雖然做到了權(quán)力的對等， 但實質(zhì)上， 其結(jié)果必然造成信息的采集和處理的 困難，造成董事會和經(jīng)理層的信息不對稱， 最終導(dǎo)致董事會失去科學(xué)的決策和監(jiān) 督能力。因為， 復(fù)雜的企業(yè)不能僅通過董事會會議進行治理。 治理結(jié)構(gòu)要求專業(yè) 化的技巧，這些技巧必須通過董事會層次的委員會得到最佳執(zhí)行。3、董事群體的專業(yè)構(gòu)成不合理公司治理機構(gòu)中， 董事會的角

26、色應(yīng)該是公司的咨詢專家、 戰(zhàn)略顧問、 長期規(guī) 劃者、投資者關(guān)系協(xié)調(diào)者及薪酬顧問等， 這需要董事會成員具備相關(guān)專業(yè)的知識 和技能，有效地利用其專業(yè)能力參與公司重大決策的制定與戰(zhàn)略管理， 形成對經(jīng) 理層的指引與約束。所以，董事應(yīng)該是職業(yè)化的專家。但就目前狀況而言，我國 的企業(yè)缺少符合上述條件的專職董事， 絕大多數(shù)董事都是兼職的。 他們很少了解 企業(yè)所處的行業(yè)、市場的環(huán)境、技術(shù)發(fā)展的趨勢，經(jīng)常是“稀里糊涂”地作為資 本代表參與到企業(yè)中來， “稀里糊涂”地開會，茫然不知地隨聲附和以及舉手表 決，一般都是采取用腳投票的模式來行使股東代表權(quán)力。 董事會的能力問題已經(jīng) 成為制約企業(yè)董事會有效行使職能、優(yōu)化公

27、司治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實瓶頸。從董事會成員的專業(yè)構(gòu)成上看，法律類人才在公司董事群中所占的比例很 小。這種董事人群的專業(yè)構(gòu)成， 極易造成董事會在決策過程中忽視公司法律， 從 而不可避免地出現(xiàn)一些法律問題， 產(chǎn)生法律風(fēng)險， 目前很多公司官司纏身也印證 了這一點。 同時，董事會內(nèi)法律專業(yè)人才地缺乏， 也在一定程度上造成上市公司 對法律嚴(yán)格約束的框架內(nèi)經(jīng)營運作缺乏足夠的、 清晰的意識， 從而也成為大量公 司財務(wù)信息造假、違規(guī)擔(dān)保、信息披露不及時、不全面的原因之一。由于我國的獨立董事和外部董事制度剛剛建立， 還未形成獨立董事、 外部董 事的專業(yè)人才市場， 造成了大多數(shù)企業(yè)的董事會成員中缺少專業(yè)人才。 而目前很

28、多企業(yè)，特別是國有企業(yè)在選擇獨立董事和外部董事時眼光太窄， 多數(shù)選擇學(xué)者， 行政級別高的退休國企老總或相關(guān)專家， 而沒有把知名注冊會計師、 律師和企業(yè) 家吸引進來， 實踐證明，這種吸收了獨立董事或外部董事的董事會的公司在公司 治理方面并未取得很好的效果。 而國內(nèi)很多知名律師事務(wù)所等專業(yè)機構(gòu)都為了規(guī) 避獨立董事所帶來風(fēng)險不鼓勵律師去上市公司擔(dān)任獨立董事職務(wù)， 甚至有的大型 律師事務(wù)所還禁止律師擔(dān)任相關(guān)職務(wù)。4、董事會的戰(zhàn)略決策職能有待加強 在證券市場發(fā)達(dá)的國家， 對公司經(jīng)理層的監(jiān)督主要依靠相對完善的股票市場 和公司控制權(quán)市場來完成，董事會的職能更多地偏向于戰(zhàn)略決策。我國董事會則過多地承擔(dān)監(jiān)督職能

29、。 由于很多公司的董事會主要由執(zhí)行董事 構(gòu)成，使得董事會更多地關(guān)注公司的經(jīng)營問題。 有關(guān)公司戰(zhàn)略決策、 發(fā)展計劃的 會議實在太少， 導(dǎo)致董事會在公司某些關(guān)鍵的長遠(yuǎn)問題上很少發(fā)揮作用， 董事會 的職能未得到應(yīng)有的發(fā)揮。 很多的會議都是效率極低的， 不僅消耗了董事們的大 部分精力，甚至使董事會的職能慢慢弱化，不具有戰(zhàn)略決策的功能。5、專業(yè)委員會制度沒有真正發(fā)揮作用公司董事會下設(shè)專門委員會， 可以在公司董事會治理中發(fā)揮關(guān)鍵作用， 因此， 委員會的建立及其人員構(gòu)成是董事會獨立性的重要指標(biāo)。 但從總體來看， 我國有 近半數(shù)的公司董事會下設(shè)專門委員會， 即使設(shè)有專門委員會的公司董事會， 在運 作方面也很不

30、完善， 尚未發(fā)揮應(yīng)有的功效。 另外， 由于獨立董事制度存在種種缺 陷，專門委員會委員人數(shù)較少， 以及獨立董事在其中并沒有發(fā)揮主導(dǎo)作用， 因此 也就難以保證主要專門委員會的獨立性。6、董事的激勵機制有待完善企業(yè)的業(yè)績與董事之間缺少利益連帶機制， 董事不愿承擔(dān)責(zé)任， 也沒有動力 為企業(yè)做貢獻(xiàn)?，F(xiàn)在有些學(xué)者強調(diào)董事的“獨立性” ，認(rèn)為董事不能與企業(yè)發(fā)生 利益關(guān)系， 這就導(dǎo)致大家把董事當(dāng)成圣人或社會賢達(dá)， 忽視他們的利益訴求， 使 董事的利益游離于企業(yè)的利益之外，董事參與董事會工作僅僅依靠“憑良心辦 事”，在內(nèi)心難以形成對企業(yè)未來發(fā)展承擔(dān)責(zé)任的動力與壓力。在絕大多數(shù)市場經(jīng)濟發(fā)達(dá)的國家， 公司通過建立由

31、外部董事和獨立董事組成的薪酬委員會，來評價公司的 CEO、其他執(zhí)行董事以及高級管理人員的績效。 同樣的程序也適合于對非執(zhí)行董事的激勵薪酬。 我國的董事利益與公司利益缺乏 直接的聯(lián)系， 董事激勵機制不健全， 因此很難保證董事在決策過程中能夠充分考 慮公司的長遠(yuǎn)利益。 如，股票期權(quán)等在國外行之有效的激勵方式， 在我國運用得 也比較少。 完善得公司治理機制必須建立在市場化的、 動態(tài)的、 長期的激勵機制 基礎(chǔ)上?？傮w來講，當(dāng)前對公司董事的激勵機制不能對公司董事起到應(yīng)有的作用。7、董事會缺乏有效決策的信息和數(shù)據(jù) 信息不對稱是影響董事會科學(xué)決策的關(guān)鍵因素， 但就目前我國大多數(shù)公司董 事成員獲取信息的情況來

32、看， 董事會成員在信息的數(shù)量、 質(zhì)量和獲取時間上都存 在嚴(yán)重問題。究其原因，一方面是由于經(jīng)理層不尊重董事會的知情權(quán)、信息權(quán)。 很多情況下， 董事只在董事會的前一兩天才拿到有關(guān)會議的相關(guān)材料， 沒有足夠 的時間從材料中獲取信息并對信息進行審查與比較， 難以形成對議事內(nèi)容的獨特 見解。相反，在董事會會議上大部分時間都會被浪費在對既定結(jié)果和事實的確認(rèn) 上，未達(dá)到最初的目的。 另一方面是董事自身缺乏主動了解信息的動力。 很多董 事是在業(yè)余時間以一種業(yè)余方式承擔(dān)董事責(zé)任， 在公司并不擁有管理職位， 他們 投入到董事會中的興趣和注意力都是有限的， 這種一兼數(shù)職的結(jié)構(gòu)就是使他們很 少主動獲得理解和介入公司業(yè)

33、務(wù)的信息。 這些因素都阻礙董事進行明智決策與預(yù) 測問題的能力，使董事會無法有效地履行職能。二、中國國有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)改革的目標(biāo)模式一）對中國國有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的初步設(shè)想 公司治理結(jié)構(gòu)所要解決的根本問題在于兩個方面： 一是所有者如何監(jiān)督經(jīng)營 者，主要在于選擇合適的外部治理結(jié)構(gòu)， 同時輔以相應(yīng)的內(nèi)部約束機制； 二是所 有者如何調(diào)動經(jīng)營者的積極性， 這是內(nèi)部激勵機制的設(shè)立問題。 在我國的國有企 業(yè)改革中， 還要調(diào)動所有者代表的責(zé)任心。 如果很好地解決了上述三個問題， 也 就可以建立行之有效的公司治理結(jié)構(gòu)。1 、所有者在位問題我國的國有企業(yè)公司化改革， 首先要解決的就是所有者缺位問題。 只有使國

34、有股份的代表落實到實處， 才可以正常發(fā)揮所有者的權(quán)力， 在國有企業(yè)的改革過 程中，所有者的作用是不容忽視的。 由于公司的所有者屬于全體人民， 而行使所 有者只能的卻是政府機關(guān)， 所以這兩者之間就存在委托代理關(guān)系， 代理問題隨之 產(chǎn)生，所有者在位就是要解決這個代理問題。所有者在位和減少政府代理成本， 必然涉及到政府機構(gòu)的改革， 也就是建立 與中國社會主義市場經(jīng)濟相適應(yīng)的國有資本管理體制。 在這個過程中， 要做到以 下兩點：產(chǎn)權(quán)明晰和政企分離。 產(chǎn)權(quán)明晰就是要做到明確指定國有資本的所有者 代表機構(gòu)， 建立必要的所有者約束體系。 按照新制度經(jīng)濟學(xué)的觀點， 所有者約束 指企業(yè)的所有者對企業(yè)擁有剩余控制

35、權(quán)和剩余索取權(quán)。 所有者正是因為擁有了這 兩個權(quán)利，才有動力去履行其職責(zé)監(jiān)督經(jīng)營者行為。產(chǎn)權(quán)明晰就是要使這 兩種剩余權(quán)利很好地與政府管理企業(yè)的機構(gòu)利益息息相關(guān)， 調(diào)動政府官員的積極 性。政企分離指政府機構(gòu)的公共管理只能必須與國有資本的所有權(quán)只能分離。 現(xiàn) 行的國家政府機構(gòu)的公共管理職能必須與國有資本的所有者職能分離。 現(xiàn)行的國 家政府同時擁有公共管理權(quán)和企業(yè)的所有者權(quán)力， 但是在公司化和市場經(jīng)濟改革 中，都要求政企分離， 所以有必要建立獨立的國有資產(chǎn)管理體系， 我國的國務(wù)院 國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會就是這樣的機構(gòu)， 但是國有資產(chǎn)管理體系建設(shè)仍然在艱 難地進行著?？傊瑸榱耸顾姓哒嬲谖?， 除了

36、建立國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會之外， 還 有就是要使它的職能從現(xiàn)有政府職能中分離出來， 既做到產(chǎn)權(quán)明晰， 又做到政企 分離。2、內(nèi)部約束和激勵機制 內(nèi)部約束和激勵機制是公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)地核心問題。董事會職能地完善、 成員的構(gòu)成和經(jīng)理人員的激勵是內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的三個要點。國有資產(chǎn)管理委員會派出代表參加國有企業(yè)的股東大會， 通過法定程序選舉 出董事會，董事會嚴(yán)格執(zhí)行公司法中董事會的職能。在這個過程中，國有資 產(chǎn)管理委員會要派出有一定能力的人出席國有企業(yè)的股東大會， 并憑借手中的多 數(shù)股份進而出任董事， 正確行使董事的權(quán)力。 董事會的職責(zé)是多方面的， 根據(jù)中 國的具體情況， 其中經(jīng)理的人事任免權(quán)是最嚴(yán)重的

37、問題。 由于這一人事任免權(quán)一 直掌握在政府主管機構(gòu)手中，使董事會的一些重要職權(quán)的行使因此受到很大影 響，甚至有企業(yè)的董事會產(chǎn)生了決議無法得到執(zhí)行的現(xiàn)象也時有發(fā)生。 國有資產(chǎn) 管理委員會和中央組織部應(yīng)該考慮將這一權(quán)力歸還給國有企業(yè)董事會， 這樣一方 面完善了內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)， 使董事會擁有對經(jīng)理能力考核的精確度， 有利于選擇合 適的有用的人才； 另一方面也為公司的運行打下了良好的基礎(chǔ)， 使經(jīng)理直接對董 事會負(fù)責(zé)，尤其在合資的國有公司中不至于損害中小股東利益。監(jiān)事會的功能從理論上來講應(yīng)該是董事會的職能在董事會構(gòu)成方面， 可以實行內(nèi)外部董事的方針。 其中， 外部董事應(yīng)該由具 有一定財務(wù)、管理、信息等專業(yè)

38、技能的人員來擔(dān)任。一方面，可以對公司的經(jīng)營 起到很好的監(jiān)督作用；另一方面，也可以為董事會制定長遠(yuǎn)發(fā)展計劃提供信息和 幫助。內(nèi)部董事主要由兩部分構(gòu)成：一部分是公司股東的代表，在董事會構(gòu)成中 占主導(dǎo)地位；另一部分可以借鑒德國的職工參與制由職工代表組成。怎樣處理好黨委會、工會和職代會（即“老三會”）和股東大會、董事會和 監(jiān)事會（即“新三會”）的關(guān)系對于國有企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)也是至關(guān)重要的， 在我國的國有企業(yè)中，現(xiàn)在是“老三會”和“新三會”相互參與，為了構(gòu)建合理 的公司治理結(jié)構(gòu)，應(yīng)該將“老三會”融合于新的公司治理結(jié)構(gòu)中。黨委會的作用 可分為兩部分：一部分在于營造企業(yè)文化，為公司創(chuàng)造良好的生產(chǎn)環(huán)境，促進

39、職 工思想上的進步，增強公司的凝聚力；另一部分在于對公司用人制度的間接監(jiān)督， 打破原先的人事任免制度，把直接的任免權(quán)給予董事會和高層經(jīng)理，黨委會的意 見只作為參考。職代會和工會則可以為職工參與制提供制度上的幫助：由職代會選舉職工代表成為董事，參與公司的決策。職工參與制一方面可以體現(xiàn)公司對職 工的重視，充分調(diào)動職工的積極性；另一方面，可以從職工角度了解公司運行情 況，使董事會掌握的信息更加實際、全面。同時，這種做法也符合中國的國情。 中國是社會主義國家，國有企業(yè)屬于全民的想法根深蒂固， 通過職工參與制的方 式使職工直接參與公司的決策和監(jiān)督， 可以很好地體現(xiàn)國有企業(yè)的特色，也可以 使職工充分了解公

40、司的情況，在公司經(jīng)營困難時同甘共苦。董事會在對待經(jīng)理的激勵約束機制上， 尚需要很大的改革。有的公司正在實 行年薪制、股票期權(quán)制和在職消費貨幣化等改革措施，但是仍存在嚴(yán)重的問題。 我們應(yīng)該從多方面加以分析并解決這些問題。首先，要解放思想，打破平均主義和“大鍋飯”的觀念，正確對待經(jīng)理與職工之間薪金的差別。適當(dāng)拉開經(jīng)理和職 工之間的薪金差距是無可厚非的， 但也不可以過激增加兩級分化。 其次，在年薪 制和股票期權(quán)制上要分清時間長短的界限。年薪制是一種短期激勵經(jīng)理的手段， 分為基本年薪、增值年薪和獎勵年薪三部分，在一年內(nèi)對經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績進行獎 懲。股票期權(quán)制起源于發(fā)達(dá)國家公司治理理論， 其產(chǎn)生的目的一方

41、面使經(jīng)理董事 化，加強他們對公司經(jīng)營的責(zé)任；另一方面使經(jīng)理重視公司的長期效益， 避免他 們追求高年薪，而只重短期效益。由此可見，年薪制和股票期權(quán)制是相輔相成的， 在公司制度中不可分裂。再次，在職消費貨幣化的建議是不合理的。 經(jīng)理人員不 顧股東和公司的利益而去追求在職消費，這一現(xiàn)象是在公司治理結(jié)構(gòu)的激勵約束 機制實行不利的情況下發(fā)生的，將不合理的消費合理化顯然是錯誤的。 最后，對 經(jīng)理實行精神獎勵是必要的，也是符合中國傳統(tǒng)文化的。中國傳統(tǒng)文化十分重視 個人名譽，因此對經(jīng)理實行精神獎勵可以在一定程度上彌補物質(zhì)獎勵的不足。3、相機抉擇的外部治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的建立僅涉及公司的內(nèi)部， 在處理相關(guān)利益

42、者關(guān)系及遺留下來 問題時要優(yōu)于外部治理結(jié)構(gòu)的建立。 外部治理結(jié)構(gòu)涉及的內(nèi)容比較廣泛， 遍及國 家政府部門的精簡、金融機構(gòu)的改革和股票市場的完善等方面。根據(jù)股權(quán)結(jié)構(gòu)和融資途徑的不同， 外部結(jié)構(gòu)可以分為銀行主導(dǎo)型和股票市場 主導(dǎo)型。目前， 在中國的體制改革中銀行正處在調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)、 創(chuàng)新金融功能和 健全法律制度的階段，正在逐漸具備監(jiān)督公司甚至參與公司治理的能力。另外， 隨著證券法、證券從業(yè)人員規(guī)定等一系列法律的出臺，使股票市場發(fā)生了 日新月異的變化。 在市場經(jīng)濟環(huán)境中， 人們的意識形態(tài)也在發(fā)生變化， 雖然從近 期數(shù)據(jù)分析，人們?nèi)云脙π睿?但已經(jīng)有部分人的意識發(fā)生了轉(zhuǎn)變， 越來越多的 資金流入股票

43、市場。 同時，保險公司等大的機構(gòu)投資者被允許入市將給股票市場 帶來廣闊的前景， 為公司融資提供一個良好的平臺。 公司根據(jù)經(jīng)營狀況好壞和負(fù) 債率的高低選擇融資渠道而確定外部治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)成。 一般經(jīng)營狀況好或有潛力 但負(fù)債率較高的公司會優(yōu)先選擇銀行主導(dǎo)型的外部治理結(jié)構(gòu)； 經(jīng)營狀況一般但負(fù) 債率低的公司選擇兩種類型的幾率相等； 經(jīng)營狀況一般且負(fù)債率較高的公司選擇 融資渠道時比較被動， 并且有破產(chǎn)的危險， 但選擇銀行主導(dǎo)型的幾率要稍大； 經(jīng) 營狀況好且負(fù)債率低的公司可以自由選擇外部治理類型， 一般根據(jù)現(xiàn)有股東的分 析和傳統(tǒng)上的發(fā)展依賴路徑來進行選擇； 經(jīng)營狀況一般， 負(fù)債率低的公司選擇兩 種類型外部治

44、理結(jié)構(gòu)的幾率相等。此外，外部治理結(jié)構(gòu)的完善還要依賴經(jīng)理市場與產(chǎn)品試產(chǎn)的健全。 經(jīng)理市場 能更好地激發(fā)經(jīng)理經(jīng)營公司的潛力， 使經(jīng)理意識到競爭的存在。 經(jīng)理為了避免失 去現(xiàn)有的工作， 會充分發(fā)揮積極性， 精心經(jīng)營公司。 產(chǎn)品市場依托于整個市場經(jīng) 濟的發(fā)展，可以準(zhǔn)確地反映公司經(jīng)營業(yè)績，為完善治理結(jié)構(gòu)盡到自己的責(zé)任。綜合來講，有關(guān)公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)想， 實質(zhì)仍然在于所有權(quán)與控制權(quán)之間的 關(guān)系。因此無論是內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)還是外部治理結(jié)構(gòu)， 它們所要解決的都是同一主 題，即所有者通過一定的形式把資本集中在一起， 再由一定的機制委托給經(jīng)營者， 在這個委托代理過程中就產(chǎn)生了委托代理問題， 公司治理結(jié)構(gòu)就是要解決代理

45、問 題。代理問題的核心就是在兩權(quán)分離之后， 所有者的目標(biāo)函數(shù)如何與經(jīng)營者目標(biāo) 函數(shù)相符。這個過程實際上就是解決所有者授權(quán)和監(jiān)督經(jīng)營者的問題。二）中國國有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)改革的方法和途徑 根據(jù)上一部分對國有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的初步設(shè)想， 可以內(nèi)外結(jié)合同時進行 改革。一方面，對政府機構(gòu)、股票市場和銀行等進行改革，建立符合市場經(jīng)濟的 宏觀環(huán)境； 另一方面，對國有企業(yè)公司化后的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。 在這兩方面具備的條件下，外部治理結(jié)構(gòu)也會達(dá)到良好的運行標(biāo)準(zhǔn)。 這是符合中國國情的： 在實際情況中只有解決了宏觀的經(jīng)濟環(huán)境和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)中存在的問題， 才可以 完善外部治理結(jié)構(gòu)。1、創(chuàng)造良好的宏觀經(jīng)濟環(huán)境創(chuàng)造

46、良好的宏觀經(jīng)濟環(huán)境包括五個方面： 一是國家政府機構(gòu)的改革， 主要是 建立專門的政府機構(gòu)管理國有資產(chǎn)； 二是進行銀行制度的改革， 這涉及國有專業(yè) 銀行的制度創(chuàng)新和新型商業(yè)銀行的建立；三是社會保障體系的完善，有保險業(yè)、 養(yǎng)老基金業(yè)和醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)； 四是股票市場的創(chuàng)新， 主要是大的機構(gòu)股東參與市場 的構(gòu)成、 法律和國家監(jiān)督機制的執(zhí)行； 五是勞動力市場的建設(shè)， 重點是經(jīng)理市場 的完善。（1）建立國有資產(chǎn)管理機構(gòu) 綜合經(jīng)濟理論界的各種論述， 國有資本的管理機構(gòu)應(yīng)該是單獨并且獨立于政 府的專門國有資產(chǎn)管理機構(gòu)， 如國有資產(chǎn)管理局， 為了保證它的獨立性， 國有資 產(chǎn)管理局應(yīng)該隸屬全國人大， 而不同于現(xiàn)有的國有

47、資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會隸屬于國 務(wù)院的組織結(jié)構(gòu)模式。它的人員構(gòu)成可以由政府提名并通過全國人大選舉產(chǎn)生， 在全國各地的分支機構(gòu)可以由同級別的政府部門提名由國有資產(chǎn)管理局任命。國有資產(chǎn)管理局的主要職責(zé)在于提名和決定代表管理局出席股東大會并出 任董事會的人選， 協(xié)助國有股份的董事考核企業(yè)的經(jīng)營績效， 審批國有企業(yè)的財 務(wù)決算和利潤分配方案，審核國有企業(yè)的資本變動情況，確定“抓大放小”的范 圍和企業(yè)。它的職責(zé)等同于一個“資本家”的功能，時刻關(guān)注屬于自己或部分屬 于自己的企業(yè)運營情況。 在國有資產(chǎn)管理局的內(nèi)部也應(yīng)建立高效的機制， 如委員 會制，由全體委員投票做出對企業(yè)的經(jīng)濟決策。 同時，國有資產(chǎn)管理局應(yīng)下設(shè)

48、審 計和分析委員會， 對企業(yè)提供的情況和報表給予精確的意見。 這樣，在精干的內(nèi) 部機構(gòu)中， 由國有資產(chǎn)管理局根據(jù)審查后的國有企業(yè)的實際情況， 通過投票表決 的方式，行使董事和股東的職責(zé)。 “抓大放小”是有創(chuàng)造行的一條政策，可以改 變現(xiàn)有的國有企業(yè)格局， 使小企業(yè)更好地參與市場經(jīng)濟， 也使國家可以集中精力 從事大型而具有決定性意義的企業(yè)的公司化改革。這種機制下， 應(yīng)該注意以下問題： 首先，國有資產(chǎn)管理局不能介入國有企業(yè) 的日常經(jīng)營決策； 其次，國有資產(chǎn)管理局應(yīng)處理好與其他政府機構(gòu)的關(guān)系， 把原 先由政府機構(gòu)掌握的國有企業(yè)的控制權(quán)轉(zhuǎn)移給新的機構(gòu)； 再次，國有資產(chǎn)管理局 對待企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是以公司股東利

49、益最大化或特殊規(guī)定為基礎(chǔ)， 對于競爭型企業(yè)完 全以股東利益最大化為標(biāo)準(zhǔn)，對于公共服務(wù)型行業(yè)則以社會利益最大化為標(biāo)準(zhǔn)。 解決好這些問題的核心是為了真正做到政企分離， 使國有企業(yè)成為獨立的經(jīng)濟法 人參與市場經(jīng)濟。（2）必要的銀行改革 銀行作為金融業(yè)的國有企業(yè)也應(yīng)當(dāng)實行公司化改革， 雖然在這方面存在很大 的困難，但是銀行必須進行適當(dāng)?shù)闹贫葎?chuàng)新才能夠適應(yīng)現(xiàn)今市場經(jīng)濟和公司化改 革的要求。首先，銀行應(yīng)設(shè)立新的審計機關(guān)，對所有的負(fù)債進行盤查，其中的國 有企業(yè)可以正確區(qū)分為可以還款、有潛在還貸能力和純政策性貸款失敗三種類 型。對于可以還款的國有企業(yè)， 銀行可以加強信息提供只能， 為自己的客戶提供 周到的服務(wù)

50、。對于有潛在還款能力的國有企業(yè)， 銀行除了提供正常的銀行功能外， 還可以做出其他的選擇，如進行“債轉(zhuǎn)股” ，從債務(wù)人轉(zhuǎn)為股東降低國有企業(yè)的 債務(wù)，提高企業(yè)的市場競爭力。對于沒有還款能力的國有企業(yè)，銀行或?qū)嵭小皞?轉(zhuǎn)股”對企業(yè)進行重組或?qū)ζ髽I(yè)實行破產(chǎn)消除呆帳。 最后， 國有專業(yè)銀行應(yīng)適當(dāng) 地降低政策性貸款的數(shù)量。 這與政府的財政政策息息相關(guān)， 國家在市場經(jīng)濟改革 中也會逐步減少對國有企業(yè)的政策性補貼，從而使這項貸款的負(fù)擔(dān)大大降低。除此之外，國家為適應(yīng)市場經(jīng)濟競爭的需要還可以建立新的商業(yè)銀行。 這種 新商業(yè)銀行由于沒有固定困難問題的干擾可以更好地發(fā)揮銀行的作用， 提高銀行 的競爭力。 新商業(yè)銀行可

51、以利用現(xiàn)有專業(yè)銀行的設(shè)施， 在此基礎(chǔ)上進行運作。 原 有的銀行由于人員眾多，機構(gòu)龐大也有改革縮減的必要。這樣，一方有需求，一 方有供給， 可以很好地建立新銀行。 這種銀行可以實行公司化， 完全以市場利益 為運行標(biāo)準(zhǔn)。由此形成的商業(yè)銀行可以真正履行控股公司的職責(zé)。專業(yè)銀行的制度創(chuàng)新和新商業(yè)銀行的建立， 目的是使銀行具備監(jiān)督企業(yè)的能 力和動力。 因為新的銀行可以通過購買國有企業(yè)股份的形式入主企業(yè)董事會， 然 后用自己掌握的信息監(jiān)督企業(yè)的日常經(jīng)營， 構(gòu)成銀行主導(dǎo)型的外部治理結(jié)構(gòu)。 于 是，一方面銀行通過監(jiān)督企業(yè)可以得到股東權(quán)益， 實現(xiàn)銀行的利潤； 另一方面國 有企業(yè)也在完善的外部治理結(jié)構(gòu)中得以運行，

52、 并可以通過銀行入資實行公司化改 革。（3）社會保障體系的完善 在國有企業(yè)的改革中， “企業(yè)辦社會”是一種比較復(fù)雜和難以解決的問題。 為了使國有企業(yè)從這樣的泥潭中脫離出來，必須對社會保障體系進行重新建設(shè)。 同時，新型的保障體系還可以自由地參與市場經(jīng)濟的運行甚至成為原來國有企業(yè) 的大股東。首先，社會保險業(yè)的發(fā)展應(yīng)當(dāng)市場化。 現(xiàn)在的保險業(yè)種類繁多， 為新職能的 發(fā)揮創(chuàng)造了很好的條件。 保險業(yè)根據(jù)市場的需求開展業(yè)務(wù)， 吸收來自市場的廣泛 資金。這部分資金的正確使用可以創(chuàng)造一種新的國有企業(yè)改革途徑。 保險公司的 自由資金數(shù)量巨大， 可以通過股票市場購買上市公司的國有企業(yè)的股份， 入主企 業(yè)董事會，監(jiān)督

53、企業(yè)經(jīng)營，實現(xiàn)公司股東的利益， 進而自身的利益也得到了實現(xiàn)。其次，醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)的改進。 如今醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)已經(jīng)實行了股份改革， 如規(guī)定一 定數(shù)量的醫(yī)院實行自主經(jīng)營自負(fù)盈虧等。 國家政府還加大了監(jiān)督職能， 避免高價 格低效率的競爭環(huán)境。 國有企業(yè)的醫(yī)療費用一直呈上升的趨勢， 成為改革的負(fù)擔(dān)。 面對新的市場環(huán)境， 國有企業(yè)應(yīng)該把公費醫(yī)療轉(zhuǎn)出， 以保險的形式擺脫困境。 改 革之后，可以使國有企業(yè)脫離公費或勞保支付的困境，更好地實行公司化。最后，建立新的養(yǎng)老基金運作機制。 養(yǎng)老制度的改革在中國已經(jīng)實行了很多 年，取得了很大的成績， 但仍然存在問題。 這里只闡述養(yǎng)老基金提供相應(yīng)的投資 范圍、方式和經(jīng)濟環(huán)境。

54、養(yǎng)老基金也要抓住機遇， 積極參與基金參與國有企業(yè)改 革的方式是通過股票市場，由養(yǎng)老基金自由地選擇可以大量購入股份的國有企 業(yè)，再慎重地介入公司董事會，成為機構(gòu)持股者的代表。（4）股票市場的發(fā)展 在市場經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天， 股票市場也應(yīng)針對前文提出的問題做出相應(yīng)的 改進。首先，完善上市程序。現(xiàn)有的上市程序已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的發(fā)展，也不利 于國有企業(yè)公司化的改革。國家應(yīng)該把審批制度公開化，加強審計機構(gòu)的能力， 杜絕“包裝企業(yè)”的上市，使真正有實力的國有企業(yè)找到好的融資渠道。這樣做 也有利于提高股票市場的質(zhì)量，不至于損害股東的利益。其次，逐步轉(zhuǎn)變國有股份和法人股份， 使股票市場正常發(fā)展。 因此國有股份

55、 比例的特殊性往往使股票市場價格發(fā)生偏離，從而使國有股份的收益受到損害。 在社會保障體系建立的情況， 發(fā)展股票市場可以新建立的基金和保險公司提供的 投資機會。再次，鼓勵優(yōu)秀企業(yè)通過兼并、收購和“買殼上市”等方式進入股票市場。 優(yōu)秀企業(yè)通過資本運營合法地介入股票市場， 既可以為企業(yè)的進一步發(fā)展提供資 金幫助，又可以使股票市場得到凈化。最后，積極培育機構(gòu)投資者。 在社會保障體系建立的基礎(chǔ)上， 通過市場和國 家的力量促進新的機構(gòu)投資者的成長。 在國有企業(yè)公司化改革的過程中， 外部治 理結(jié)構(gòu)的選擇至關(guān)重要。 在兩大類外部治理結(jié)構(gòu)中， 有一個共同的趨勢就是依托 機構(gòu)投資者的參與。 在銀行主導(dǎo)型中， 為了

56、避免銀行侵占其他股東的利益， 有必 要通過股票市場上的收購使其他閑散股份適當(dāng)集中， 機構(gòu)投資者就可以發(fā)揮他們 的作用。在股票市場主導(dǎo)型中， 機構(gòu)投資者參與公司的治理機構(gòu)更是世界先進國 家公司制度發(fā)展的方向。中國的股票市場應(yīng)該為機構(gòu)投資者創(chuàng)造良好的投資環(huán) 境，比如凈化市場、 提高上市公司的質(zhì)量和完善配套設(shè)施等。 并且中國的經(jīng)濟體 制改革，也會產(chǎn)生很多大的機構(gòu)投資者， 如保險公司、 新的商業(yè)銀行和養(yǎng)老基金 等等。這些新的機構(gòu)投資者也急于找到良好的投資渠道， 在考察到股票市場的投 資價值之后，會義無反顧地選擇股票市場來完成投資的經(jīng)濟活動。（5）勞動力市場的完善中國的勞動力市場缺少高級的經(jīng)理市場， 不

57、利于公司治理結(jié)構(gòu)的改善和經(jīng)理 階層的選擇。建立經(jīng)理市場， 可從健全信息咨詢和審查機構(gòu)入手， 對經(jīng)理人員的 工作能力和從業(yè)經(jīng)歷有一個比較全面和準(zhǔn)確的認(rèn)識。2、國有企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善首先，應(yīng)完善股東大會的職責(zé)。 股東大會在召開上注重細(xì)節(jié)， 務(wù)必使所有大 的股東能夠出席股東大會。股東大會應(yīng)按照公司法中設(shè)置的職能進行。大股 東的確定方法可以根據(jù)股權(quán)比例決定， 例如在國有企業(yè)中， 如果國有企業(yè)占的股 份過大，而其他股東無法達(dá)到一定的集中程度， 可以按照股東持股數(shù)量排名以書 面的形式通知他們， 力爭使他們出席股東大會。 股東大會人員上的多樣性可以避 免大股東過分侵占中小股東的權(quán)益， 也可以使市場信息充

58、分集中。 股東大會也可 以邀請一些專門機構(gòu)的成員出席大會，使各個股東能更好地審批各項報告。其次，應(yīng)充分發(fā)揮董事會的功能。 董事會擁有部分決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)， 是內(nèi)部 治理結(jié)構(gòu)的核心機構(gòu)。 為了更好地發(fā)揮監(jiān)督和決策職能， 董事會可以聘請一部分 外部董事。這部分人員來自獨立的專門事務(wù)所， 可以為董事會提供技術(shù)上的支持。 內(nèi)部董事在董事會成員的構(gòu)成上占絕大多數(shù)， 也可以由兩部分人組成： 一部分來 自公司股東大會選出的股東代表， 一部分可以從雇員中選擇。 后者的選擇方式在 前文有所介紹， 即通過職代會選出職工代表組成工會， 再由工會通過選舉產(chǎn)生董 事人員。這部分人員有一定的任期， 職責(zé)在于讓董事會和雇員相互了解情況， 并 幫助董事會監(jiān)督經(jīng)理階層的行為。最后，董事會擁有對經(jīng)理階層的人事任免權(quán)和待遇決定權(quán)。 董事會可以根據(jù) 公司的需求， 在經(jīng)理市場中選擇適合公司的人員。 對于經(jīng)理階層的報酬設(shè)定可以