案例：績效管理案例分析

1、績效管理案例分析一、案例在第三季度的績效考評中，某民營集團(tuán)下屬核心產(chǎn)品工廠F廠長又一次只獲得“基本稱職”，這已經(jīng)是今年的第三次了。該集團(tuán)對下屬業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的績效考評分為“出色”、“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”五檔。一個(gè)負(fù)責(zé)核心產(chǎn)品生產(chǎn)的中層經(jīng)理僅能獲得“基本稱職”的績效，這不能不引起集團(tuán)Z總的關(guān)注。在向Z總提交績效報(bào)告前，人力資源部經(jīng)理簡單回顧了F廠長的績效問題。F廠長的績效問題一是不能按時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃，二是培養(yǎng)基層主管效果差。其實(shí)，第一季度績效考評后，針對F廠長的績效問題，集團(tuán)從第二季度起已有意識(shí)安排F廠長參加了生產(chǎn)組織、溝通技巧、授權(quán)藝術(shù)等方面的短期委外培訓(xùn)。為塑造車間積極

2、進(jìn)取妁文化氛圍，集團(tuán)在車間預(yù)算外還特批了5萬元文化建設(shè)經(jīng)費(fèi)，規(guī)定用于購置圖書供員工借閱，組織員工培訓(xùn)等。甚至，集團(tuán)Z總還親任導(dǎo)師開展相關(guān)企業(yè)文化建設(shè)培訓(xùn)。然而，事情不但沒有朝著集團(tuán)所期望的那樣逐步改善，反而還有惡化趨勢。五年前，F(xiàn)廠長從一名技術(shù)工人干起，由生產(chǎn)線組長晉升到車間主任，憑借敢想敢干的工作作風(fēng)以及卓有成效的業(yè)績，確保了市場快速擴(kuò)張的供貨需求，三年前升任現(xiàn)職。從情感上，集團(tuán)并不想解聘F廠長。然而，如果不解聘F廠長，那么如何看待F廠長的績效問題，怎樣才能徹底解決他的績效問題?此外，在向集團(tuán)2總提交報(bào)告前，人力資源部部經(jīng)理隱約感覺到自己還必須思考另一個(gè)問題：公司為幫助F廠長改善績效所提供的

3、培訓(xùn)為什么收效甚微?二、案例情景擴(kuò)展作為人力資源部管理者，面對此情此景，您是否有似曾相識(shí)的感覺?類似的情景，您是否也屢見不鮮：銷售經(jīng)理為促進(jìn)銷售人員間分享信息，想加強(qiáng)銷售人員隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，請您提供相關(guān)培訓(xùn)課程;生產(chǎn)經(jīng)理針對頻頻發(fā)生生產(chǎn)事故的現(xiàn)象，提出要力口強(qiáng)生產(chǎn)安全意識(shí)培訓(xùn)，請您盡快給予安排以上管理情景的共性是：將所有的績效問題當(dāng)做知識(shí)、技能與態(tài)度的問題。由此，其邏輯的解決方案必將是：用培訓(xùn)手段來解決績效問題。傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式關(guān)注的是“人們必須學(xué)什么”，然后對學(xué)習(xí)需求做出響應(yīng)，給出相應(yīng)的培訓(xùn)方案，正如案例中所描述的做法。可以看出，傳統(tǒng)培訓(xùn)模式的有效性依賴于一個(gè)假設(shè)前提，即培訓(xùn)活動(dòng)：績效提高

4、。培訓(xùn)活動(dòng)(T)成為影響績效函數(shù)(P)的惟一因素，其表達(dá)式為P=f(T)。進(jìn)一步地分析表明，這一假設(shè)前提又至少包括兩個(gè)命題：一是績效問題百分之百是因?yàn)橹R(shí)、技能與態(tài)度，二是培訓(xùn)能百分之百學(xué)以致用轉(zhuǎn)化為員工績效。然而，傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式不能完全解決問題。傳統(tǒng)的培訓(xùn)觀念限制了對績效問題思考的深度與廣度，正如案例中集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)所關(guān)注的那樣，看不到培訓(xùn)因素以外的非培訓(xùn)因素，比如：為什么一年前能完成而現(xiàn)在不能按時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃?是不是銷售接單大大超過工廠產(chǎn)能?生產(chǎn)流程有問題嗎?采購流程是否存在供貨延誤?生產(chǎn)設(shè)備是否老化導(dǎo)致生產(chǎn)效率降低?對一線員工的激勵(lì)機(jī)制是否已落后，導(dǎo)致員工生產(chǎn)積極性降低影響了生產(chǎn)率?等等。三、

5、案例分析1.分析工具針對類似的管理情景，要將關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到“人們必須做什么”績效咨詢模式下，培訓(xùn)活動(dòng)(T)也是影響績效函數(shù)的一個(gè)因素，它與工作環(huán)境因素(E，又分為內(nèi)部環(huán)境因素Ei，外部環(huán)境因素EO)一起共同影響績效函數(shù)(P)，即P=f(E，T)或P=f(Ei，EO，T)。因此，要解決案例中F廠長的績效問題，也要分別針對培訓(xùn)與工作環(huán)境(或非培訓(xùn)因素)進(jìn)行分析，然后才能提出行之有效的解決方案。這就需要績效咨詢模型(如表1所示)及其診斷技術(shù)。2.確認(rèn)業(yè)務(wù)需求、運(yùn)營結(jié)果面對績效問題，主管們極易“就事論事”，首先喚起“培訓(xùn)需求”。然而，如案例所描述的那樣，績效問題并未得到解決。其實(shí)，主管們的首要任務(wù)是要探

6、尋更深層次的需求績效需求與業(yè)務(wù)需求，此舉旨在從更高層次來分析績效問題，揭示績效問題的癥結(jié)。績效咨詢模型就是以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向來探討績效行為與績效問題。因此，絕不能將客戶的績效問題直接放進(jìn)培訓(xùn)的教室去解決。正確的做法是對不能容忍的績效問題與高層管理者做深入訪談，旨在從實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的角度來認(rèn)識(shí)績效問題，有效的操作技巧是反問：“為什么這是不能容忍的績效問題?”然后，追問：“績效問題對公司取得哪方面的業(yè)務(wù)成功造成阻礙?”“造成什么樣的阻礙?”“該方面的業(yè)務(wù)成功還取決于哪些方面的努力與資源配合?”等等。結(jié)合案例，我們分別與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、F廠長進(jìn)行了1個(gè)多小時(shí)的訪談?，F(xiàn)將其中關(guān)于“不能按時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃”這一

7、績效問題進(jìn)行的訪談歸納如表2。通過訪談，我們已經(jīng)將解決“不能按時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃”的需求由“提供生產(chǎn)組織計(jì)劃技能”的培訓(xùn)需求轉(zhuǎn)化成了滿足“維護(hù)客戶關(guān)系”、“確保市場擴(kuò)張戰(zhàn)略實(shí)施”的業(yè)務(wù)需求(盡管還不夠明確，屬于“隱性需求”)，并進(jìn)而探尋到了解決該績效問題的環(huán)境因素。3.確認(rèn)理想績效與現(xiàn)實(shí)績效及其差距績效咨詢模型的假設(shè)是：存在能滿足業(yè)務(wù)目標(biāo)的理想績效行為，即要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，行為者的績效必須要在工作中顯現(xiàn)出來。關(guān)鍵的問題是如何確認(rèn)出理想崗位績效。崗位績效的結(jié)構(gòu)性描述由四個(gè)因子構(gòu)成，即績效效果、最佳績效實(shí)踐或勝任能力、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與工作環(huán)境因素。目前，有兩種崗位績效描述模型，一種是描述實(shí)現(xiàn)運(yùn)營成果的最佳績效

8、實(shí)踐的績效語言描述，另一種是從技能、知識(shí)及態(tài)度的角度來說明實(shí)現(xiàn)運(yùn)營成果的預(yù)期的勝任力能力模型。顯然，理想崗位績效模型的信息主要是通過訪問、觀察杰出任職者的工作表現(xiàn)來獲取。在咨詢實(shí)務(wù)中，我們一方面訪談了F廠長的直接主管，另一方面還訪談、觀察了集團(tuán)內(nèi)部其他產(chǎn)品生產(chǎn)工廠的廠長，并應(yīng)用勝任能力模型來描述崗位績效。現(xiàn)將與壓縮生產(chǎn)周期相關(guān)的部分簡略列示如表3。4.培訓(xùn)因素分析完成以上操作，我們的成果之一是確認(rèn)出：(1)實(shí)現(xiàn)績效效果所需的工作實(shí)踐或勝任能力的相對重要性，程度可分為關(guān)鍵要求、基本要求、最低要求三檔;(2)在職員工的現(xiàn)有技能水平，程度也可分為最高、中等、最低技能水平三檔。由此，以績效模型勝任能力

9、與現(xiàn)有技能水平為維度，我們就可得到一個(gè)確定培訓(xùn)需求的分析矩陣，如表4所示。在提供培訓(xùn)服務(wù)前，必須先確定知識(shí)、技能及態(tài)度的差距，做到“缺什么補(bǔ)什么，何人缺何人補(bǔ)”。顯然，并不是所有較低的技能水平都要通過培訓(xùn)加以提高或改善，只有該技能水平在實(shí)現(xiàn)績效效果中為關(guān)鍵要求或基本要求才需進(jìn)入培訓(xùn)程序。結(jié)合案例，我們發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)組織計(jì)劃能力是廠長崗位的關(guān)鍵要求，但F廠長在這方面的現(xiàn)有技能水平已處于中等偏上，不是限制F廠長績效提高的主要阻礙，不屬于培訓(xùn)提高的重點(diǎn)對象;反而是流程設(shè)計(jì)能力，F(xiàn)廠長的技能水平屬于最低水平，需要盡快提高;在領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通技巧方面，人力資源部經(jīng)理的技能水平雖處于中等，但該技能屬于基本要求，

10、因此，并不是培訓(xùn)的重點(diǎn)項(xiàng)目。5.績效咨詢結(jié)果小結(jié)從以上操作過程可知，績效咨詢的難點(diǎn)是確?？蛻艨吹降氖撬性?，而不是影響業(yè)務(wù)和商業(yè)需求的一兩個(gè)明顯的原因，并據(jù)此提出“一攬子”解決方案。因此，其核心步驟包括：引導(dǎo)客戶將所謂的“培訓(xùn)需求”轉(zhuǎn)化為績效需求、業(yè)務(wù)需求，探尋達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的商業(yè)策略;分析業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，揭示影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的促進(jìn)或阻礙因素;從企業(yè)中搜集杰出績效行為者的資料，描述能達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的理想崗位績效;分析理想績效與現(xiàn)實(shí)績效的差距，確認(rèn)提高現(xiàn)實(shí)績效的努力方向;提出包括針對環(huán)境因素、培訓(xùn)因素在內(nèi)的績效問題解決方案。結(jié)合案例及表2、3、4所示的項(xiàng)目，我們試給出解決方案(節(jié)選)如表5。從表5可見，原來的績效問題能用培訓(xùn)來解決的僅剩下流程再造技巧，而不是案例中所列的生產(chǎn)組織計(jì)劃、溝通技巧、授權(quán)藝術(shù)等。四、啟示第一，傳統(tǒng)培訓(xùn)人員要盡快轉(zhuǎn)換角色成為績效咨詢顧問。傳統(tǒng)培訓(xùn)人員認(rèn)為“我只管有關(guān)培訓(xùn)的事”，根據(jù)崗位描述與工作規(guī)范直接給出培訓(xùn)方案，滿足客戶提出的培訓(xùn)需求，更多的只是對培訓(xùn)的“輸入”負(fù)責(zé)，而對“輸出”即培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為實(shí)際績效則顯得責(zé)任不明了。第二，績效咨詢顧問是傳統(tǒng)，人力資源管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性人力資源管理的一個(gè)有效切入點(diǎn)。人力資源開發(fā)或培訓(xùn)管理者可借由績