華為項(xiàng)目管理規(guī)范1

1、.項(xiàng)目管理手冊(cè)版本：A0目錄1項(xiàng)目運(yùn)作指南91.1PDT核心團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作模式91.1.1PDT組織關(guān)系圖91.1.2PDT組織架構(gòu)圖101.1.3PDT核心團(tuán)隊(duì)人員的職責(zé)111.1.4PDT與相關(guān)部門的運(yùn)作關(guān)系111.1.5PDT的業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系111.2PDT子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式111.2.1MKTPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式111.2.2RDPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式111.2.3PPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式111.2.4TE子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式121.2.5PQA運(yùn)作模式121.2.6IPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式121.2.7FPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式121.2.8TSPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式121.3PDT的組織運(yùn)作131.3.1PDT組建131

2、.3.2PDT解散131.4PDT授權(quán)與決策131.5項(xiàng)目分類定義131.6產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪原則161.7項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)排序的規(guī)則161.7.1設(shè)置項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)的原因和目的161.7.2適用范圍161.7.3優(yōu)先級(jí)設(shè)置規(guī)則161.7.4實(shí)施方法161.8公司所用項(xiàng)目管理工具及項(xiàng)目管理監(jiān)控庫介紹171.8.1項(xiàng)目管理工具171.8.2項(xiàng)目管理監(jiān)控庫172項(xiàng)目綜合管理182.1項(xiàng)目綜合管理定義182.2項(xiàng)目綜合管理知識(shí)領(lǐng)域182.3項(xiàng)目綜合管理過程域182.3.1項(xiàng)目啟動(dòng)規(guī)則192.3.2項(xiàng)目的計(jì)劃編制202.3.3項(xiàng)目的實(shí)施202.3.4項(xiàng)目的控制202.3.5整體變更控制212.3.6項(xiàng)目結(jié)尾213

3、項(xiàng)目范圍管理213.1啟動(dòng)223.2范圍規(guī)劃223.3范圍定義223.4范圍核實(shí)223.5范圍控制223.6產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點(diǎn)234項(xiàng)目計(jì)劃管理244.1計(jì)劃管理關(guān)鍵概念244.1.1WBS、PBS、OBS244.1.2（非）關(guān)鍵路徑244.1.3工作量，工期 & 產(chǎn)品開發(fā)周期244.1.4GANTT圖244.1.5PERT圖244.1.6計(jì)劃完成率254.2計(jì)劃體系254.3任務(wù)、角色與計(jì)劃體系264.4計(jì)劃制定的原則264.5計(jì)劃制定的時(shí)機(jī)274.6任務(wù)工作量估計(jì)的方法274.6.1專家估計(jì)法274.6.2三點(diǎn)法 （對(duì)高度不確定性任務(wù)時(shí)間的估算）274.6.3類比/比較法274

4、.6.4業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn)284.7計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn)設(shè)置的原則284.8計(jì)劃監(jiān)控的方式284.9計(jì)劃的測(cè)評(píng)284.10項(xiàng)目計(jì)劃管理的輸出294.10.1立項(xiàng)論證階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃294.10.2計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃294.10.3計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃294.10.4開發(fā)到發(fā)布階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃305項(xiàng)目質(zhì)量管理305.1項(xiàng)目質(zhì)量管理定義305.2項(xiàng)目質(zhì)量管理在PCP上映射315.2.1項(xiàng)目質(zhì)量管理模型圖315.2.2質(zhì)量規(guī)劃315.2.3實(shí)施質(zhì)量保證315.2.4實(shí)施質(zhì)量控制325.3階段技術(shù)評(píng)審325.3.1TR1325.3.2TR2325.3.3TR3325.3.4TR4A325.3.5TR4B325.

5、3.6TR5325.3.7技術(shù)評(píng)審結(jié)論325.3.8技術(shù)評(píng)審操作方式335.4流程審計(jì)335.4.1流程審計(jì)的方式335.4.2流程審計(jì)的頻度335.4.3審計(jì)內(nèi)容及報(bào)告336項(xiàng)目成本管理336.1成本管理的范圍346.2成本管理職責(zé)346.3成本管理的控制346.4項(xiàng)目成本評(píng)估細(xì)則356.4.1項(xiàng)目成本評(píng)估的要素356.4.2項(xiàng)目成本評(píng)估的輸入356.4.3項(xiàng)目成本評(píng)估的結(jié)果366.4.4項(xiàng)目成本評(píng)估的優(yōu)化366.5項(xiàng)目成本核算細(xì)則366.5.1研發(fā)項(xiàng)目費(fèi)用的統(tǒng)計(jì)、核算366.5.2研發(fā)項(xiàng)目費(fèi)用的發(fā)生與預(yù)算的比較366.5.3研發(fā)項(xiàng)目費(fèi)用超預(yù)算預(yù)警367項(xiàng)目人力資源管理377.1人力資源規(guī)劃

6、377.1.1定義377.1.2項(xiàng)目角色、職責(zé)377.1.3請(qǐng)示匯報(bào)關(guān)系377.1.4人員配備管理計(jì)劃377.2PDT團(tuán)隊(duì)組建377.2.1組建的時(shí)機(jī)377.2.2擴(kuò)充的時(shí)機(jī)377.2.3人員配備管理計(jì)劃更新377.2.4項(xiàng)目生命周期階段統(tǒng)籌責(zé)任人說明387.3PDT團(tuán)隊(duì)建設(shè)387.4PDT團(tuán)隊(duì)管理387.4.1人力資源變更管理387.4.2PDT解散388項(xiàng)目溝通管理388.1溝通管理概述388.2溝通管理規(guī)劃388.3溝通匯報(bào)機(jī)制399風(fēng)險(xiǎn)管理419.1風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃419.2風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別429.3風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估439.3.1風(fēng)險(xiǎn)的定量評(píng)估439.3.2風(fēng)險(xiǎn)的定性評(píng)估439.4風(fēng)險(xiǎn)防范措施449.5風(fēng)

7、險(xiǎn)的監(jiān)控459.6風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤459.7風(fēng)險(xiǎn)管理流程4610項(xiàng)目采購管理4610.1項(xiàng)目采購管理定義4610.2項(xiàng)目采購管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成4610.3項(xiàng)目采購管理的工作流程4610.4項(xiàng)目采購過程主要活動(dòng)4611項(xiàng)目變更管理4711.1項(xiàng)目變更管理規(guī)劃4711.2項(xiàng)目變更管理的定義4711.3項(xiàng)目變更評(píng)估4811.4項(xiàng)目變更實(shí)施4911.5項(xiàng)目變更流程5012項(xiàng)目問題管理5012.1相關(guān)定義5012.2問題管理流程圖及行為圖5112.2.1流程圖5112.2.2行為圖5212.3問題管理步驟5212.3.1提出“問題”5212.3.2“問題”的確認(rèn)5212.3.3“問題”記錄5312.3.4確認(rèn)問題

8、解決責(zé)任人5312.3.5解決問題5312.3.6問題解決的確認(rèn)5412.3.7問題關(guān)閉5412.4問題解決管理流程中問題的狀態(tài)5412.4.1開啟狀態(tài)（Open）5412.4.2關(guān)閉狀態(tài)（Close）5412.4.3掛起狀態(tài)（Hang out）5412.5問題級(jí)別及升級(jí)5412.5.1問題的級(jí)別5412.5.2最典型的升級(jí)渠道54問題級(jí)別5513文檔管理5513.1文檔管理概述5513.2文檔管理清單5613.2.1立項(xiàng)論證階段文檔管理清單5613.2.2計(jì)劃階段文檔管理清單5713.2.3開發(fā)階段文檔管理清單5813.2.4驗(yàn)證階段文檔管理清單5913.2.5發(fā)布階段文檔管理清單59.1

9、項(xiàng)目運(yùn)作指南1.1 PDT核心團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作模式1.1.1 PDT組織關(guān)系圖PDT核心團(tuán)隊(duì)由LPDT領(lǐng)導(dǎo)，核心團(tuán)隊(duì)包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九個(gè)成員，組織關(guān)系圖如下：PAC產(chǎn)品線LPDT1LPDT2POP1MKTPL1RDPL1PQA1TE1TSPL1PPL1IPL1POP2MKTPL2RDPL2PQA2TE2TSPL2PPL2IPL2FPL1FPL2LPDT3POP3MKTPL3RDPL3PQA3TE3TSPL3PPL3IPL3市場(chǎng)平臺(tái)研發(fā)平臺(tái)質(zhì)量平臺(tái)采購平臺(tái)制造平臺(tái)財(cái)務(wù)平臺(tái)FPL3圖1-1 PDT組織關(guān)系圖MEID/IDPCB工程師硬件工程

10、師結(jié)構(gòu)工程師系統(tǒng)工程師軟件工程師平面工程師EMC工程師研發(fā)費(fèi)用核算員財(cái)務(wù)評(píng)估師營(yíng)銷專員銷售專員FPLMKTPL研發(fā)物料員PPLTEPQAIPLRDPL質(zhì)量成本分析工程師FCR改善工程師Kits服務(wù)支持工程師客戶文件制作工程師客戶需求調(diào)查工程師IPQCOQAIQC采購員部品工程師場(chǎng)地測(cè)試工程師軟件測(cè)試工程師部品測(cè)試工程師電子工程師工藝工程師結(jié)構(gòu)工程師計(jì)劃員成本管理工程師物料計(jì)劃員圖1-2 PDT組織架構(gòu)圖1.1.2 PDT組織架構(gòu)TSPLPOPLPDT圖1.1.3 PDT核心團(tuán)隊(duì)人員的職責(zé)參考產(chǎn)品開發(fā)流程-角色和職責(zé)說明1.1.4 PDT與相關(guān)部門的運(yùn)作關(guān)系1、 PDT位于產(chǎn)品線與資源線的節(jié)點(diǎn)，

11、PDT是產(chǎn)品開發(fā)的責(zé)任主體，PDT的設(shè)立主要根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)實(shí)際情況進(jìn)行，一般起于任務(wù)書下達(dá)，終止于產(chǎn)品發(fā)布后。2、 PAC對(duì)PDT任務(wù)執(zhí)行情況進(jìn)行考核。1.1.5 PDT的業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系 1、LPDT接受PAC的領(lǐng)導(dǎo)，并向其匯報(bào)工作；2、PDT核心團(tuán)隊(duì)成員和外圍團(tuán)隊(duì)成員在相關(guān)資源部門的指導(dǎo)下，完成LPDT交給的各項(xiàng)工作，并定期向LPDT和資源部門匯報(bào)工作；3、 POP向LPDT匯報(bào)工作并接受領(lǐng)導(dǎo)；1.2 PDT子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式1.2.1 MKTPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：市場(chǎng)代表（MKTPL）、營(yíng)銷專員（MKT）、銷售專員（SALES）子團(tuán)隊(duì)角色說明：參見MKTPL子團(tuán)隊(duì)角色說明子團(tuán)隊(duì)工作流程：參

12、見MKTPL子團(tuán)隊(duì)工作流程圖子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明：參見MKTPL子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明1.2.2 RDPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：研發(fā)代表（RDPL）、系統(tǒng)工程師（SE）、硬件工程師（EE）、PCB工程師（PCBE）、軟件工程師（SWE）、結(jié)構(gòu)工程師（ME）、結(jié)構(gòu)工業(yè)設(shè)計(jì)工程師（MEID）、平面工程師（ADE）、認(rèn)證工程師（AE）、工業(yè)設(shè)計(jì)（ID）、研發(fā)物料員（RDPMC）子團(tuán)隊(duì)角色說明：參見RDPL子團(tuán)隊(duì)角色說明子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見RDPL子團(tuán)隊(duì)工作流程圖子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明：參見RDPL子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明1.2.3 PPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：采購代表（PPL）、采購員（PRO）、成本管理工程師（CME）、

13、物料計(jì)劃員（PMC）、部品工程師（SQE）子團(tuán)隊(duì)角色說明：參見PPL子團(tuán)隊(duì)角色說明子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見PPL子團(tuán)隊(duì)工作流程圖子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明：參見PPL子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明1.2.4 TE子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：測(cè)試代表（TE）、部品測(cè)試工程師（CTE）、軟件測(cè)試工程師（STE）、場(chǎng)地測(cè)試工程師（FTE）子團(tuán)隊(duì)角色說明：參見TE子團(tuán)隊(duì)角色說明子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見TE子團(tuán)隊(duì)工作流程圖子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明：參見TE子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明1.2.5 PQA運(yùn)作模式角色說明：參見PQA角色說明活動(dòng)說明：參見PQA活動(dòng)說明1.2.6 IPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：工業(yè)化代表（IPL）、試產(chǎn)計(jì)劃員（TPPP）、量產(chǎn)計(jì)劃員（

14、BPPP）、外發(fā)計(jì)劃員（OPPP）、物料計(jì)劃員（PMC）、出貨計(jì)劃員（SPP）、產(chǎn)品試制電子工程師（TPEE）、產(chǎn)品試制結(jié)構(gòu)工程師（TPME）、整機(jī)試產(chǎn)（TP）、量產(chǎn)（MP）、電裝工藝工程師（PCBIE）、整機(jī)工藝工程師（IE）、IQC、IPQC、OQA子團(tuán)隊(duì)角色說明：參見IPL子團(tuán)隊(duì)角色說明子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見IPL子團(tuán)隊(duì)工作流程圖子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明：參見IPL子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明1.2.7 FPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：財(cái)務(wù)代表（FPL）、財(cái)務(wù)評(píng)估師（FV）、研發(fā)費(fèi)用核算員（RDEA）子團(tuán)隊(duì)角色說明：參見FPL子團(tuán)隊(duì)角色說明子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見FPL子團(tuán)隊(duì)工作流程圖子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明：參見FPL子團(tuán)隊(duì)

15、活動(dòng)說明1.2.8 TSPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：客服代表（TSPL）、客戶需求調(diào)查工程師（CRIE）、客戶文件制作工程師（CDSE）、FCR改善工程師（FCRE）、Kits服務(wù)支持工程師（KITE）、質(zhì)量成本分析工程師（QCAE）子團(tuán)隊(duì)角色說明：參見TSPL子團(tuán)隊(duì)角色說明子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見TSPL子團(tuán)隊(duì)工作流程圖子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明：參見TSPL子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明1.3 PDT的組織運(yùn)作1.3.1 PDT組建在PAC下達(dá)項(xiàng)目任務(wù)書后，開始組建PDT，并進(jìn)行PDT核心團(tuán)隊(duì)任命。1.3.1.1 LPDT確定1、 PDT核心為L(zhǎng)PDT，全權(quán)代表PAC全面統(tǒng)籌及監(jiān)管項(xiàng)目自啟動(dòng)到發(fā)布的運(yùn)行過程。2、 LP

16、DT的來源：a. PAC的提名；b. 相關(guān)資源部門提名；c. PAC最終批準(zhǔn)。1.3.1.2 PDT擴(kuò)充立項(xiàng)論證決策評(píng)審?fù)ㄟ^后，根據(jù)情況增擴(kuò)PDT；根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)書進(jìn)行任務(wù)分解，制定各級(jí)計(jì)劃。計(jì)劃決策評(píng)審?fù)ㄟ^后，由LPDT與相關(guān)資源部門協(xié)商并最終確定核心團(tuán)隊(duì)成員，進(jìn)行核心團(tuán)隊(duì)成員任命；由核心團(tuán)隊(duì)成員與相關(guān)資源部門確定子團(tuán)隊(duì)成員，組建全員小組。1.3.2 PDT解散PDT的解散分為正常解散和異常解散兩種情況。正常解散是產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)順利完成，PDT完成歷史使命而宣告解散；異常解散是指產(chǎn)品撤項(xiàng)或轉(zhuǎn)向情況下的PDT解散。1、 正常解散a) PDT達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)、完成歷史使命而宣告解散。PDT成員回歸資源部

17、門安排工作。2、 異常解散由于市場(chǎng)等原因項(xiàng)目須中途停止，通過PAC決策PDT是否須繼續(xù)運(yùn)作。PDT異常解散后PDT成員回歸資源部門安排工作。1.4 PDT授權(quán)與決策PAC在項(xiàng)目的各個(gè)階段決策點(diǎn)給PDT分配資源并授予PDT對(duì)該產(chǎn)品開發(fā)過程中所有具體事務(wù)執(zhí)行上的決策權(quán)，以保證PDT獲得充分授權(quán)。獲得充分授權(quán)的PDT決策過程是一種集體決策行為，確保產(chǎn)品過程決策更具效率及效果。1.5 項(xiàng)目分類定義為達(dá)到有目的、針對(duì)性地實(shí)施新項(xiàng)目，從而縮短新項(xiàng)目周期并確保項(xiàng)目質(zhì)量，對(duì)AV產(chǎn)品、便攜式產(chǎn)品、STB產(chǎn)品等新項(xiàng)目分類進(jìn)行詳細(xì)細(xì)分，具體定義如下：基礎(chǔ)型自主開發(fā)的全新ID、全新方案、電源等產(chǎn)品；派生型以某基礎(chǔ)型產(chǎn)

18、品為基礎(chǔ)，通過增、減功能或換殼、改變機(jī)殼顏色等開發(fā)的產(chǎn)品。說明：對(duì)于全新方案或新ID的產(chǎn)品原則上須在首批量產(chǎn)通過后才可試生產(chǎn)派生產(chǎn)品，但特殊情況下（市場(chǎng)急需），根據(jù)實(shí)際情況由PDT評(píng)估可行性后明確產(chǎn)品開發(fā)流程如何裁減，以保證產(chǎn)品的質(zhì)量。具體項(xiàng)目分類如下表：按結(jié)構(gòu)劃分全新主方案增加復(fù)雜功能增加簡(jiǎn)單功能替換關(guān)鍵部品替換重要部品減少功能（更改）外觀絲印 新機(jī)殼(全新工業(yè)設(shè)計(jì))基礎(chǔ) 1A1(改主板）B1（改主板）C1D1E1F1局部更改(重開重要模具)基礎(chǔ) 2A2（改主板）B2（改主板）C2D2E2F2 舊機(jī)殼(換顏色)基礎(chǔ) 3A3（改主板）B3（改主板）C3D3E3F3 各派生項(xiàng)目細(xì)節(jié)定義說明：PD

19、VD AND DPF明細(xì)說明：序號(hào)全新主方案復(fù)雜功能簡(jiǎn)單功能替換關(guān)鍵部品替換重要部品1全新解碼方案增加DVBT功能耳機(jī)功能更換光頭(光頭接口相同）更換電源管理電路2更改光頭，導(dǎo)致主板更改PTV增加DPF更換PANNEL(接口不同) 更換功放電路3模擬屏更改為數(shù)字屏，導(dǎo)致主板大改AV IN更換高頻頭(接口不同)更換TFT驅(qū)動(dòng)電路4WI-FI更換電池更換機(jī)芯支架(光頭/接口同)5USB功能更改適配器6CR功能更改遙控器STB明細(xì)說明序號(hào)全新主方案復(fù)雜功能簡(jiǎn)單功能替換關(guān)鍵部品替換重要部品1全新硬件平臺(tái)硬件增加或刪減功能，導(dǎo)致PCB修改軟件做小的修改，例如LOGO更換，UI顏色更改等2軟件設(shè)計(jì)重大變更

20、，例如操作系統(tǒng)，中間件，CA系統(tǒng)，數(shù)據(jù)廣播等增加較大軟件功能，例如增加VOD,馬賽克，更換菜單等修改包裝方案3更換芯的關(guān)鍵器件，導(dǎo)致PCB修改更換關(guān)鍵部品，不更改PCB，但是需要GTR試驗(yàn)驗(yàn)證DVD PLAYER明細(xì)說明序號(hào)全新主方案復(fù)雜功能簡(jiǎn)單功能替換關(guān)鍵部品替換重要部品(不改PCB)1全新硬件平臺(tái)增加HDMIS-VIDEO/CVBS/YUV等視頻端口更改光頭（光頭接口不變）更換FLASH2更改光頭，導(dǎo)致主板更改增加CARD READER6CH更改為8CH更改主芯片，主板不更改更換SDRAM3語音評(píng)分增加COAXIAL/OPTIACL更換馬達(dá)驅(qū)動(dòng)4增加USB前控板重新LAYOUT或改板更換電

21、源組件52CH變更到6CHOK板重新LAYOUT更換VFD/LED顯示屏6增加SCART更改所涉及的元器件數(shù)小于25個(gè)更換VFD/LED驅(qū)動(dòng)IC7更換A/D,D/A，導(dǎo)致修改PCB8更改所涉及的元器件數(shù)超過（包含）25個(gè)9增加DIVX1.6 產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪原則產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪在項(xiàng)目立項(xiàng)論證及計(jì)劃階段由LPDT及PDT核心團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目類別及情況確定，具體實(shí)施原則如下：1、立項(xiàng)論證階段：項(xiàng)目KO后，由PQA組織PDT團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目類別及情況，參照產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪操作指引確定本項(xiàng)目自立項(xiàng)論證至發(fā)布的實(shí)施流程，并上報(bào)PAC決策批準(zhǔn)。2、計(jì)劃階段：項(xiàng)目經(jīng)PAC確認(rèn)通過立項(xiàng)論證決策點(diǎn)進(jìn)入計(jì)劃階段后，由LP

22、DT、PQA及各PL再次核實(shí)并確定本項(xiàng)目實(shí)施的流程，并在計(jì)劃決策點(diǎn)上報(bào)PAC批準(zhǔn)。詳細(xì)裁剪原則見產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪操作指引1.7 項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)排序的規(guī)則1.7.1 設(shè)置項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)的原因和目的1、 原因是解決資源沖突2、 目的是識(shí)別項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)，合理投放資源，更好的符合公司的客戶/產(chǎn)品戰(zhàn)略；3、 用在公司層面職能方面分配資源，而不是個(gè)人崗位的工作優(yōu)先級(jí)指導(dǎo)；1.7.2 適用范圍適用于公司產(chǎn)品項(xiàng)目/技術(shù)項(xiàng)目，不含管理改善項(xiàng)目。1.7.3 優(yōu)先級(jí)設(shè)置規(guī)則1、 分開產(chǎn)品項(xiàng)目和技術(shù)項(xiàng)目分別排列；2、 兩個(gè)維度：重要程度/緊急程度；3、 重要/次重要；緊急/次緊急；4、 重要緊急重要次緊急緊急次重要次重要次緊急

23、 分別對(duì)應(yīng)A B C D1.7.4 實(shí)施方法1、 制定項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)的時(shí)機(jī)：立項(xiàng)前；2、 參與人員：業(yè)務(wù)部門，產(chǎn)品線總監(jiān)，項(xiàng)目管理； 3、 產(chǎn)品線刷新頻度：每月；4、 發(fā)表范圍：公司各業(yè)務(wù)職能部門；5、 職能部門遵照?qǐng)?zhí)行為主；6、 產(chǎn)品線協(xié)調(diào)為輔；7、 當(dāng)產(chǎn)品線沖突時(shí)上報(bào)PAC決策。1.8 公司所用項(xiàng)目管理工具及項(xiàng)目管理監(jiān)控庫介紹1.8.1 項(xiàng)目管理工具在項(xiàng)目管理手冊(cè)的指導(dǎo)下，通過Excel or Project（待定）為表現(xiàn)載體，用項(xiàng)目管理計(jì)劃表進(jìn)行管理。項(xiàng)目管理計(jì)劃表包括下述幾個(gè)方面內(nèi)容：1、 Project organization：描述項(xiàng)目的組織架構(gòu)；2、 Project KO Assig

24、nment：新項(xiàng)目開工任務(wù)書，用于記錄PDT核心團(tuán)隊(duì)成員及主要里程碑計(jì)劃等；3、 Schedule：項(xiàng)目主計(jì)劃，用指針形式描述PDT核心團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目計(jì)劃；4、 WBS：項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃，根據(jù)schedule將項(xiàng)目各階段各項(xiàng)工作任務(wù)按天分解落實(shí)到各子團(tuán)隊(duì)成員；5、 SampleQty：樣機(jī)需求計(jì)劃，包含ES/GTR/ RTR/PP等各階段樣機(jī)需求情況；6、 Risk：風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，內(nèi)容包括項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)清單及應(yīng)對(duì)行動(dòng)計(jì)劃等；7、 Attendance：記錄項(xiàng)目會(huì)議PDT核心成員的出席情況；8、 meeting minutes：項(xiàng)目周例會(huì)紀(jì)要；9、 contact window：PDT團(tuán)隊(duì)聯(lián)系方式清單；10、c

25、hange history：項(xiàng)目變更歷史記錄清單；11、Calender：項(xiàng)目周歷表。12、問題管理記錄：項(xiàng)目問題管理記錄列表。1.8.2 項(xiàng)目管理監(jiān)控庫1、 項(xiàng)目管理文件資料存儲(chǔ)方式：項(xiàng)目資料統(tǒng)一存放在CPC系統(tǒng)：產(chǎn)品管理/項(xiàng)目管理區(qū)相應(yīng)機(jī)型名的文件夾下。2、 項(xiàng)目管理區(qū)標(biāo)準(zhǔn)文件夾模板的說明： 項(xiàng)目管理工作區(qū)的文件分一至四級(jí)目錄，每級(jí)對(duì)應(yīng)存放不同的資料。詳細(xì)描述見附件一“CPC系統(tǒng)項(xiàng)目管理工作區(qū)目錄樹”的存放文件清單的描述。3、 對(duì)文件模板的使用說明：詳見附件一“CPC系統(tǒng)項(xiàng)目管理工作區(qū)目錄樹”中的權(quán)限管理說明。4、 項(xiàng)目管理區(qū)文件夾的管理：新建：項(xiàng)目KO后，POP根據(jù)申請(qǐng)按機(jī)型名稱類別在項(xiàng)

26、目管理區(qū)相應(yīng)位置建文件夾模板。權(quán)限：POP按權(quán)限管理分別給PDT成員授權(quán)。2 項(xiàng)目綜合管理2.1 項(xiàng)目綜合管理定義公司項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域由十二個(gè)部分組成：項(xiàng)目綜合管理，項(xiàng)目范圍管理，項(xiàng)目時(shí)間管理，項(xiàng)目費(fèi)用管理，項(xiàng)目質(zhì)量管理，項(xiàng)目人力資源管理，項(xiàng)目溝通管理，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，項(xiàng)目采購管理，項(xiàng)目變更管理，項(xiàng)目問題管理，項(xiàng)目文檔管理。項(xiàng)目綜合管理是指識(shí)別、確定，統(tǒng)一與協(xié)調(diào)各項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域在項(xiàng)目管理活動(dòng)中所需進(jìn)行的各種過程活動(dòng)。2.2 項(xiàng)目綜合管理知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目綜合管理知識(shí)領(lǐng)域包含其它十一個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，將各個(gè)項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域形成一個(gè)有效的整體，確保項(xiàng)目按照確定的目標(biāo)完成。各個(gè)知識(shí)領(lǐng)域的詳細(xì)說

27、明，請(qǐng)參考后面的章節(jié)，它們之間的關(guān)系如下圖：項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域 項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目計(jì)劃管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目變更管理項(xiàng)目問題管理項(xiàng)目文檔管理項(xiàng)目綜合管理2.3 項(xiàng)目綜合管理過程域項(xiàng)目綜合管理包括五個(gè)過程域，如下圖：?jiǎn)?dòng)計(jì)劃編制控制實(shí)施收尾五個(gè)過程域在PCP項(xiàng)目管理活動(dòng)中的映射5個(gè)過程域是可以重復(fù)的，可以在某階段或跨階段進(jìn)行，如下圖示意：計(jì)劃DCP可獲得性DCP立項(xiàng)論證DCP生命周期管理立項(xiàng)論證計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布項(xiàng)目任務(wù)書InitiatingPlanningExecutingControllingClosingInitiatingPlann

28、ingExecutingControllingClosingInitiatingPlanningExecutingControllingClosingInitiatingPlanningExecutingControllingClosing2.3.1 項(xiàng)目啟動(dòng)規(guī)則啟動(dòng)規(guī)則定義：指項(xiàng)目啟動(dòng)條件及新項(xiàng)目開工任務(wù)書應(yīng)該符合的規(guī)則。項(xiàng)目啟動(dòng)的前提有兩種情況：1、 年度產(chǎn)品規(guī)劃中的項(xiàng)目需求：按計(jì)劃到了預(yù)定啟動(dòng)時(shí)間，由產(chǎn)品管理部門組織產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行預(yù)評(píng)審，評(píng)審?fù)ㄟ^后提交PAC審批并下達(dá)新項(xiàng)目開工任務(wù)書。2、 年度規(guī)劃外的項(xiàng)目需求：1） 業(yè)務(wù)部門或PAC臨時(shí)提出客戶化項(xiàng)目需求，由業(yè)務(wù)部門提出業(yè)務(wù)需求確認(rèn)書

29、，產(chǎn)品管理部門組織產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行預(yù)評(píng)審，評(píng)審?fù)ㄟ^后提交PAC審批并下達(dá)新項(xiàng)目開工任務(wù)書。項(xiàng)目預(yù)評(píng)估要素包括五部分：假設(shè)的合理性、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、財(cái)務(wù)分析及風(fēng)險(xiǎn)管理。各部分評(píng)審內(nèi)容概述如下：1、 假設(shè)的合理性：從政策、法規(guī)符合性；公司戰(zhàn)略符合性；市場(chǎng)規(guī)模、產(chǎn)品銷量、價(jià)格預(yù)測(cè)及技術(shù)成熟度等方面評(píng)估。2、 產(chǎn)品規(guī)劃：從產(chǎn)品線路標(biāo)、公司業(yè)務(wù)目標(biāo)符合性；目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析明確性；產(chǎn)品賣點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力情況；售后及服務(wù)模式可行性等方面評(píng)估。3、 產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)：從進(jìn)度、質(zhì)量、成本、人力資源、開發(fā)和制造可行性等方面評(píng)估。4、 財(cái)務(wù)分析：投入產(chǎn)出合理性、盈利水平吸引力及資金回籠可接受度等方面評(píng)估。5、 風(fēng)險(xiǎn)管

30、理：成本、進(jìn)度、質(zhì)量、技術(shù)等風(fēng)險(xiǎn)可控性方面評(píng)估。詳細(xì)預(yù)評(píng)估要素參見項(xiàng)目開工評(píng)估要素表。2.3.2 項(xiàng)目的計(jì)劃編制將確定、編寫、協(xié)調(diào)與組合所有部分計(jì)劃所需要的行動(dòng)形成文件，使其成為項(xiàng)目管理計(jì)劃。項(xiàng)目管理計(jì)劃包括：項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、質(zhì)量管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、溝通管理計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、成本管理計(jì)劃、采購管理計(jì)劃等。具體詳見后面計(jì)劃管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、溝通管理、成本管理、采購管理章節(jié)內(nèi)容。2.3.3 項(xiàng)目的實(shí)施執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃確定的工作，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃確定的項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起指導(dǎo)計(jì)劃項(xiàng)目活動(dòng)的開展，并管理項(xiàng)目?jī)?nèi)部各種技術(shù)與組織接口，這些行動(dòng)包括：1、 開展活動(dòng)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)2、 付出努

31、力與資金實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)；3、 配備、培訓(xùn)及管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員；4、 獲取并管理所有項(xiàng)目資源；5、 管理風(fēng)險(xiǎn)并實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)活動(dòng)；6、 管理變更并實(shí)施變更的控制活動(dòng)；7、 建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的溝通匯報(bào)機(jī)制；8、 收集并報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、成本、技術(shù)等績(jī)效；9、 收集并總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并實(shí)施獲得批準(zhǔn)的過程改善活動(dòng)等。2.3.4 項(xiàng)目的控制監(jiān)視和控制項(xiàng)目的啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行和結(jié)束過程，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃確定的項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)。監(jiān)視是貫穿項(xiàng)目始終的項(xiàng)目管理的一個(gè)方面。監(jiān)視包括收集、測(cè)量并散發(fā)績(jī)效信息，并評(píng)價(jià)測(cè)量結(jié)果和實(shí)施過程改進(jìn)的趨勢(shì)。監(jiān)控項(xiàng)目工作過程的對(duì)象是：1、 對(duì)照項(xiàng)目管理計(jì)劃比較項(xiàng)目的實(shí)際表現(xiàn)；2、 評(píng)價(jià)項(xiàng)目績(jī)

32、效，判斷是否出現(xiàn)了是否需要采取糾正或預(yù)防措施的跡象，并在必要時(shí)提出采取行動(dòng)的建議；3、 分析、跟蹤并監(jiān)視項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，確保及時(shí)識(shí)別及管理風(fēng)險(xiǎn)、執(zhí)行適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃；4、 建立有關(guān)項(xiàng)目的信息庫；5、 監(jiān)控已批準(zhǔn)的變更實(shí)施過程等。2.3.5 整體變更控制審查所有的變更請(qǐng)求，批準(zhǔn)變更并控制可交付成果和組織過程資產(chǎn)。整體變更控制過程貫穿于項(xiàng)目始終，整體變更控制過程包括下列變更管理活動(dòng)：1、 確定是否需要變更或者變更是否已經(jīng)發(fā)生；2、 審查和批準(zhǔn)請(qǐng)求的變更；3、 控制申請(qǐng)變更的流程，在發(fā)生變更時(shí)管理已經(jīng)批準(zhǔn)的變更；4、 審查與批準(zhǔn)所有的糾正與預(yù)防措施建議等。具體內(nèi)容見項(xiàng)目變更管理章節(jié)。2.3.6 項(xiàng)目結(jié)尾

33、項(xiàng)目收尾定義：包括階段性收尾、項(xiàng)目結(jié)束后的收尾、項(xiàng)目開發(fā)過程中的暫停。1 階段性收尾：指每個(gè)商業(yè)決策階段（立項(xiàng)論證決策、計(jì)劃決策、早期銷售決策、可獲得性決策）結(jié)束，由LPDT組織PDT核心團(tuán)隊(duì)進(jìn)行該階段項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)并更新項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫及環(huán)境后，此階段結(jié)束，根據(jù)PAC決策確定項(xiàng)目結(jié)束或進(jìn)入下一階段。具體參見產(chǎn)品開發(fā)流程圖及活動(dòng)說明。2 項(xiàng)目結(jié)束的收尾：根據(jù)項(xiàng)目合同書約定的最終里程碑完成后，LPDT組織核心團(tuán)隊(duì)進(jìn)行項(xiàng)目結(jié)束總結(jié)，形成項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)報(bào)告，并關(guān)閉項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫環(huán)境，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)解散，資源釋放。具體報(bào)告參見項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)報(bào)告及項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告。3 項(xiàng)目開發(fā)過程中的暫停：項(xiàng)目開發(fā)過程中由于市場(chǎng)需求

34、變化、關(guān)鍵部品供貨停止等原因，須對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行暫停處理，由PDT相關(guān)核心代表提出變化的需求及原因，LPDT統(tǒng)籌組織項(xiàng)目暫停會(huì)議，評(píng)估項(xiàng)目目前的情況及暫停的影響（計(jì)劃、成本、物料等），完成項(xiàng)目暫停變更，并獲得產(chǎn)品線總監(jiān)或PAC批準(zhǔn)后項(xiàng)目正式暫停并釋放資源。具體操作參見項(xiàng)目變更通知書。3 項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍是指為了成功達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)，項(xiàng)目所規(guī)定要做的。簡(jiǎn)單地說，確定項(xiàng)目范圍就是為項(xiàng)目界定一個(gè)界限，劃定哪些方面是屬于項(xiàng)目應(yīng)該做的，而哪些是不應(yīng)該包括在項(xiàng)目之內(nèi)的，定義項(xiàng)目管理的工作邊界，確定項(xiàng)目的目標(biāo)和主要可交付成果。在項(xiàng)目環(huán)境中，“范圍”一詞可能指：產(chǎn)品范圍：即一個(gè)產(chǎn)品或一項(xiàng)服務(wù)應(yīng)該包含哪些特征和功能

35、；產(chǎn)品規(guī)范：即產(chǎn)品所包含的特征和功能具體是怎樣的；項(xiàng)目范圍：即為了交付具有所指特征和功能的產(chǎn)品所必須要做的工作。即項(xiàng)目做什么、如何做、才能交付該產(chǎn)品。項(xiàng)目范圍管理是指在項(xiàng)目計(jì)劃中定義的一定要完成的工作，以創(chuàng)造和交付“產(chǎn)品”，使其具有預(yù)先認(rèn)同的規(guī)格與功能。項(xiàng)目范圍管理貫穿于項(xiàng)目開發(fā)始終，從項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)的項(xiàng)目任務(wù)書發(fā)布到立項(xiàng)論證階段的業(yè)務(wù)計(jì)劃書起草及發(fā)布，再到項(xiàng)目計(jì)劃階段的優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃書和項(xiàng)目合同書簽訂等等，詳細(xì)內(nèi)容見“3.6 產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點(diǎn)”。分為五個(gè)步驟：?jiǎn)?dòng)，范圍規(guī)劃，范圍定義，范圍核實(shí)和范圍控制。3.1 啟動(dòng) 授權(quán)新項(xiàng)目或批準(zhǔn)現(xiàn)有項(xiàng)目進(jìn)入下一階段，制定任務(wù)書或通過DCP進(jìn)入下

36、一階段3.2 范圍規(guī)劃制定一份范圍說明作為項(xiàng)目未來決策的依據(jù)。項(xiàng)目范圍說明明確定義項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目可交付成果，即在項(xiàng)目不同階段，采用項(xiàng)目任務(wù)書、項(xiàng)目合同書及業(yè)務(wù)計(jì)劃書等文件描述和體現(xiàn)。3.3 范圍定義接受任務(wù)并將其分解為更小可管理單元的過程，詮釋任務(wù)書的需求，并制定WBS計(jì)劃以支持產(chǎn)品開發(fā)。3.4 范圍核實(shí)驗(yàn)證項(xiàng)目交付的正確性并在允許范圍內(nèi)（評(píng)審TR./DCP等）。范圍核實(shí)是項(xiàng)目的利益相關(guān)者（如項(xiàng)目發(fā)起人、客戶等），對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行最終確認(rèn)和接受的過程。核實(shí)過程要求重新審查項(xiàng)目產(chǎn)品和工作結(jié)果以確保一切都正確無誤并令人滿意地完成了。如果項(xiàng)目被提前終止，范圍核實(shí)過程應(yīng)確定項(xiàng)目完成的層次及程度，并將其形

37、成文件。3.5 范圍控制對(duì)項(xiàng)目范圍的變化進(jìn)行控制。范圍變更控制包括：1、 對(duì)造成范圍變化的因素施加影響，以保證變化是有益的；2、 判斷范圍變化是否已發(fā)生；3、 當(dāng)實(shí)際變化發(fā)生時(shí)對(duì)變化進(jìn)行管理。對(duì)范圍變更控制必須與其他控制過程（范圍變更通常導(dǎo)致進(jìn)度、資源、成本等的變化）結(jié)合起來，所以范圍變更一定要經(jīng)過PDT團(tuán)隊(duì)的評(píng)估并獲得批準(zhǔn)后實(shí)施。范圍變更主要分為以下兩個(gè)大的方面：1、 技術(shù)層面的變更：走DCN流程2、 非技術(shù)層面的變更：規(guī)格、計(jì)劃、人力資源、成本等 詳細(xì)內(nèi)容在第十一章變更管理章節(jié)中闡述。3.6 產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點(diǎn)對(duì)應(yīng)產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點(diǎn)說明如下： 階段步驟立項(xiàng)論證計(jì)劃開

38、發(fā)驗(yàn)證發(fā)布范圍啟動(dòng)任務(wù)書,CRS/立項(xiàng)論證DCPCRS/計(jì)劃DCP早期銷售DCP可獲得性DCP/范圍規(guī)劃任務(wù)書，CRS/業(yè)務(wù)計(jì)劃書CRS/業(yè)務(wù)計(jì)劃書/業(yè)務(wù)計(jì)劃書/范圍定義立項(xiàng)論證階段詳細(xì)計(jì)劃計(jì)劃階段詳細(xì)計(jì)劃/計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃開發(fā)到發(fā)布階段詳細(xì)計(jì)劃/范圍核實(shí)立項(xiàng)論證階段詳細(xì)計(jì)劃計(jì)劃階段詳細(xì)計(jì)劃/計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃開發(fā)到發(fā)布階段詳細(xì)計(jì)劃/TR1TR2TR3TR4A、TR4B、TR5/立項(xiàng)論證DCP計(jì)劃DCP早期銷售DCP可獲得性DCP/范圍控制技術(shù)層面的變更:走DCN流程非技術(shù)層面的變更：規(guī)格、計(jì)劃、人力資源、成本等詳細(xì)內(nèi)容在第十一章變更管理章節(jié)中闡述。4 項(xiàng)目計(jì)劃管理4.1 計(jì)劃管理關(guān)

39、鍵概念4.1.1 WBS、PBS、OBS1、WBS(工作分解結(jié)構(gòu))：以可交付成果為導(dǎo)向?qū)?xiàng)目要素進(jìn)行的分組，將各項(xiàng)工作內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)分解的一種安排圖形。它歸納和定義了項(xiàng)目的整個(gè)工作范圍每下降一層代表對(duì)項(xiàng)目工作的更詳細(xì)定義。2、PBS(產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu))：按照一定的定義對(duì)產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的工作范圍進(jìn)行分解的一種結(jié)構(gòu)圖形。3、OBS(組織分解結(jié)構(gòu))：按照層次將工作細(xì)目與組織單位形象地有條理地聯(lián)系起來的一種項(xiàng)目組織安排圖形。4.1.2 （非）關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑一般是指通過項(xiàng)目（從始點(diǎn)到終點(diǎn)）的最長(zhǎng)路線。是決定項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)短的計(jì)劃活動(dòng)序列。也就是說，當(dāng)關(guān)鍵路徑上的最后一個(gè)任務(wù)完成時(shí)，整個(gè)項(xiàng)目也就隨之完成了。非關(guān)

40、鍵路徑是指除了關(guān)鍵路徑以外的其他路徑。4.1.3 工作量，工期 & 產(chǎn)品開發(fā)周期1、工作量：是指在一定時(shí)間內(nèi)所需要完成任務(wù)的數(shù)量。2、工期：完成任務(wù)所需要的有效工作時(shí)間的總范圍。通常按照項(xiàng)目日歷和資源日歷的定義，為從任務(wù)的開始時(shí)間到完成時(shí)間的工作時(shí)間總量。3、產(chǎn)品開發(fā)周期：產(chǎn)品從開始設(shè)計(jì)到驗(yàn)證、發(fā)布上市的一系列活動(dòng)完成所需要整個(gè)周期稱為產(chǎn)品開發(fā)周期。4.1.4 GANTT圖甘特圖， 也叫橫道圖。一種顯示與進(jìn)度有關(guān)信息的圖形。在典型橫道圖中，計(jì)劃活動(dòng)和工作分解結(jié)構(gòu)組成部分自上而下列于該圖左側(cè)，日期自左而右顯示于該圖上部，活動(dòng)持續(xù)時(shí)間用標(biāo)有日期的橫道表示。4.1.5 PERT圖Program Ev

41、aluation and Review Technique，簡(jiǎn)稱PERT。PERT（網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)）是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計(jì)劃，求得計(jì)劃的最優(yōu)方案。PERT圖也叫活動(dòng)圖，將一項(xiàng)任務(wù)分解成各個(gè)活動(dòng)，并將活動(dòng)用一定的先后順序關(guān)聯(lián)起來的圖形。圖中的每個(gè)圓圈表示開發(fā)工程中的一項(xiàng)具體任務(wù)，圈內(nèi)的數(shù)字表示完成該項(xiàng)具體任務(wù)所需時(shí)間(單位為星期)，圓圈之間的箭頭表示各項(xiàng)任務(wù)完成的先后順序和相互依賴關(guān)系。較適合復(fù)雜的工程項(xiàng)目。1、用網(wǎng)絡(luò)圖來表達(dá)一項(xiàng)開發(fā)計(jì)劃中各工作（階段、模塊等）的先后順序和相互關(guān)系；2、通過計(jì)劃找出計(jì)劃中關(guān)鍵路徑；3、通過不斷改善網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實(shí)施；4、在計(jì)劃執(zhí)行的過程中進(jìn)行有效

42、的控制和監(jiān)督，保證合理地使用人、財(cái)、物，按預(yù)定目標(biāo)完成任務(wù)。PERT圖示例4.1.6 計(jì)劃完成率一定時(shí)間內(nèi)實(shí)際完成的工作數(shù)量同計(jì)劃完成工作的總數(shù)量的比值。4.2 計(jì)劃體系公司項(xiàng)目管理中執(zhí)行3級(jí)計(jì)劃體系：一級(jí)計(jì)劃，二級(jí)計(jì)劃， 三級(jí)計(jì)劃。4.3 任務(wù)、角色與計(jì)劃體系一級(jí)計(jì)劃LPDT產(chǎn)品版本計(jì)劃項(xiàng)目合同書特性計(jì)劃(一級(jí)二層）PDT二級(jí)計(jì)劃 PQA PPLPDT任務(wù)書IPL MKTPLKTLRDPLFPLTSPLTE PDT計(jì)劃技軟件測(cè)試工程師部品測(cè)試工程師結(jié)構(gòu)工程師工藝工程師電子工程師計(jì)劃員IQCOQA硬件工程師PCB工程師軟件工程師結(jié)構(gòu)工程師平面工程師客戶文件制作工程師FCR改善工程師三級(jí)計(jì)劃子團(tuán)

43、隊(duì)任務(wù)子團(tuán)隊(duì)計(jì)劃周/天工作計(jì)劃5周4周3周1周2周4.4 計(jì)劃制定的原則1、目標(biāo)計(jì)劃的制訂是由上往下制訂，由下往上修改的過程；2、計(jì)劃分層制定，在制訂每一層計(jì)劃時(shí)均要充分考慮上下層計(jì)劃的約束關(guān)系；3、在與各相互關(guān)聯(lián)的計(jì)劃及與職能部門充分溝通和協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上來制訂目標(biāo)的計(jì)劃。 計(jì)劃制定的SMART原則明確性（Specific）最終目標(biāo)是否明確了應(yīng)該做到哪一步以及何時(shí)完成可度量性（Measurable）你能在多大程度上測(cè)量最終目標(biāo)的完成情況可完成性（Achievable）在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，最終目標(biāo)是否合理，能夠?qū)崿F(xiàn)？相關(guān)性（Relevant）最終目標(biāo)是否很重要、很有價(jià)值、是否值得進(jìn)行下去？基于時(shí)間（T

44、ime-Bound）你能夠?qū)φ麄€(gè)項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)程進(jìn)行跟蹤檢查嗎？4.5 計(jì)劃制定的時(shí)機(jī)在產(chǎn)品開發(fā)流程的5個(gè)階段（立項(xiàng)論證，計(jì)劃，開發(fā)，驗(yàn)證，發(fā)布），不同階段制定不同的計(jì)劃：1、項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)：制定立項(xiàng)論證階段詳細(xì)計(jì)劃（下圖計(jì)劃（1）。2、立項(xiàng)論證階段：上報(bào)PAC進(jìn)行立項(xiàng)論證決策評(píng)審前，制訂項(xiàng)目計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃（下圖計(jì)劃（2）。3、計(jì)劃階段：立項(xiàng)論證通過后，制定計(jì)劃階段詳細(xì)計(jì)劃（下圖計(jì)劃（3），上報(bào)PAC進(jìn)行計(jì)劃決策評(píng)審前，制定項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃（下圖計(jì)劃（4）。概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布啟動(dòng)項(xiàng)目（1）（2）（3）（4）項(xiàng)目合同 項(xiàng)目任務(wù)書4.6 任務(wù)工作量估計(jì)的方法4.6.1 專家估計(jì)法專家判斷主要依賴于

45、歷史的經(jīng)驗(yàn)和信息，當(dāng)然其時(shí)間估計(jì)的結(jié)果也具有一定的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。讓某項(xiàng)活動(dòng)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行該項(xiàng)活動(dòng)的工期估計(jì)是較好的做法。4.6.2 三點(diǎn)法 （對(duì)高度不確定性任務(wù)時(shí)間的估算）采取對(duì)每項(xiàng)工作估計(jì)三種時(shí)間的辦法，然后加權(quán)平均計(jì)算出這項(xiàng)分任務(wù)的計(jì)劃時(shí)間。1、最可能時(shí)間a：根據(jù)以往的直接經(jīng)驗(yàn)和間接經(jīng)驗(yàn)，這項(xiàng)工作最可能用多少時(shí)間完成，也就是我們拍腦袋所確定的時(shí)間。2、最樂觀時(shí)間b：當(dāng)一切條件都順利時(shí)該項(xiàng)工作所需時(shí)間3、最不利時(shí)間c：在完成過程中不利條件都在起作用時(shí)該項(xiàng)工作需要的時(shí)間 計(jì)劃時(shí)間T計(jì)劃=（b+4a+c）/6 4.6.3 類比/比較法類比估計(jì)意味著以先前的類似的實(shí)際項(xiàng)目的工作時(shí)間來推測(cè)估計(jì)當(dāng)前項(xiàng)

46、目各工作的實(shí)際時(shí)間。當(dāng)項(xiàng)目的一些詳細(xì)信息獲得有限的情況下，這是一種最為常用的方法，類比估計(jì)可以說是專家判斷的一種形式。任命一位有經(jīng)驗(yàn)的人進(jìn)行他們所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的工期估計(jì)。4.6.4 業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn)1、 專家法是第2通用方法2、 考慮偶發(fā)，增加10左右的余量3、 持續(xù)使用1種適合方法，越用越準(zhǔn)4.7 計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn)設(shè)置的原則1、 監(jiān)控點(diǎn)的選擇不能太疏，否則計(jì)劃容易失控。2、 監(jiān)控點(diǎn)的設(shè)置也不能太密，以免重點(diǎn)不突出和監(jiān)控成本太高。3、 監(jiān)控點(diǎn)必須是對(duì)計(jì)劃的進(jìn)程影響較大的點(diǎn)。4、 監(jiān)控點(diǎn)一般選擇關(guān)鍵任務(wù)完成點(diǎn)（關(guān)鍵路徑上的任務(wù)），重點(diǎn)任務(wù)完成點(diǎn)，非資源驅(qū)動(dòng)型的任務(wù)完成點(diǎn)（容易轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)鍵路徑）及多個(gè)任務(wù)匯合點(diǎn)（

47、關(guān)鍵點(diǎn)）；需要其他部門配合完成的任務(wù)。目前公司項(xiàng)目管理計(jì)劃關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)主要為關(guān)鍵里程碑（各TR點(diǎn)及商業(yè)決策點(diǎn)）：技術(shù)決策點(diǎn)：TR1（CS立項(xiàng)需求評(píng)審），TR2（PRS規(guī)格需求評(píng)審）, TR3（ESR樣機(jī)輸出釋放）, TR4A（DR設(shè)計(jì)釋放）, TR4B（IR工業(yè)化釋放）, TR5（CR商業(yè)釋放）。商業(yè)決策點(diǎn)：立項(xiàng)論證決策、計(jì)劃決策、早期銷售決策、可獲得性決策。4.8 計(jì)劃監(jiān)控的方式1、 定期項(xiàng)目例會(huì)2、 監(jiān)控點(diǎn)會(huì)議評(píng)審3、 走動(dòng)管理4、 抽樣檢查5、 報(bào)告系統(tǒng)4.9 計(jì)劃的測(cè)評(píng)階段計(jì)劃完成率=階段實(shí)際完成項(xiàng)目數(shù)量/階段計(jì)劃完成總項(xiàng)目數(shù)量X 100%總體計(jì)劃完成率=總體實(shí)際完成項(xiàng)目數(shù)量/總體計(jì)劃完

48、成總項(xiàng)目數(shù)量 X 100%計(jì)劃變更的標(biāo)準(zhǔn)：具體內(nèi)容見第十一章 項(xiàng)目變更管理章節(jié)相關(guān)內(nèi)容。4.10 項(xiàng)目計(jì)劃管理的輸出4.10.1 立項(xiàng)論證階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃計(jì)劃制定責(zé)任人：LPDT、各PL參與制定計(jì)劃者：立項(xiàng)論證階段PDT核心及外圍團(tuán)隊(duì)成員輸出：立項(xiàng)論證階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板：參見立項(xiàng)論證階段詳細(xì)計(jì)劃模板計(jì)劃制定步驟：1、獲取立項(xiàng)論證階段詳細(xì)計(jì)劃模板；2、LPDT、PQA和各PL討論流程裁剪、確定立項(xiàng)論證階段主要活動(dòng)/里程碑和重要的依賴關(guān)系以及每項(xiàng)任務(wù)的啟動(dòng)/完成時(shí)間，各PL負(fù)責(zé)制定本領(lǐng)域的計(jì)劃，然后由POP統(tǒng)一匯總最終形成一份完整的立項(xiàng)論證階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃以指導(dǎo)該階段工作。4.10.2 計(jì)劃到發(fā)

49、布階段概要計(jì)劃計(jì)劃制定責(zé)任人：LPDT參與制定計(jì)劃者：計(jì)劃到發(fā)布階段PDT核心團(tuán)隊(duì)成員輸出：計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃模板：參見計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃模板計(jì)劃制定步驟：1、 獲取計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃模板；2、 LPDT、PQA和各PL討論流程裁剪、確定產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃到發(fā)布階段主要活動(dòng)/里程碑和重要的依賴關(guān)系以及每項(xiàng)任務(wù)的啟動(dòng)/完成時(shí)間，最終形成一份完整的計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃。 4.10.3 計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃計(jì)劃制定責(zé)任人：LPDT、各PL參與制定計(jì)劃者：計(jì)劃階段PDT核心及外圍團(tuán)隊(duì)成員輸出：計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板：參見計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板計(jì)劃制定步驟：1、 獲取計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板

50、；2、 LPDT、PQA和各PL討論流程裁剪、確定計(jì)劃階段主要活動(dòng)/里程碑和重要的依賴關(guān)系以及每項(xiàng)任務(wù)的啟動(dòng)/完成時(shí)間，各PL負(fù)責(zé)制定本領(lǐng)域的計(jì)劃，然后由POP統(tǒng)一匯總最終形成一份完整的計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃以指導(dǎo)計(jì)劃階段工作。4.10.4 開發(fā)到發(fā)布階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃計(jì)劃制定責(zé)任人：LPDT、各PL參與制定計(jì)劃者：開發(fā)到發(fā)布階段PDT核心及外圍團(tuán)隊(duì)成員輸出：開發(fā)到發(fā)布階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板：參見開發(fā)到發(fā)布階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板計(jì)劃制定的步驟：1、 獲取立項(xiàng)論證階段項(xiàng)目計(jì)劃，計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃，計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃，開發(fā)到發(fā)布階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃；2、 PDT核心團(tuán)隊(duì)成員各PL分別組織其外圍團(tuán)隊(duì)成員對(duì)

51、自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)進(jìn)行詳細(xì)的活動(dòng)分解（WBS），在WBS的基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板中任務(wù)進(jìn)行增刪；3、 各PDT核心團(tuán)隊(duì)成員及其外圍團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己所負(fù)責(zé)的活動(dòng)進(jìn)行工作量估計(jì)和資源需求預(yù)估；4、 各核心團(tuán)隊(duì)成員及其外圍團(tuán)隊(duì)成員提出各自與其他活動(dòng)的配合關(guān)系和時(shí)間要求；5、 每個(gè)PDT核心團(tuán)隊(duì)成員檢查各自的計(jì)劃是否與項(xiàng)目階段里程碑一致，如果不一致則修正自己的計(jì)劃和資源需求，或者與LPDT溝通調(diào)整階段時(shí)間。6、 每個(gè)PDT核心團(tuán)隊(duì)成員檢查需配合的其他PDT成員活動(dòng)計(jì)劃是否匹配，如果不能匹配則與之溝通并協(xié)商解決。如果不能達(dá)成一致則提交LPDT解決；7、 LPDT將各PDT核心團(tuán)隊(duì)成員的計(jì)劃收集起來并組織PDT核心團(tuán)隊(duì)成員討論修改和整合，確定最終的關(guān)鍵路徑和里程碑，調(diào)整其他相關(guān)路徑的起止時(shí)間，然后由POP統(tǒng)一匯總最后形成完整詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃。8、 各PDT核心團(tuán)隊(duì)成員在各個(gè)領(lǐng)域提出風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，提出可能的降低風(fēng)險(xiǎn)的措施，最后由LPDT在業(yè)務(wù)計(jì)劃中匯總。9、 PDT核心團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目計(jì)劃的基礎(chǔ)上提取其關(guān)鍵的監(jiān)控點(diǎn)和與之配合的相關(guān)任務(wù)，形成各個(gè)PDT核心團(tuán)隊(duì)成員的監(jiān)控計(jì)劃。5 項(xiàng)目質(zhì)量管理5.1 項(xiàng)目質(zhì)量管理定義項(xiàng)目質(zhì)量管理是指為保證項(xiàng)目滿足原先規(guī)定的各項(xiàng)要求而組織實(shí)施的活動(dòng)，借助質(zhì)量策劃，實(shí)施質(zhì)量保證和實(shí)施質(zhì)量