供應(yīng)商管理辦法

1、供應(yīng)商管理辦法一、目 的：對供應(yīng)商進(jìn)行有效管理二、適用范圍：分發(fā)部門三、定 義：3.1 新供應(yīng)商：尚未與本公司發(fā)生業(yè)務(wù)往來的供應(yīng)商。3.2 采購物料：包材、中藥材、原輔料、促銷品、設(shè)備、五金零配件、辦公用品、庶務(wù)用品、勞保用品等采購。四、責(zé) 權(quán)：4.1 企業(yè)管理部：組織編制、修訂本規(guī)定并檢查執(zhí)行情況及違反本規(guī)定行為處罰申4.2 采購部門：負(fù)責(zé)編制、修訂、解釋、宣導(dǎo)本規(guī)定；負(fù)責(zé)引進(jìn)新的供應(yīng)商，對于價(jià)格采集及相關(guān)證照的核對，負(fù)責(zé)對供 應(yīng)商的服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行考核及對所有考核匯總。4.3 總裁辦公室：負(fù)責(zé)頒發(fā)本規(guī)定4.4 采購部門：負(fù)責(zé)供應(yīng)商日常管理4.5 資產(chǎn)購建部門：負(fù)責(zé)組織供應(yīng)商評估、考核五、內(nèi) 容

2、5.1 供應(yīng)商管理5.1.1 供應(yīng)商索證5.1.1.1 采購部門每年一次對供應(yīng)商證件進(jìn)行索證更換5.1.1.2 證件包括：營業(yè)證照、稅務(wù)登記證 、藥品生產(chǎn)許可證 藥品經(jīng)營許可證 、物料生產(chǎn)批準(zhǔn)文號(hào)、藥品 GMP 證書、藥包材注冊證 、包裝裝潢印刷許可證 、特種印刷許可證 、國家職能部門的權(quán)威質(zhì)量檢測報(bào)告、行業(yè) 質(zhì)量體系認(rèn)證證書如 ISO9000 認(rèn)證等5.1.1.3 證照年檢過期或質(zhì)量檢測報(bào)告過期的要求供應(yīng)商及時(shí)提供更換。5.1.2. 據(jù)實(shí)際所購的物品特性及供應(yīng)商的特性，對供應(yīng)商實(shí)行月度、季度、年終評審，各采購部門自行規(guī)定是否月度、 季度考核，但年終評審必須實(shí)行。5.1.2.1 供應(yīng)商考核分三

3、個(gè)項(xiàng)目：質(zhì)量 50 分、交期 30 分、服務(wù) 20 分，合計(jì) 100分。5.1.2.2 質(zhì)量合格率：由質(zhì)量部門依進(jìn)料檢驗(yàn)報(bào)告每月編制供應(yīng)商品質(zhì)狀況考核表對供應(yīng)商品質(zhì)狀況考核，考核得分計(jì)算公式為：總合格批次/總來料批 次X 50分5.1.2.3 交期準(zhǔn)時(shí)率：由供銷部門依據(jù)供應(yīng)商送貨情況及采購單的要求，每月統(tǒng)計(jì)供應(yīng)商交期達(dá)標(biāo)率統(tǒng)計(jì)表計(jì)算考核得分，計(jì)算公式為：準(zhǔn)時(shí)交貨批次*總交貨批次X 30分（不影響生產(chǎn)上線的情況下，分批交貨算準(zhǔn)時(shí)交 貨）。5.1.2.4 服務(wù)及時(shí)率：由采購部門對供應(yīng)商提供服務(wù)的滿意程度進(jìn)行打分。5.1.2.5 供應(yīng)商的年中、年終評審，現(xiàn)場評審。供應(yīng)商評估領(lǐng)導(dǎo)小組在每年 56 月之

4、間組織相關(guān)部門對供應(yīng)商進(jìn)行年度評審，評審分為兩部分， 一是質(zhì)量部和采購部分別對上年度供應(yīng)商的供貨情況做統(tǒng)計(jì)，二是評估領(lǐng)導(dǎo)小組對供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場考察，最終形成 評審報(bào)告，評審合格的繼續(xù)保持合作，不合要求的予以淘汰，從候選供應(yīng)商中再行補(bǔ)充合格供應(yīng)商或者尋 找新的供應(yīng)商。5.1.2.6 評審職能分工：質(zhì)量管理部門 : 負(fù)責(zé)對供應(yīng)商所供材料質(zhì)量進(jìn)行檢測與監(jiān)控，并提供相關(guān)考核數(shù)據(jù)。生產(chǎn)部門 : 負(fù)責(zé)對供應(yīng)商所供原材料在使用過程中的質(zhì)量監(jiān)控，對于供應(yīng)商工藝流程提出建議。 采購部門 : 負(fù)責(zé)對配合度、危機(jī)處理、價(jià)格平均水平、成本控制等進(jìn)行評估。倉儲(chǔ)部們 : 負(fù)責(zé)對供應(yīng)商交期項(xiàng)目的考核。 資產(chǎn)購建部門 : 對于

5、價(jià)格、采購流程執(zhí)行等進(jìn)行審核監(jiān)督，對于供應(yīng)商進(jìn)行客情關(guān)系進(jìn)行交流，防止操守事情發(fā) 生。5.1.3 供應(yīng)商的考評等級5.1.3.1 供應(yīng)商按考評得分多少，分為A，B，C，D四個(gè)等級A級供應(yīng)商:考評得分在90-100分；B級供應(yīng)商;考評得分在75-89分；C級供應(yīng)商:考評得分在60-75分；D級供應(yīng)商:考評得分在59 分以下；E級供應(yīng)商:已停止交易5.1.4 供應(yīng)商的獎(jiǎng)勵(lì)5.1.4.1 A 等供應(yīng)商，可優(yōu)先取得訂單，增大訂單數(shù)量。5.1.4.2 A 等供應(yīng)商，可優(yōu)先支付貨款或縮短票期。5.1.4.3 A 等供應(yīng)商，可優(yōu)先續(xù)簽合同。5.1.4.4 B 等供應(yīng)商正常接受訂單5.1.5 供應(yīng)商的處罰5.

6、1.5.1 凡因供應(yīng)商品質(zhì)不良或交期延誤而造成之損失，由供應(yīng)商負(fù)責(zé)賠償。5.1.5.2 考評 2 次評定為 C 級供應(yīng)商，應(yīng)接受訂單減量、各項(xiàng)稽查及改善輔導(dǎo)措施。5.1.5.3考評連續(xù)3次評定為C級供應(yīng)商的；或2次被評定為D級供應(yīng)商的，公司要求限期整改的，并提供整改報(bào)告。采購部根據(jù)其提供的整改報(bào)告組織評審（現(xiàn)場評鑒） 后仍達(dá)不到公司要求的， 停止采購， 或撤消其供應(yīng)商資格。5.1.6 供應(yīng)商的淘汰5.1.6.1 采購部根據(jù) 5.1.5 對供應(yīng)商的考評進(jìn)行供應(yīng)商淘汰。5.1.6.2 對連續(xù)出現(xiàn)重大質(zhì)量問題，或經(jīng)常因交貨不時(shí)影響到生產(chǎn)的供應(yīng)商，由采購部上報(bào)資產(chǎn)購建部門審批淘汰。5.1.6.3 對于

7、年度評審不合格的供應(yīng)商，報(bào)經(jīng)資產(chǎn)購建部門審批，撤消其供應(yīng)商資格5.1.6.4 各子公司質(zhì)量部根據(jù)供應(yīng)商交貨情況，對配合及交貨經(jīng)常出質(zhì)量問題的供應(yīng)商，上報(bào)資產(chǎn)購建部門審批淘汰。5.1.7 供應(yīng)商檔案記錄管理5.1.7.1 采購部將供應(yīng)商每次考評成績建立檔案，作為供應(yīng)商獎(jiǎng)懲、年度評審的參考依據(jù)。5.1.7.2 各子公司質(zhì)量部應(yīng)為每一個(gè)供應(yīng)商建立檔案， 以備查閱， 檔案資料應(yīng)包括但不局限于以下資料： 供應(yīng)商資料表、供應(yīng)商相關(guān)資質(zhì)材料、供應(yīng)商月度、季度考評報(bào)告、供應(yīng)商年度評審表、其他評審和獎(jiǎng)懲書面材料。5.1.8 供應(yīng)商輔導(dǎo)5.1.8.1 對 C 等以下供應(yīng)商采取必要的輔導(dǎo)；5.1.8.2 不合格的供

8、應(yīng)商應(yīng)予除名；5.1.8.3 不合格供應(yīng)商欲重新成為本公司供應(yīng)商，應(yīng)予以輔導(dǎo)及重新做調(diào)查評核。5.2 供應(yīng)商引進(jìn)5.2.1 供應(yīng)商選擇的主要原則5.2.1.1 按統(tǒng)一評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，貨比三家的原則；5.2.1.2 同類物料原則上至少保持 2-3 家供應(yīng)商的原則；優(yōu)勝劣汰原則。5.2.2 供應(yīng)商的選擇，由采購、質(zhì)量、生產(chǎn)等部門組成審查小組，對供應(yīng)商申報(bào)材料的完整性、準(zhǔn)確性和有效性進(jìn)行審 查，確認(rèn)企業(yè)具備供貨之能力。5.2.2.1 生產(chǎn)場所：具備必備的生產(chǎn)環(huán)境，建筑物、設(shè)備布局與工藝流程三者銜接合理。有與生產(chǎn)相適應(yīng)的原輔料庫、 生產(chǎn)車間、成品庫，并可杜絕交叉污染。5.2.2.2 生產(chǎn)及檢驗(yàn)設(shè)備：必須有滿

9、足生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)能力和規(guī)模所必須的設(shè)備。5.2.2.3 相關(guān)證照、管理制度及技術(shù)文件：必須符合國家之規(guī)定的證照（營業(yè)執(zhí)照、 稅務(wù)登記證、藥品生產(chǎn)許可證 藥品經(jīng)營許可證、藥品GMPE書、藥包材注冊證、特種印刷許可證等）、確保產(chǎn)品符合要求所必須的管 理制度及具備生產(chǎn)原物料的相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。5.2.2.4 質(zhì)量控制：原輔料必須符合國家標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)規(guī)定，杜絕非醫(yī)藥安全性原料的使用。5.2.2.5 產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)：檢驗(yàn)項(xiàng)目需符合本公司驗(yàn)收規(guī)格的要求，開展必須的檢驗(yàn)項(xiàng)目及有必備的出廠檢驗(yàn)設(shè)備，型式 試驗(yàn)項(xiàng)目每年可委托政府部門檢測。檢驗(yàn)人員與檢驗(yàn)工作量相適應(yīng)。5.2.2.6 采購部門向供應(yīng)商提供確認(rèn)的原料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

10、或包裝材質(zhì)工藝標(biāo)準(zhǔn)。供應(yīng)商據(jù)此提供小樣檢驗(yàn)，質(zhì)量部門進(jìn)行檢 測是否符合公司要求，使用部門進(jìn)行穩(wěn)定性考察、試驗(yàn)使用性能等。小樣合格進(jìn)入試送貨階段，經(jīng)過考核達(dá)到 公司要求最后成為供應(yīng)商。5.2.2.7 商業(yè)辦根據(jù)銷售部門提供的樣品或本部門在市場上尋找的樣品進(jìn)行供應(yīng)商找尋，并進(jìn)入采購程序。5.3 供應(yīng)商評鑒5.3.1 供應(yīng)商實(shí)地評鑒分新供應(yīng)商引進(jìn)評鑒、正常評鑒、整改評鑒，由資產(chǎn)購建部門主導(dǎo)采購部門、生產(chǎn)子公司等部門 共同進(jìn)行，正常評鑒一般每年確保一次。5.3.2 采購部門5.3.2.1 供應(yīng)商的資質(zhì)檢查：調(diào)查了解供應(yīng)商的合法資質(zhì)，查驗(yàn)相關(guān)證件，收集復(fù)印件并需加蓋供貨方紅章。具體內(nèi)容 包括以下五個(gè)方面

11、： 醫(yī)藥原料藥生產(chǎn)單位必須具有營業(yè)執(zhí)照、藥品生產(chǎn)許可證及該物料生產(chǎn)批準(zhǔn)文號(hào)、藥品GMPE書、并提供原料藥檢驗(yàn)依據(jù)及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 直接接觸藥品的藥用包裝材料生產(chǎn)單位，必須持有營業(yè)執(zhí)照、產(chǎn)品的藥包材注冊證，印刷包裝材料廠需持有營業(yè)執(zhí)照、 包裝裝潢印刷許可證或特種印刷許可證 ； 中藥飲片生產(chǎn)供應(yīng)商應(yīng)具有營業(yè)執(zhí)照、生產(chǎn)許可證、藥品GM證書。 醫(yī)藥原料藥經(jīng)銷單位，必須持有營業(yè)執(zhí)照、藥品經(jīng)營許可證、藥品GSP證書； 除地產(chǎn)中藥材外，中藥材供應(yīng)商必須具有營業(yè)執(zhí)照、藥品經(jīng)營許可證，中藥飲片經(jīng)營供應(yīng)商還應(yīng)具有藥 品GSP證書。5.3.2.2 調(diào)查了解供應(yīng)商在行業(yè)內(nèi)的地位、市場信譽(yù)、運(yùn)輸成本、產(chǎn)品的價(jià)格水平及結(jié)構(gòu)，

12、確實(shí)掌握其價(jià)格的真實(shí)性。5.3.2.3 了解配套設(shè)施、綜合服務(wù)、及時(shí)處理質(zhì)量問題的能力等。5.3.2.4 設(shè)備的生產(chǎn)能力、峰值產(chǎn)能、交貨期、倉儲(chǔ)管理（庫容、堆放、衛(wèi)生）等是否符合要求。5.3.3 質(zhì)量部門5.3.3.1 調(diào)查了解供應(yīng)商質(zhì)量體系是否運(yùn)作有效、有無獨(dú)立的品質(zhì)管理部、有沒有作業(yè)指導(dǎo)書及檢驗(yàn)規(guī)程、檢驗(yàn)儀器是 否配備、生產(chǎn)的工藝流程是否符合要求。5.3.3.2 日常檢測報(bào)告流程是否完善，數(shù)據(jù)是否正確合理，對于質(zhì)量檢測數(shù)據(jù)記錄、生產(chǎn)環(huán)節(jié)質(zhì)量檢測記錄、物料進(jìn)貨 來源的檢測記錄的數(shù)據(jù)記錄是否真實(shí)完整。5.3.3.3 有無藥品安全衛(wèi)生事故處理的應(yīng)急預(yù)案。5.3.4 子公司 （生產(chǎn)部門 ）5.3.

13、4.1 生產(chǎn)設(shè)備及現(xiàn)有的生產(chǎn)工藝在同行業(yè)中的水平，現(xiàn)有的硬件軟件水平、生產(chǎn)計(jì)劃流程是否達(dá)到我們公司產(chǎn)品的 需求。534.2 了解現(xiàn)場生產(chǎn)的環(huán)境衛(wèi)生是否符合要求及是否有5S的現(xiàn)場管理。5.3.4.3 現(xiàn)場的工作員工是否進(jìn)行過必要的技術(shù)、安全衛(wèi)生的培訓(xùn)。5.3.5 資產(chǎn)購建部門5.3.5.1 參與現(xiàn)場評鑒工作，對整個(gè)供應(yīng)商評鑒進(jìn)行監(jiān)督 （ 特別是新進(jìn)供應(yīng)商 ） ，對供應(yīng)商的整體綜合能力進(jìn)行考核，并 提出意見。5.3.6 采購部門主導(dǎo)完成評鑒報(bào)告，經(jīng)評鑒參與部門認(rèn)同，資產(chǎn)購建部門審核后成為供應(yīng)商引進(jìn)、淘汰、整改合格的依 據(jù)。六、相關(guān)文件 :6.1 供應(yīng)商控制程序即采購流程。采購部6.2 合格供應(yīng)商一

14、覽表采購部6.3供應(yīng)商交期達(dá)標(biāo)率統(tǒng)計(jì)表 （倉庫提供）6.4 采購單樣板（采購部提供）6.5 進(jìn)料檢驗(yàn)報(bào)告 供應(yīng)商品質(zhì)狀況考核表 （質(zhì)量部提供）6.6 供應(yīng)商考核匯總表 （采購部提供）6.7 供應(yīng)商月、季、年終考評表6.8 供應(yīng)商現(xiàn)場考察評估報(bào)告七、附件7.1供應(yīng)商引進(jìn)、評審作業(yè)流程供應(yīng)商引進(jìn)、評審作業(yè)流程備注：A類:B類:以申報(bào)資料和實(shí)地評鑒綜合評價(jià)。包括：主要是原產(chǎn)供應(yīng)商，如內(nèi)外包裝、藥品大宗原料等。主要以申報(bào)資料評價(jià)供應(yīng)商能力，必要時(shí)安排實(shí)地評鑒。包括：經(jīng)貿(mào)易商采購的如白糖類、聚乙烯（HDPE5502、中藥材、設(shè)備等 供應(yīng)商管理一直是物流采購中的重要問題，本文詳細(xì)論述了選擇供應(yīng)商的原則和步

15、驟，選擇供應(yīng)商的流程及標(biāo)準(zhǔn)，并對在供應(yīng)一、供應(yīng)商開發(fā)選擇的十大原則供應(yīng)商開發(fā)的基本準(zhǔn)則是“ Q.C.D.S原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價(jià)格，要運(yùn)用價(jià)值工程的方法對所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過雙贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴(kuò)大產(chǎn)能的潛力。最后一點(diǎn)，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄。供應(yīng)商選擇的十個(gè)原則總原則一一全面、具體、客觀原則：建立和使用

16、一個(gè)全面的供應(yīng)商綜合評價(jià)指標(biāo)體系，對供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評價(jià)。綜合考慮供應(yīng)商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。O系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評價(jià)體系的建立和使用。C簡明科學(xué)性原則：供應(yīng)商評價(jià)和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學(xué)化。C穩(wěn)定可比性原則：評估體系應(yīng)該穩(wěn)定運(yùn)做，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，減少主觀因素。C靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評價(jià)應(yīng)是不一樣的，保持一定的靈活操作性。cn當(dāng)戶對原則：供應(yīng)商的規(guī)模和層次和采購商相當(dāng)。G半數(shù)比例原則：購買數(shù)量不超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50%，反對全額供貨

17、的供應(yīng)商。如果僅由一家供應(yīng)商負(fù)責(zé)100%的供貨和100% 成本分?jǐn)偅瑒t采購商風(fēng)險(xiǎn)較大，因?yàn)橐坏┰摴?yīng)商出現(xiàn)問題，按照蝴蝶效應(yīng)”的發(fā)展，勢必影響整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行。不僅如此，采購商在對某些供應(yīng)材料或產(chǎn)品有依賴性時(shí)，還要考慮地域風(fēng)險(xiǎn)。0供應(yīng)源數(shù)量控制原則：同類物料的供應(yīng)商數(shù)量約23家，主次供應(yīng)商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。0供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。O學(xué)習(xí)更新原則：評估的指針、標(biāo)桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。二、供應(yīng)商質(zhì)量管理十大原則傳統(tǒng)的來料質(zhì)量管理主要是針對IQC內(nèi)部管理，對外則作為一種被動(dòng)式的關(guān)系.因伴隨追求質(zhì)量

18、的提升及雙贏的局面，IQC來料質(zhì)量管理將轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)商的源頭質(zhì)量管理。企業(yè)不是被動(dòng)的與供應(yīng)商打交道，而且要主動(dòng)的引導(dǎo)，改變，管理，維護(hù)它們之間的質(zhì)量休系。O采購商對重要的供應(yīng)商可派遣專職駐廠員，或經(jīng)常對供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量檢查。O采購商定期或不定期地對供應(yīng)商品進(jìn)行質(zhì)量檢測或現(xiàn)場檢查。O采購商減少對個(gè)別供應(yīng)商大戶的過分依賴，分散采購風(fēng)險(xiǎn)。O采購商制定各采購件的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、與供應(yīng)商的驗(yàn)收交接規(guī)程。O對選定的供應(yīng)商，公司與之簦訂長期供應(yīng)合作協(xié)議，在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權(quán)利與義務(wù)、雙方互惠條件。O采購商可在供應(yīng)商處設(shè)立 SJQE. SJQE通過扮演客戶的角色，從而達(dá)到推動(dòng)供應(yīng)商的質(zhì)量。O采購商定期或不定期地對

19、供應(yīng)商進(jìn)行等級評比，制定和落實(shí)執(zhí)行獎(jiǎng)懲措施O每年對供應(yīng)商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊(duì)伍中再行補(bǔ)充合格供應(yīng)商。O采購商對重點(diǎn)材料的供應(yīng)商上游廠商進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控管理。O管控供應(yīng)商材料的制程參數(shù)變更或設(shè)計(jì)變更時(shí)均需采購商的確認(rèn)批準(zhǔn)。三、在線供應(yīng)商質(zhì)量網(wǎng)絡(luò)化管理如今出現(xiàn)了很多基于Internet 的解決方案，這些解決方案都隱藏著質(zhì)量的提升及成本削減的方法。公司可透過Internet 的方式搭建供貨商質(zhì)量監(jiān)控平臺(tái)可全程實(shí)時(shí)監(jiān)控分析供貨商各個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量狀況，從而達(dá)到管控質(zhì)量的目的，讓不良品不往外流。主要體現(xiàn)：O有效追蹤廠商對不良問題的改善執(zhí)行狀況.O采購商與供應(yīng)商之間的質(zhì)量信息實(shí)時(shí)的動(dòng)態(tài)互動(dòng)，

20、有效達(dá)到PDCA循環(huán)目的。O雙方無紙化的作業(yè)及數(shù)據(jù)圖表的快速查找生成，節(jié)約了成本達(dá)到互贏的局面。O采購商可依據(jù)廠商生產(chǎn)的質(zhì)量狀況，對來料部份進(jìn)行重點(diǎn)管控。避免亂槍打鳥，節(jié)約人力資源。O數(shù)據(jù)查詢方便快捷，無需通過供應(yīng)商，數(shù)據(jù)真實(shí)可靠。供應(yīng)商的開發(fā)與考核供應(yīng)商考核主要有哪些項(xiàng)目？采購人員通常從價(jià)格、品質(zhì)、交期交量和配合度（服務(wù)）幾個(gè)方面來考核供應(yīng)商，并按百分制的形式來計(jì)算得分，至于如何配分，各公司可視具體情況自行決定：商管理中應(yīng)用“六三”作了案例分析。1. 選擇供應(yīng)商的原則和步驟在電子制造企業(yè)中，標(biāo)準(zhǔn)的采購流程可以劃分為戰(zhàn)略采購和訂單協(xié)調(diào)兩個(gè)環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略采購包括供應(yīng)商的開發(fā)和管理，訂單 協(xié)調(diào)則主要負(fù)

21、責(zé)材料采購計(jì)劃，重復(fù)訂單以及交貨付款方面的事務(wù)。這種組織結(jié)構(gòu)與銷售體系非常類似，很多銷售型公司也建 立了專業(yè)的銷售支持部門處理大量的重復(fù)性訂單。供應(yīng)商的開發(fā)和管理是整個(gè)采購體系的核心，其表現(xiàn)也關(guān)系到整個(gè)采購部門的業(yè)績。一般來說，供應(yīng)商開發(fā)包括的內(nèi)容有： 供應(yīng)市場競爭分析，尋找合格供應(yīng)商，潛在供應(yīng)商的評估，詢價(jià)和報(bào)價(jià)，合同條款的談判，最終供應(yīng)商的選擇。在大多數(shù)的跨國公司中，供應(yīng)商開發(fā)的基本準(zhǔn)則是“ Q.C.D.S ”原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具 有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工

22、藝能力。其次是成本與價(jià)格，要運(yùn)用價(jià)值工程的方法對所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過雙 贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴(kuò)大產(chǎn)能的潛 力。最后一點(diǎn)，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄。在供應(yīng)商開發(fā)的流程中，首先要對特定的分類市場進(jìn)行競爭分析，要了解誰是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，目前市場的發(fā)展趨勢是怎樣 的，各大供應(yīng)商在市場中的定位是怎樣的，從而對潛在供應(yīng)商有一個(gè)大概的了解。比如在電阻市場，你今天需要 0805的電阻，就大可不必去找那幾個(gè)日本大廠，因?yàn)樗麄円呀?jīng)停產(chǎn)了。同時(shí)你也可以給你的 設(shè)計(jì)部門同事提一個(gè)建議，盡量使用市場主流的元器件以

23、降低成本。電阻市場是一個(gè)差異化較少的市場，供應(yīng)商多，容易運(yùn)輸，容易替代。在注塑市場中，就比較復(fù)雜一些。首先，產(chǎn)品差異 很大，有的公司專長于精密注塑，有的則主攻大型工件。而且由于注塑件運(yùn)輸成本很高，本地化是必不可少的，你要評估在本 地市場上，注塑產(chǎn)品的供應(yīng)能力是供過于求還是供不應(yīng)求，主要供應(yīng)商及其競爭對手的特點(diǎn)等等，才能做到有備而來。在這些分析的基礎(chǔ)上，公司的采購部可以建立初步的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫并做出相應(yīng)的產(chǎn)品分類。一般來說，分為電子類、機(jī)械 類、輔助材料三大類。電子類中可進(jìn)一步分為電路板、電阻、電容、電感、二三極管、集成電路等；機(jī)械類細(xì)分為塑料件、金 屬件、包裝用品等；輔助材料的部分包括化學(xué)品、標(biāo)

24、簽、膠帶等雜物。下一個(gè)步驟就是尋找潛在供應(yīng)商了。經(jīng)過對市場的仔細(xì)分析，你可以通過各種公開信息和公開的渠道得到供應(yīng)商的聯(lián)系方 式。這些渠道包括供應(yīng)商的主動(dòng)問詢和介紹，專業(yè)媒體廣告，互聯(lián)網(wǎng)搜索等方式。在這個(gè)步驟，最重要的是對供應(yīng)商做出初步的篩選。建議使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商情況登記表，來管理供應(yīng)商提供的信息。 這些信息應(yīng)包括：供應(yīng)商的注冊地、注冊資金、主要股東結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)場地、設(shè)備、人員、主要產(chǎn)品、主要客戶、生產(chǎn)能力等。 通過分析這些信息，可以評估其工藝能力、供應(yīng)的穩(wěn)定性、資源的可靠性，以及其綜合競爭能力。在這些供應(yīng)商中，剔除明顯 不適合進(jìn)一步合作的供應(yīng)商后，就能得出一個(gè)供應(yīng)商考察名錄。接著，要安排對供

25、應(yīng)商的實(shí)地考察，這一步驟至關(guān)重要。必要時(shí)在審核團(tuán)隊(duì)方面，可以邀請質(zhì)量部門和工藝工程師一起參 與，他們不僅會(huì)帶來專業(yè)的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，共同審核的經(jīng)歷也會(huì)有助于公司內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。在實(shí)地考察中，應(yīng)該使用統(tǒng)一的評分卡進(jìn)行評估，并著重對其管理體系進(jìn)行審核，如作業(yè)指導(dǎo)書等文件，質(zhì)量記錄等，要 求面面俱到，不能遺漏。比較重要的有以下項(xiàng)目：O銷售合同評審，要求銷售部門對每個(gè)合同評估，并確認(rèn)是否可按時(shí)完成。O供應(yīng)商管理，要求建立許可供應(yīng)商清單，并要有有效的控制程序。O培訓(xùn)管理，對關(guān)鍵崗位人員有完善的培訓(xùn)考核制度，并有詳細(xì)的記錄。O設(shè)備管理，對設(shè)備的維護(hù)調(diào)整，有完善的控制制度，并有完整記錄。o計(jì)量管理，儀器的計(jì)量

26、要有完整的傳遞體系，這是非常重要的。在考察中要及時(shí)與團(tuán)隊(duì)成員溝通，在結(jié)束會(huì)議中，總結(jié)供應(yīng)商的優(yōu)點(diǎn)和不足之處，并聽取供應(yīng)商的解釋。如果供應(yīng)商有改 進(jìn)意向，可要求供應(yīng)商提供改進(jìn)措施報(bào)告，做進(jìn)一步評估。在供應(yīng)商審核完成后，對合格供應(yīng)商發(fā)出詢價(jià)文件，一般包括圖紙和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購周期、要求交付日期等 細(xì)節(jié)，并要求供應(yīng)商在指定的日期內(nèi)完成報(bào)價(jià)。在收到報(bào)價(jià)后，要對其條款仔細(xì)分析，對其中的疑問要徹底澄清，而且要求用 書面方式作為記錄，包括傳真，電子郵件等。后續(xù)工作是報(bào)價(jià)分析，報(bào)價(jià)中包含有大量的信息，如果可能的話，要求供應(yīng)商進(jìn)行成本清單報(bào)價(jià)，要求其列出材料成本、 人工、管理費(fèi)用等，并將利潤率明示。比

27、較不同供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，你會(huì)對其合理性有初步的了解。在價(jià)格談判之前，一定要有充分的準(zhǔn)備，設(shè)定合理的目標(biāo)價(jià)格。對小批量產(chǎn)品，其談判的核心是交貨期，要求其提供快速 的反應(yīng)能力；對流水線、連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，核心是價(jià)格。但一定要保證供應(yīng)商有合理的利潤空間同時(shí)，價(jià)格談判是一個(gè)持續(xù)的過程，每個(gè)供應(yīng)商都有其對應(yīng)的學(xué)習(xí)曲線，在供貨一段時(shí)間后，其成本會(huì)持續(xù)下降。與表現(xiàn)優(yōu)秀 的供應(yīng)商達(dá)成策略聯(lián)盟，促進(jìn)供應(yīng)商提出改進(jìn)方案，以最大限度節(jié)約成本。實(shí)際上，每個(gè)供應(yīng)商都是所在領(lǐng)域的專家，多聽取供應(yīng)商的建議往往會(huì)有意外的收獲。曾有供應(yīng)商主動(dòng)推薦替代的原材料，如用韓國的鋼材代替瑞士產(chǎn)品，其成本節(jié)約高達(dá)50%而且性能完全滿足要求，這是

28、單純依靠談判所無法達(dá)到的降價(jià)幅度。通過策略聯(lián)盟，參與設(shè)計(jì)，供應(yīng)商可以有效幫助我們降低成本。還有非常重要的一個(gè)方面是隱性成本。采購周期、庫存、運(yùn)輸?shù)鹊榷际强床灰姷某杀?，要把有條件的供應(yīng)商納入適時(shí)送貨系統(tǒng)，盡量減少存貨，降低公司的總成本。2. 選擇供應(yīng)商的流程及標(biāo)準(zhǔn)采購商選擇供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、控制雙方關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)和制定動(dòng)態(tài)的供應(yīng)商評價(jià)體系是中國采購商普遍關(guān)心的幾個(gè)問題。隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定電子制造商成敗的關(guān)鍵因素。供應(yīng)商的評估與選擇作為供應(yīng)鏈正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和前提條件，正成為企業(yè)間最熱門的話題。不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，對供應(yīng)商的選擇和評價(jià)指標(biāo)也不盡相同。那么怎樣才能

29、通過量化的指標(biāo)來客觀地評價(jià)和選擇供應(yīng)商呢？基本思路是：階段性連續(xù)評價(jià)、網(wǎng)絡(luò)化管理、關(guān)鍵點(diǎn)控制和動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)過程。這些思路體現(xiàn)在供應(yīng)商評價(jià)體系的建立、運(yùn)行和維護(hù)上。2.1建立供應(yīng)商階段性評價(jià)體系采取階段連續(xù)性評價(jià)的方式，將供應(yīng)商評價(jià)體系分為供應(yīng)商進(jìn)入評價(jià)、運(yùn)行評價(jià)、供應(yīng)商問題輔導(dǎo)、改進(jìn)評價(jià)及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價(jià)幾個(gè)方面。供應(yīng)商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個(gè)連續(xù)的可累計(jì)的選擇過程。建立供應(yīng)商進(jìn)入評價(jià)體系，首先需要對供應(yīng)商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、測量控制和分析改進(jìn)等七個(gè)方面進(jìn)行現(xiàn)場評審和綜合分析評分。對以上各項(xiàng)的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結(jié)果令人

30、滿意，分為5個(gè)分?jǐn)?shù)段（0分100分區(qū)間），根據(jù)各分項(xiàng)要素計(jì)算平均得分。如80分以上為體系合格供應(yīng)商，50分以下為體系不合格供應(yīng)商，7950為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供應(yīng)商。合格的供應(yīng)商進(jìn)入公司級的AVL維護(hù)體系。建立供應(yīng)商運(yùn)行評價(jià)體系，則一般采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評比的方法。采取QSTP加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，即供貨質(zhì)量 Quality（35%評分比重）、供貨服務(wù)Service（25%評分比重）、技術(shù)考核Tech no logy（10%評分比重）、價(jià)格Price（30%評分比重）。根據(jù)有關(guān)業(yè)績的跟蹤記錄，按照季度對供應(yīng)商的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行綜合考核。年度考核則按照供應(yīng)商進(jìn)入AVL體系的時(shí)間進(jìn)行全面的評價(jià)供

31、應(yīng)商問題的輔導(dǎo)和改進(jìn)工作，是通過專項(xiàng)專組輔導(dǎo)和結(jié)果跟蹤的方法實(shí)現(xiàn)的。采購中心設(shè)有貨源開發(fā)組，根據(jù)所負(fù)責(zé)采購物料特性把貨源開發(fā)組員分為幾個(gè)小組，如板卡組、機(jī)械外設(shè)組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責(zé)之一就是對供應(yīng)商進(jìn)行 輔導(dǎo)和跟進(jìn)。供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價(jià)是通過供應(yīng)商的進(jìn)入和過程管理，對供應(yīng)商的合作戰(zhàn)略采取分類管理的辦法。采購中心根據(jù)收集到的信息，由專門的商務(wù)組分析討論，確定有關(guān)建立長期合作伙伴的關(guān)系評估，提交專門的戰(zhàn)略小組進(jìn)行分析?；锇殛P(guān)系不是一個(gè)全方位、全功能的通用策略，而是一個(gè)選擇性戰(zhàn)略。是否實(shí)施伙伴關(guān)系和什么時(shí)間實(shí)施要進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)分析和成本分析。階段性評價(jià)體系的特點(diǎn)是流程透明化和操作公

32、開化，所有流程的建立、修訂和發(fā)布都通過一定的控制程序進(jìn)行，保證相對 的穩(wěn)定性。評價(jià)指標(biāo)盡可能量化，以減少主觀干擾因素。2.2體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理網(wǎng)絡(luò)化管理主要是指在管理組織架構(gòu)配合方面，將不同的信息點(diǎn)連接成網(wǎng)的管理方法。多事業(yè)部環(huán)境下的采購平臺(tái)，需要 滿足不同事業(yè)部的采購需求，需求的差異性必須統(tǒng)一在一個(gè)更高適應(yīng)性的統(tǒng)一體系內(nèi)。對新供應(yīng)商的認(rèn)證，應(yīng)由公司級的質(zhì)量 部門和采購中心負(fù)責(zé)供應(yīng)商體系的審核；而對于產(chǎn)品相關(guān)的差異性需求則應(yīng)由各事業(yè)部的質(zhì)量處和研發(fā)處提出明確的要求。建立一個(gè)評審小組來控制和實(shí)施供應(yīng)商評價(jià)。小組成員由采購中心、公司質(zhì)量部、事業(yè)部質(zhì)量部的供應(yīng)商管理工程師組成， 包括研發(fā)工程師、相關(guān)專家

33、顧問、質(zhì)檢人員、生產(chǎn)人員等。評審小組以公司整體利益為出發(fā)點(diǎn)，獨(dú)立于單個(gè)事業(yè)部，組員必須有團(tuán)隊(duì)合作精神、具有一定的專業(yè)技能。網(wǎng)絡(luò)化的管理也體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的客觀性和流程的執(zhí)行監(jiān)督方面。監(jiān)督機(jī)制體現(xiàn)在工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，應(yīng)盡量減少人為因素，加 強(qiáng)操作和決策過程的透明化和制度化。可以通過成立業(yè)務(wù)管理委員會(huì)，采用IS09000的審核辦法，檢查采購中心內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程遵守情況。2.3關(guān)鍵點(diǎn)控制的四項(xiàng)原則關(guān)鍵點(diǎn)控制包括門當(dāng)戶對原則、半數(shù)比例原則、供應(yīng)源數(shù)量控制原則和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則。門當(dāng)戶對原則體現(xiàn)的是一種對等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理論并不矛盾。在非壟斷性貨源的供應(yīng)市場上，由于 供應(yīng)商的管理水平和供應(yīng)鏈管

34、理實(shí)施的深入程度不同，應(yīng)該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當(dāng)?shù)墓?yīng)商。不一定行業(yè)老大就一定是首選 的供應(yīng)商，如果雙方規(guī)模差異過大，采購比例在供應(yīng)商總產(chǎn)值中比例過小，則采購商往往在生產(chǎn)排期、售后服務(wù)、彈性和談判 力量對比等方面不能盡如人意從供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)評估的角度，半數(shù)原則要求購買數(shù)量不能超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50%如果僅由一家供應(yīng)商負(fù)責(zé) 100%勺供貨和100%成本分?jǐn)偅瑒t采購商風(fēng)險(xiǎn)較大，因?yàn)橐坏┰摴?yīng)商出現(xiàn)問題，按照“蝴蝶效應(yīng)”的發(fā)展，勢必影響整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行。不僅 如此，采購商在對某些供應(yīng)材料或產(chǎn)品有依賴性時(shí)，還要考慮地域風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)源數(shù)量控制原則指實(shí)際供貨的供應(yīng)商數(shù)量不應(yīng)該太多，同類物料的供應(yīng)商數(shù)量最好保持

35、在23家，有主次供應(yīng)商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。采購商與供應(yīng)商建立信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。通過分析現(xiàn)在的產(chǎn)品 需求、產(chǎn)品的類型和特征，確認(rèn)是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要。對于公開和充分競爭的供應(yīng)商市場，可以采取多家比價(jià)， 控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則。而在只有幾家供應(yīng)商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨(dú)家供應(yīng)市場，采購商則需要采取戰(zhàn)略合作的原則，以獲得 更好的品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。對于實(shí)施戰(zhàn)略性長期伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，可以簽訂“一攬子協(xié)議/合同”。在建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系之后，還要根

36、據(jù)需求的變化確認(rèn)供應(yīng)鏈合作關(guān)系是否也要相應(yīng)地變化。一旦發(fā)現(xiàn)某個(gè)供應(yīng)商出現(xiàn)問題，應(yīng)及時(shí)調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理還體現(xiàn)在另一個(gè)方面：仔細(xì)分析和處理近期和長期目標(biāo)、短期和長遠(yuǎn)利益的關(guān)系。采購商從長遠(yuǎn)目標(biāo)和長 遠(yuǎn)利益出發(fā)，可能會(huì)選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應(yīng)商，但實(shí)際上這是放棄了短期利益，主動(dòng)選擇了一個(gè)由優(yōu)秀元素組 成的供應(yīng)鏈。2.4體系的維護(hù)供應(yīng)商管理體系的運(yùn)行需要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求和競爭環(huán)境的不同而采取不同的細(xì)化評價(jià)。細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)本身就是一 種靈活性的體現(xiàn)。短期的競爭招標(biāo)和長期的合同與戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系也可以并存。學(xué)習(xí)型的組織通過不斷地學(xué)習(xí)和改進(jìn)，對于供應(yīng)商的選擇評價(jià)、評估的指標(biāo)、標(biāo)桿對

37、比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需 要不斷的更新。采購作為一種功能，它的發(fā)展與制造企業(yè)的整體管理架構(gòu)、管理階段有關(guān)系。需要根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略的調(diào)整 而不斷地調(diào)整有關(guān)采購方面的要求和策略，對于供應(yīng)商選擇的原則和方法也亦然。2.5供應(yīng)商選擇的十個(gè)原則總原則-全面、具體、客觀原則：建立和使用一個(gè)全面的供應(yīng)商綜合評價(jià)指標(biāo)體系，對供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的 評價(jià)。綜合考慮供應(yīng)商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可 能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面O系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評價(jià)體系的建立和使用。O簡明科學(xué)性原則：供應(yīng)商評價(jià)和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學(xué)化。O穩(wěn)定可比性原則：評估體系應(yīng)該穩(wěn)定運(yùn)做，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，減少主觀因素。O靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評價(jià)應(yīng)是不一樣的，保持一定的靈活操作性。O門當(dāng)戶對原則：供應(yīng)商的規(guī)模和層次和采購商相當(dāng)。O半數(shù)比例原則：購買數(shù)量不超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50%反對全額供貨的供應(yīng)商。O供應(yīng)源數(shù)量控制原則：同類物料的供應(yīng)商數(shù)量約23家，主次供應(yīng)