中國化工進出口總公司項目若干思路參考PPT

1、以專業(yè)化投資管理模式實現(xiàn)公司持續(xù)增長,中國化工進出口總公司項目若干思路,1,低價轉(zhuǎn)讓: 超低價轉(zhuǎn)讓3800元買回的管理咨詢資料,有興趣的朋友請聯(lián)系. mail: qq: 282148179,2,咨詢?nèi)纲Y料完整版” 與市面上流行的零散的幾百元的一些所謂咨詢報告PPT文件絕不相同 與其他出售資料書籍，網(wǎng)上下載的絕不相同! 此次開放的“咨詢?nèi)纲Y料”包括麥肯錫、波士頓、畢博、羅蘭貝格、埃森哲等國際知名 咨詢公司和北大縱橫、新華信、遠(yuǎn)卓、漢普等優(yōu)秀的本土咨詢公司2000年至2004年期間的咨詢 項目資料及相關(guān)方法、工具及成果。 “咨詢?nèi)纲Y料”中含有咨詢項目過程性文件和完整的提交文件，相信這些資料不

2、論對于您本 人還是貴公司都有很好的參考價值和借鑒意義。 對于咨詢?nèi)耸縼碚f，“咨詢?nèi)纲Y料”更是撰寫項目建議書、編制咨詢報告、建立行業(yè)知識庫、 建立公司自身方法體系、咨詢項目接單及過程管理等活動的有效支持工具。 “咨詢?nèi)纲Y料”列表請查閱附件。 為確保您放心購買，您可以提前驗證資料的真實性和價值性。您可以向我們索取資料詳盡目錄， 在目錄里任選兩份文檔，告訴我們這兩份文檔的標(biāo)題，我們會通過email或QQ傳給您，方便您進行 資料品質(zhì)的校驗,3,項目的主要目標(biāo) 中化總公司投資管理問題的診斷與對策 項目的工作方法 項目的最終成果及預(yù)算,本項目建議書的內(nèi)容,4,項目涉及的領(lǐng)域,中化公司投資管理部門組織結(jié)

3、構(gòu)設(shè)計； 中化公司投資管理部門內(nèi)部管理模式與運作流程的優(yōu)化及管理軟件的應(yīng)用； 中化公司已投資不良資產(chǎn)管理及運作建議； 高科技投資項目中風(fēng)險資本的運作； 中化公司投資管理部門績效考評制度與激勵機制。 針對上述問題提供有創(chuàng)造性和有深度的回答必須基于對中化總公司內(nèi)部的診斷和對外部環(huán)境的分析，包括對國家有關(guān)政策（如債轉(zhuǎn)股等問題）的把握，特別是對國際大型企業(yè)集團投資管理和多元化戰(zhàn)略經(jīng)驗的借鑒,5,本項目建議書的內(nèi)容,項目涉及的領(lǐng)域 中化總公司投資管理問題的診斷與對策 項目的工作方法 項目的最終成果及預(yù)算,6,從“三層面理論”考察，目前國內(nèi)企業(yè)在投資管理方面過多關(guān)注第一層面，而忽略了第二、第三層面,企業(yè)的

4、生命周期并非簡單地出生、成長、成熟、衰老、死亡，而應(yīng)是一個生態(tài)系統(tǒng)，一些事物正在生長，一些正在盛年，還有一些正在衰亡，但整個生態(tài)系統(tǒng)永生； GE公司通過自身投資業(yè)務(wù)管理，成為自1896年創(chuàng)道瓊指數(shù)以來，目前唯一一家還在今天的指數(shù)當(dāng)中的公司。GE成為核心業(yè)務(wù)到了成熟期仍持續(xù)增長，并能夠在近十年連年超過全行業(yè)平均增長水平的高成長公司,創(chuàng)造有生命力 的侯選業(yè)務(wù),第一層面,第三層面,第二層面,拓展和守衛(wèi) 核心業(yè)務(wù),建立新興 業(yè)務(wù),第一層面業(yè)務(wù)包含目前企業(yè)核心業(yè)務(wù)，它對企業(yè)近期業(yè)績關(guān)系重大，是企業(yè)獲得穩(wěn)定增長的前提和保證。 第二層面業(yè)務(wù)指正在成長的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性的特質(zhì)，為企業(yè)修建新的

5、收入渠道。一個增長良好的公司需要有若干項這樣的新興業(yè)務(wù)“總在沸騰著”。 第三層面業(yè)務(wù)是企業(yè)未來業(yè)務(wù)選擇的種子?；咎幱诟拍顮顟B(tài)。 以上三個層面業(yè)務(wù)與企業(yè)中長期計劃有著截然的區(qū)別，一個謀求持續(xù)增長的公司必須同時管理著三個層面的業(yè)務(wù)，但一般企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)過多關(guān)注第一層次業(yè)務(wù),7,中化公司對石油、化肥市場準(zhǔn)確的把握和理解，為企業(yè)通過發(fā)揮資源協(xié)調(diào)及戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，對石油、化肥行業(yè)的高新科技進行投資提供了前提條件； 中化公司廣泛的信息渠道為企業(yè)抓住有潛力的機會提供了可能； 中化公司高素質(zhì)人才可以為投資選擇及新企業(yè)管理提供經(jīng)驗豐富的管理人員； 中化公司現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營單位可以為新項目提供管理技能； 中化公司第一層面業(yè)務(wù)產(chǎn)

6、生充裕的資金為企業(yè)投資提供保證,中化公司以投資管理實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長所具有的優(yōu)勢,8,中化總公司近年財務(wù)狀況有一定的起伏，銷售收入有所下降。未能形成持續(xù)增長,Source:中化公司網(wǎng)站,9,中化公司業(yè)務(wù)發(fā)展較快，已成為較有實力的多元化企業(yè)集團。但從總體上看投資管理效益并不十分理想,從中化公司總體業(yè)務(wù)收入看，除進出口業(yè)務(wù)外的其他業(yè)務(wù)收入已經(jīng)占到總收入的一半以上。 中化公司實業(yè)投資發(fā)展較快，截止1999年已在生產(chǎn)、儲運和房地產(chǎn)等實業(yè)上投資項目300個左右，投資額達過150-200億人民幣； 中化總公司已投資項目中有一些極具潛力的項目，但由于種種原因也產(chǎn)生了一定不良資產(chǎn),Source:中化公司網(wǎng)站,1

7、0,目前中化公司主要缺乏第三層面的投資業(yè)務(wù),診斷基本結(jié)果：,在第一層面：中化公司作為中國的大型企業(yè)集團繼續(xù)保持在石油、化肥等商品經(jīng)營領(lǐng)域的主渠道地位。其核心業(yè)務(wù)仍保持了一定的盈利能力。 在第二層面：中化公司在某些塑料生產(chǎn)（如中化國際股份公司）、房地產(chǎn)經(jīng)營（如金茂大廈）、石油精煉（如大連煉廠）、化肥生產(chǎn)（美農(nóng)化集團公司）取得了非常好的成績。但與此同時，中化公司也存在部分投資業(yè)務(wù)效益不佳的情況，有不少不良資產(chǎn)。 在第三層面：中化公司比較缺乏對“種子項目”的培育、扶持，但高級管理層已經(jīng)意識到這一問題，并已對涉及石油、化肥等業(yè)務(wù)的高科技項目和IT信息技術(shù)予以關(guān)注,11,Case:國內(nèi)某大型企業(yè)集團資產(chǎn)

8、及使用狀況,從業(yè)務(wù)內(nèi)容上看，該集團涉及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域過多，且缺乏對主業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性； 從分業(yè)務(wù)資產(chǎn)占用及所帶來的收益看，該集團除主業(yè)外的其他業(yè)務(wù)收益較差：多元化產(chǎn)業(yè)占集團總資產(chǎn)的23.1%，收益僅占總收益的17.3%。從總的情況上看集團仍過多關(guān)注第一層面,12,遠(yuǎn)卓咨詢公司對目前國有企業(yè)（集團）投資管理中普遍存在問題的一些看法,從現(xiàn)象上看： 投資隨意性較大存在嚴(yán)重“跟風(fēng)現(xiàn)象”，往往造成多家同時進入某一行業(yè)的資源浪費； 缺少進入新領(lǐng)域時對企業(yè)集團層面的戰(zhàn)略規(guī)劃和有效資源組合，所投資項目難以迅速在某個行業(yè)取得領(lǐng)先地位； 對高新技術(shù)領(lǐng)域不敏感，基本上未采用風(fēng)險投資的手段； 對已有大量不良資產(chǎn)處理方式簡單，

9、不注意無形的聯(lián)結(jié)紐帶往往對企業(yè)造成損失。 從深層次上分析： 對投資管理意義及重要性認(rèn)識不夠。不能以科學(xué)的投資管理為企業(yè)長期持續(xù)增長奠定基礎(chǔ)； 企業(yè)負(fù)責(zé)投資管理職能的部門繁多、業(yè)務(wù)交叉，機構(gòu)設(shè)置不合理，不符合業(yè)務(wù)需要； 投資部門缺乏專業(yè)管理手段： 1、項目篩選、審批缺乏科學(xué)管理； 2、項目管理流程、機制不符合現(xiàn)代管理的需求； 3、項目管理手段落后，包括對已投資項目管理及新興項目的培育等,13,國外大型集團公司的投資管理介紹 （以項目為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，主要針對公司第一、二層面業(yè)務(wù),說 明 各職能部門以項目為導(dǎo)向，協(xié)調(diào)配合，對各項目的整個生命周期提供系統(tǒng)的管理與監(jiān)督 法律事務(wù)、財務(wù)、人力資源等部門作

10、為后臺支持，主要提供項目運作的功能性監(jiān)管 項目管理部門將負(fù)責(zé)項目啟動前的分析選擇、可行性研究、戰(zhàn)略部署等工作的開展（其間，也需要其他職能部門的參與和配合） 各項目在職能部門的支持與監(jiān)督下，進行前臺運作,作為投資管理部門，應(yīng)以項目為導(dǎo)向，由各職能部門對項目的運作提供支持,人力資源部,財務(wù)部,投資部,法律事務(wù)部,項 目 運 作,人事部,審計部,后臺支持,前臺運作,項目管 理部門,財務(wù)部,法律事務(wù)部,項目,項目,項目,項目,14,國外大型集團公司的投資管理介紹（以發(fā)展公司第二、三層面業(yè)務(wù)為重點,新業(yè)務(wù)發(fā)展 改變內(nèi)部文化,完全控制、所有權(quán),需要新系統(tǒng)，可能會與舊系統(tǒng)產(chǎn)生沖突（人力資源、決策等） 需要新

11、文化,組織與文化上的挑戰(zhàn),收益,可能的目標(biāo),創(chuàng)業(yè)管理,大公司,內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè),派生,和或,創(chuàng)業(yè)管理,大公司,內(nèi)部化方法：主要以鼓勵企業(yè)內(nèi)部研發(fā)的方式產(chǎn)生創(chuàng)新項目,外部化方法：主要以對企業(yè)外部有潛力的項目的分析研究獲得創(chuàng)新項目,投資回報 技術(shù)轉(zhuǎn)化 新業(yè)務(wù)發(fā)展收購,獲得風(fēng)險投資專業(yè)經(jīng)驗、網(wǎng)絡(luò),與風(fēng)險投資公司和創(chuàng)業(yè)者不一致的計劃安排 與風(fēng)險投資公司和創(chuàng)業(yè)者的文化鴻溝 組織排斥現(xiàn)象,大公司可以采取兩種不同的方法來利用風(fēng)險投資的模式：1由內(nèi)部開始 2 由外部開始，盡管這兩者的成功的關(guān)鍵因素大致相同，但其遇到的困難和回報是大不相同的。兩者的良好實施都是困難的，尤其是在需要跨躍組織及文化障礙的時候,15,國外

12、大型集團公司的投資管理介紹 （以發(fā)展公司第三層面業(yè)務(wù)為重點,退出階段,16,國外大型集團公司的投資管理介紹（以發(fā)展公司第二、三層面業(yè)務(wù)為重點,內(nèi)部方法舉例：3M公司,3M公司以其獨特的推崇企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新的組織、文化結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了公司不斷發(fā)展，并贏得了極佳的聲譽： 3M公司本身核心能力集中于對高精度投影設(shè)備的生產(chǎn)、制造。但企業(yè)內(nèi)部員工的一些與主業(yè)無關(guān)的創(chuàng)新仍能得到企業(yè)鼓勵和認(rèn)同。比如：某一員工的一項發(fā)明：一端涂有不干膠的紙片，不僅能輕易代替書簽，而且還可在通知、留言等其他方面予以應(yīng)用，這就是3M膠貼。公司開始組織生產(chǎn)，而這位發(fā)明3M膠貼的員工也立即成為生產(chǎn)銷售膠貼公司的總經(jīng)理。目前， 3M膠貼已經(jīng)為

13、3M公司帶來了豐厚的回報，成為3M公司著名產(chǎn)品之一。3M公司鼓勵企業(yè)內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)，不僅從制度上對企業(yè)創(chuàng)業(yè)員工給予保障，還積極為公司內(nèi)部創(chuàng)新企業(yè)進行資金、管理能力等方面的扶持。在員工實現(xiàn)自身價值的同時，使企業(yè)自身充滿活力，且使股東得到高額回報,17,國外大型集團公司的投資管理介紹 （以發(fā)展公司第三層面業(yè)務(wù)為重點,過濾器 支持所選 的創(chuàng)業(yè)企業(yè),外部方法,創(chuàng)意匯集階段,概念評估與投資階段,創(chuàng)業(yè)企業(yè)培育階段,退出階段,業(yè)務(wù)系統(tǒng),戰(zhàn)略性困難,新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 風(fēng)險投資目標(biāo)戰(zhàn)略 選擇能完全服務(wù)于公司利益的風(fēng)險投資公司,制定明確的評估指標(biāo),建立管理關(guān)系的清晰戰(zhàn)略，以滿足目標(biāo)（如：對創(chuàng)業(yè)企業(yè)開發(fā)的新技術(shù)的集成,

14、避免為極大化目標(biāo)而拖延時間 避免項目目標(biāo)的經(jīng)常性變化,18,國外大型集團公司的投資管理介紹 （以發(fā)展公司第三層面業(yè)務(wù)為重點,外部方法舉例：GE,GE 集團1990年至1998年收益增長情況,單位：億美元,379,528,118,487,497,1015,主業(yè),其他業(yè)務(wù),19,中化公司應(yīng)改進現(xiàn)有投資管理模式，引進風(fēng)險投資機制發(fā)展投資業(yè)務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)長期持續(xù)增長,真正完善企業(yè)三層面業(yè)務(wù)，為企業(yè)建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長,20,實施投資管理應(yīng)考慮的議題,可能考慮的子議題（供討論,中化公司應(yīng)采用何種策略處理目前不良資產(chǎn),組織結(jié)構(gòu) 現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何調(diào)整，由專門負(fù)責(zé)的部門還是成立獨立的公司？

15、 調(diào)整后新部門的責(zé)任和權(quán)力如何劃分，與公司其他部門的關(guān)系怎樣，如何進行有效溝通與合作？ 人力資源 通過什么渠道獲得投資管理業(yè)務(wù)所需的專業(yè)人才？ 如何行使有效的激勵機制和懲罰措施？能否實行與集團不同的獎罰制度？ 內(nèi)部創(chuàng)新 如何更有效地使用內(nèi)部的研發(fā)力量？ 建立怎樣的機制激發(fā)全體員工的創(chuàng)新動力,集團為適應(yīng)對新產(chǎn)業(yè)的投資應(yīng)進行哪些內(nèi)部調(diào)整,遠(yuǎn)卓咨詢公司可為中化公司投資管理提供服務(wù)的領(lǐng)域,21,實施投資管理應(yīng)考慮的議題,可能考慮的子議題（供討論,公司應(yīng)挑選哪些產(chǎn)業(yè)進入,公司本身能力分析 公司本身擁有的核心能力是什么？都具有哪些延展性？ 公司在哪些行業(yè)中比較容易獲得優(yōu)勢？ 介入哪些行業(yè)對公司自身的業(yè)務(wù)具

16、有推動作用？ 行業(yè)分析 哪些行業(yè)最具投資價值？ 如何有層次分步驟地進入這些行業(yè)？ 這些行業(yè)的最佳投資階段是什么時候？ 投資 如何進行投資項目審批前科學(xué)項目論證？ 如何選定行業(yè)中最適宜投資的企業(yè)？ 集團如何在這些行業(yè)中確立競爭優(yōu)勢,遠(yuǎn)卓咨詢公司可為中化公司投資管理提供服務(wù)的領(lǐng)域,22,實施投資管理應(yīng)考慮的議題,可能考慮的子議題（供討論,公司決定進行項目投資后具體操作流程,預(yù)算控制、資金調(diào)撥流程設(shè)計 如何根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定預(yù)算并予以實施？ 項目監(jiān)管控制流程設(shè)計 如何建立一種項目審計制度，對項目運行進行監(jiān)督、評價？ 如何確定風(fēng)險投資業(yè)務(wù)項目淘汰機制，保證公司以盡量小的代價獲取最大收入,遠(yuǎn)卓咨詢公司

17、可為中化公司投資管理提供服務(wù)的領(lǐng)域,23,實施投資管理應(yīng)考慮的議題,可能考慮的子議題（供討論,集團與各被投資公司的關(guān)系應(yīng)該怎樣,被投資公司管理 采用哪些考核指標(biāo)及評估方法？ 由誰負(fù)責(zé)投資后管理，管理的原則和力度是怎樣的？ 各下屬業(yè)務(wù)單元之間應(yīng)該保持怎樣的關(guān)系？ 如何處理新業(yè)務(wù)單元與原來業(yè)務(wù)之間不同的文化沖突？ 長期策略 哪些行業(yè)僅為了獲得投資回報而作為財務(wù)型控股公司？而哪些行業(yè)則根據(jù)公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略型控股,遠(yuǎn)卓咨詢公司可為中化公司投資管理提供服務(wù)的領(lǐng)域,24,本項目建議書的內(nèi)容,項目涉及的領(lǐng)域 中化總公司投資管理問題的診斷與對策 項目的工作方法 項目的最終成果及預(yù)算,25,項目的工作

18、方法,此咨詢項目將依據(jù)一切從事實和數(shù)據(jù)出發(fā)為原則，在強調(diào)與中化總公司項目成員互動溝通的基礎(chǔ)上，采用國際領(lǐng)先的管理顧問公司通常的工作方法： 企業(yè)內(nèi)部及外部的研究與信息資料的分析與整理； 企業(yè)內(nèi)部及外部的訪談及問卷調(diào)查； 國內(nèi)外競爭對手的案例分析； 行業(yè)內(nèi)外專家溝通及研討； 項目組討論、總結(jié)、再討論、再總結(jié)； 制定、討論、修改研究和診斷報告； 提出對策性報告； 總公司內(nèi)部中高層研討； 針對實施方案的管理人員培訓(xùn)等,26,客戶爭取,項目啟動,分析問題,方案設(shè)計,方案建議,實施 新項目建議,啟動,實施階段,后期工作,項目建議書 常用方法： 隨機調(diào)查 典型調(diào)查 問題樹法 金字塔法 結(jié)構(gòu)分析法 頭腦風(fēng)暴法

19、,中間報告會,最終結(jié)果報告,個別訪談 群組訪談 暢想會（workshop-technology） 流程分析 基準(zhǔn)比較 創(chuàng)新思維法,管理咨詢項目的典型運作流程,27,項目啟動,調(diào)查分析,方案設(shè)計,支持和培訓(xùn),初步接觸,進一步洽談確定課題,提出項目建議及合同簽定,咨詢顧問親自拜訪客戶或接待來訪客戶； 了解客戶需求，解答客戶問題； 介紹雙方公司相關(guān)業(yè)務(wù)情況，準(zhǔn)備相關(guān)資料； 商定進一步洽談的內(nèi)容、時間及地點,前期準(zhǔn)備,客戶企業(yè)介紹情況，提出咨詢 要求與希望； 研究企業(yè)提供的資料，分析企 業(yè)狀況，初步擬定項目框架； 實地考察客戶企業(yè)及環(huán)境； 雙方確定項目框架和目標(biāo)； 根據(jù)企業(yè)期望作準(zhǔn)備性調(diào)查,根據(jù)客戶需

20、求提出項目建議書； 雙方就建議書內(nèi)容（包括項目目標(biāo)、框架、主要內(nèi)容、執(zhí)行方案、時間計劃和初步預(yù)算等）進一步商討； 擬定并簽署合同，作好項目開展準(zhǔn)備工作,雙向交互式地確定項目目標(biāo)是前期準(zhǔn)備的主題,管理咨詢項目的典型運作流程(一,28,確定項目領(lǐng)導(dǎo)小組,確定項目計劃,確定聯(lián)合工作組,根據(jù)項目要求確定由雙方主要領(lǐng)導(dǎo)組成的項目領(lǐng)導(dǎo)小組，直接監(jiān)督管理項目的開展； 確定雙方項目主要負(fù)責(zé)人； 確定需要外聘的專家、高級顧問和內(nèi)部顧問人選,由項目領(lǐng)導(dǎo)小組和項目負(fù)責(zé)人確定項目開展計劃：項目詳細(xì)目標(biāo)，結(jié)構(gòu)細(xì)化，時間進度，人員要求和其他后勤準(zhǔn)備； 根據(jù)經(jīng)驗提出初步計劃建議； 準(zhǔn)備項目開展所需的資料、表格等,根據(jù)項目計

21、劃要求成立由雙方相關(guān)人員組成的聯(lián)合項目工作組，明確具體分工和職責(zé)； 擬定工作計劃和時間進度； 擬定調(diào)查分析計劃； 針對項目需要對聯(lián)合工作組成員進行培訓(xùn),聯(lián)合工作組的建立 是事半功倍的關(guān)鍵,項目啟動,調(diào)查分析,方案設(shè)計,支持和培訓(xùn),前期準(zhǔn)備,管理咨詢項目的典型運作流程(二,29,調(diào)查分析/座談會,初步診斷并提交診斷報告,企業(yè)各部門介紹其職能情況，工作中存在的問題和改進的要求； 根據(jù)需要并征得客戶同意進行問卷調(diào)查和重點訪談； 主持和開展座談會、討論會，聽取各方面人員的意見和要求； 深入調(diào)查分析，了解客戶競爭對手的情況及客戶產(chǎn)業(yè)鏈,整理分析調(diào)查資料，對問題分類； 利用先進的分析工具對企業(yè)存在的問題進

22、行 診斷并提供初步改進建議方案框架； 提交診斷報告,深入現(xiàn)場調(diào)查 是項目順利進行的基礎(chǔ),項目啟動,調(diào)查分析,方案設(shè)計,支持和培訓(xùn),前期準(zhǔn)備,管理咨詢項目的典型運作流程(三,30,提交初步設(shè)計方案,初步方案征求意見,方案調(diào)整，提交最終報告,在客戶對診斷報告和改進建議方案的反饋基礎(chǔ)上進行方案設(shè)計，并根據(jù)客戶情況實時修改； 結(jié)合國內(nèi)外相似企業(yè)的成功經(jīng)驗，向客戶提供滿足其特殊要求的、可供操作的管理改善方案,初步方案分專題向有關(guān)部門進行詳細(xì)介紹，回答有關(guān)問題，廣泛聽取修改補充意見； 就上述意見與企業(yè)負(fù)責(zé)人進行溝通； 針對反饋意見和建議，進行局部調(diào)整和補充； 擬定實施計劃綱要； 可舉辦專題研討會/培訓(xùn)班，

23、協(xié)助客戶推動企業(yè)改革,按照客戶要求提供最終報告； 舉行報告正式發(fā)布會，并就報告內(nèi)容進行答疑咨詢； 協(xié)助客戶擬定實施計劃,項目方案設(shè)計是咨詢?nèi)藛T和客戶之間雙向互動的過程,項目啟動,調(diào)查分析,方案設(shè)計,支持和培訓(xùn),前期準(zhǔn)備,管理咨詢項目的典型運作流程(四,31,人員培訓(xùn),實施支持及信息反饋,新項目建議,針對方案實施中的難點，對客戶的相關(guān)人員進行培訓(xùn)； 對客戶的中高級管理人員進行培訓(xùn)； 協(xié)助聯(lián)合工作組成員開展廣泛的培訓(xùn)工作,就報告內(nèi)容給客戶相關(guān)人員進行實施過程中的答疑； 根據(jù)實施狀況進行局部調(diào)整和細(xì)化； 實施中進一步的支持和服務(wù)； 客戶就實施過程的情況進行反饋； 對實施中反饋信息進行分析研究，提出可

24、選擇性的解決建議； 雙方共同分析存在的問題和難點，商定可能的解決方案,協(xié)助客戶深入分析企業(yè)管理 存在的薄弱環(huán)節(jié)； 針對前階段項目開展與實施情況共同商討新的項目建議，保證改善工作的持續(xù)； 提出新項目建議書,強有力的實施支持 是項目的重要組成部分,項目啟動,調(diào)查分析,方案設(shè)計,支持和培訓(xùn),前期準(zhǔn)備,管理咨詢項目的典型運作流程(五,32,引發(fā)客戶咨詢需求的問題,新的增長空間及利潤空間開發(fā) 競爭對手在工藝和技術(shù)上領(lǐng)先 擴大自身的市場領(lǐng)先地位 競爭的國際化帶來的新要求 客戶需求的變化 對手的戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢 政策引發(fā)的競爭環(huán)境變化 市場份額丟失 獲利能力持續(xù)下降,可能的方案建議,對技術(shù)、競爭對手態(tài)勢和市場狀

25、況的全面分析 客戶競爭對手的描述和分析 客戶的SWOT-分析 趨勢預(yù)測模型建立 制訂不同的戰(zhàn)略選擇 支持公司高層領(lǐng)導(dǎo)實施戰(zhàn)略 關(guān)鍵流程分析 Balanced Scorecard,競爭系統(tǒng)的重新構(gòu)建 新市場進入，新產(chǎn)品引入 收購 新工藝的投入 公司的組織調(diào)整、管理改造 內(nèi)部體系和流程的優(yōu)化 新的營銷模式 新的品牌戰(zhàn)略 產(chǎn)能的調(diào)整,通常的處理手法,管理咨詢課題舉例：戰(zhàn)略,33,引發(fā)客戶咨詢需求的問題,總裁的后繼人問題；家族企業(yè)內(nèi)部的兩代人爭斗 環(huán)境變化導(dǎo)致管理職能/線條模糊 過快的增長帶來組織不適應(yīng) 工作流程不合理帶來浪費和磨擦 新戰(zhàn)略導(dǎo)入的組織配合 有效溝通不足，員工士氣低落 組織體系龐大、僵化

26、 決策過程過慢、滯后,權(quán)力結(jié)構(gòu)的重新建立和明確 組織的重新定位和設(shè)計 組織路線的重新劃定 目標(biāo)的重新確立 流程和功能的再明確 新手段代替老手段 有效的信息處理,中性地、專業(yè)化地分析人事問題 問題分析和結(jié)構(gòu)化處理 新組織形式、管理體系/手段，流程的介紹 / 比較 組織人力資源利用的審計 溝通方案 / CI 新的信息系統(tǒng)應(yīng)用 新的評價系統(tǒng)模型,可能的方案建議,通常的處理手法,管理咨詢課題舉例：組織,34,項目的主要目標(biāo) 中遠(yuǎn)集團當(dāng)前問題的診斷與對策 中遠(yuǎn)集團中長期總體戰(zhàn)略 項目的工作方法 項目的最終成果及預(yù)算,本項目建議書的內(nèi)容,35,36,附錄,為什么遠(yuǎn)卓管理顧問公司有能力為中遠(yuǎn)集團提供一流的管

27、理咨詢服務(wù) 遠(yuǎn)卓主要人員的簡歷和項目經(jīng)驗,37,姓名：李波 職位：遠(yuǎn)卓管理顧問公司合伙人 ，總經(jīng)理,教育背景,項目及相關(guān)經(jīng)驗,核心能力,聯(lián)邦德國基爾大學(xué) 學(xué)位：博士 專業(yè)：經(jīng)濟及商業(yè)管理 聯(lián)邦德國基爾大學(xué) 學(xué)位：碩士 專業(yè)：經(jīng)濟及商業(yè)管理 中國上海同濟大學(xué) 專業(yè)：機械工程和德語,企業(yè)戰(zhàn)略與組織 銷售及分銷戰(zhàn)略 企業(yè)重組和企業(yè)管理控制系統(tǒng) 人力資源管理 管理培訓(xùn),曾任美國TILLINGHAST顧問，德國羅蘭貝格國際管理咨詢公司上海首席代表，香港捷成集團首席顧問。 德國2家最大的住宅儲蓄銀行進入中國市場戰(zhàn)略； 歐洲最著名燃燒機生產(chǎn)廠家的中國分銷戰(zhàn)略； 上海機電工業(yè)管理局轉(zhuǎn)制控股公司方案及培訓(xùn)； 聯(lián)合國計劃開發(fā)署UNDP支持中國企業(yè)改制項目； 遠(yuǎn)大空調(diào)、遠(yuǎn)大鈴木 青島啤酒公司地區(qū)市場營銷方案； 中國一著名時裝品牌的重振計劃； 歐洲最大汽車租賃公司的中國市場開發(fā)計劃,38,姓名：李放 職位：遠(yuǎn)卓管理顧問公司合伙人 ，上海辦事處主管,教育背景,項目及相關(guān)經(jīng)驗,核心能力,中國上海同濟大學(xué) 學(xué)位：學(xué)士 專業(yè)：建筑管理專業(yè) MRP 專業(yè)課程 ISO9000 專業(yè)課程 高階管理 專業(yè)課程,公司戰(zhàn)略與流程重組 公司重組及管理接收 組織運作控制系統(tǒng) 企業(yè)物流（Logistics) 營銷體系及組織運作,上海思源投資管理顧問公司 合伙人 正大集團正大管理顧問公司 高級顧問 從事的