班組長(zhǎng)管理技能

1、山東翔龍集團(tuán)培訓(xùn)中心 Shandong Xianglong Group,翔龍集團(tuán),Shandong Xianglong group,班組長(zhǎng)管理技能,主講人：山東翔龍集團(tuán)培訓(xùn)中心 孟森,孟 森 MBA，國(guó)家認(rèn)證人力資源管理師，管理培訓(xùn)專家。 中國(guó)社會(huì)科學(xué)院研究生院客座教授 山東企業(yè)管理培訓(xùn)聯(lián)盟副秘書長(zhǎng) 山東翔龍集團(tuán)培訓(xùn)中心主任 山東翔龍職業(yè)大學(xué)執(zhí)行校長(zhǎng),研究方向： 主要集中在“企業(yè)整體管理系統(tǒng)、企業(yè)培訓(xùn)整體規(guī)劃”等專業(yè)方向上，并在人力資源管理、企業(yè)職業(yè)道德建設(shè)、員工素質(zhì)提升體系建設(shè)等專業(yè)方向有深入研究。 主要著作： 著名暢銷書與員工同呼吸、職業(yè)修煉,孟森先生簡(jiǎn)介,一、班組長(zhǎng)的管理原則,什么是管理

2、 班組長(zhǎng)的權(quán)利,一）什么是管理,1、管理的五項(xiàng)工作,管理的五項(xiàng)工作 計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督,2、管理的五項(xiàng)內(nèi)容,管理的五項(xiàng)內(nèi)容： 人、財(cái)、物、信息、時(shí)間,3、班組的管理原則,對(duì)于高層管理者而言其工作原則是“行政長(zhǎng)官不過問瑣事”。 班組長(zhǎng)在管理中做到： 班前布置：班前要對(duì)員工們進(jìn)行工作布置和重視講明注意事項(xiàng)。 中間控制：中間要對(duì)班組生產(chǎn)的進(jìn)度、質(zhì)量、方向等幾個(gè)方面進(jìn)行恰當(dāng)?shù)募皶r(shí)控制。 事后檢查：事后還要進(jìn)行檢查和總結(jié)經(jīng)驗(yàn),班組長(zhǎng)在管理中必須遵循“管理無小事”的原則,二）班組長(zhǎng)的權(quán)力,1、權(quán)力類型,任何管理者都有一定的權(quán)力，隨著管理者的職位高低而變化，這稱之為職位權(quán)力。職位權(quán)力分為獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、懲

3、罰權(quán)和法定權(quán),權(quán)力的類型,2、如何提高影響力,服人者，德服為上， 才服為中，力服為下,1）力服 力服是只靠權(quán)力使人被迫服從。力服的優(yōu)點(diǎn)是解決問題迅速、簡(jiǎn)單，特別是對(duì)付混亂局面時(shí)尤為有效，缺點(diǎn)是下級(jí)容易形成口服而心不服，不能持久. （2）才服 才服是以自己的才能引導(dǎo)下屬，讓其理智地服從，但難于使能力超過自己的下屬成員服從。 （3）德服 德服是靠自己高尚的人格使下屬心服口服，當(dāng)前尤為強(qiáng)調(diào)班組長(zhǎng)要以身作則，有奉獻(xiàn)和犧牲的精神。 一名班組長(zhǎng)只有把以上三者有機(jī)地結(jié)合起來，才能使自己的管理成功，才能成為一個(gè)班組的靈魂與核心,案例】 一名日本的心理學(xué)家在考察一個(gè)科室時(shí)，發(fā)現(xiàn)科員情不自禁地都在模仿著他們的科長(zhǎng)

4、，一舉手，一投足，甚至連梳頭發(fā)的姿勢(shì)都在模仿。 由此請(qǐng)你判斷，這名科長(zhǎng)的影響力是大還是小,3、做個(gè)領(lǐng)導(dǎo)型的管理者,為什么基層管理者要做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)型的管理者? 在這個(gè)劇烈變革和激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，每個(gè)人都會(huì)遇到大量的新情況，因此需要較強(qiáng)的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力，一般意義的常規(guī)管理，無法應(yīng)付當(dāng)前的劇烈變革和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。 要懂得如何對(duì)部下施加影響力，要在工作中不斷有所創(chuàng)新，要有非常強(qiáng)的靈活應(yīng)變能力,二、權(quán)變管理,權(quán)變管理概述 菲德勒?qǐng)D 領(lǐng)導(dǎo)方式與下級(jí)成熟度的關(guān)系 領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度與下級(jí)成熟度的關(guān)系 管理方格圖,一）權(quán)變管理概述,所謂權(quán)變管理的核心概念是指世界上沒有一成不變的管理模式。 一名高明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是一

5、個(gè)善變的人，即根據(jù)環(huán)境的不同而及時(shí)變換自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。 權(quán)變理論告訴管理者應(yīng)不斷地調(diào)整自己，使自己不失時(shí)機(jī)地適應(yīng)外界的變化，或把自己放到一個(gè)適應(yīng)自己的環(huán)境中。 管理模式主要受領(lǐng)導(dǎo)者的水平、被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和工作環(huán)境三方面因素的制約,二）菲德勒?qǐng)D,菲德勒?qǐng)D是美國(guó)自菲德勒總結(jié)歸納的，一共包括兩個(gè)圖。顯示的是領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境(工作環(huán)境)的關(guān)系。 菲德勒?qǐng)D把領(lǐng)導(dǎo)者的工作環(huán)境分成三個(gè)要素： 上下級(jí)關(guān)系：即你與下級(jí)的關(guān)系是否融洽； 任務(wù)結(jié)構(gòu)：即你所管理的工作究竟是常規(guī)性的還是突發(fā)性的； 職位權(quán)力：一般來說職位越高則權(quán)力越大。 菲德勒把這三個(gè)要素進(jìn)行整合，分為八類,工作環(huán)境的八類,環(huán)境有利程度,有利,不利,

6、人際關(guān)系為中心,工作為中心,領(lǐng)導(dǎo)方式與工作環(huán)境關(guān)系圖,當(dāng)工作環(huán)境非常有利或非常不利時(shí)，一般采用以工作中心的辦法較好；當(dāng)組織狀態(tài)、任務(wù)狀況、對(duì)下級(jí)的控制水平居中時(shí)，用民主方式；而組織狀態(tài)、任務(wù)狀況、對(duì)下級(jí)的控制水平居高或居低時(shí)，集權(quán)方式比較有效。 根據(jù)這一理論，要提高工作效率有兩種方式： 改變領(lǐng)導(dǎo)方式，以適應(yīng)特定的環(huán)境； 改變領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的方式,三）領(lǐng)導(dǎo)方式與下級(jí)成熟度關(guān)系圖,在權(quán)變管理中，下級(jí)的水平和綜合素質(zhì)更多地決定了領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式。文化水平比較低的班組，在管理中更多的是命令與專制。在什么樣的土壤里會(huì)滋長(zhǎng)出什么樣的管理方式，這也是一種權(quán)變,領(lǐng)導(dǎo)方式與下級(jí)成熟度關(guān)系圖,下級(jí)成熟的構(gòu)

7、成要素包括：業(yè)務(wù)水平、敬業(yè)精神和心理承受能力，三者的有機(jī)整合，稱為下級(jí)成熟度。粗略的把下級(jí)分成四度，即M1M4。 工作行為是指班組長(zhǎng)向成員發(fā)布命令的頻度和強(qiáng)度，越靠右越強(qiáng)調(diào)計(jì)劃管理，實(shí)行嚴(yán)格的監(jiān)督控制。 關(guān)系行為是指上下級(jí)之間信息溝通的方式與強(qiáng)弱，越向上越強(qiáng)調(diào)雙向溝通。 四個(gè)象限的領(lǐng)導(dǎo)方式： 象限，單向下命令，溝通少。 象限初步成熟的下級(jí)，單向命令減少，雙向溝通較強(qiáng)。 象限，單向命令更少，溝通仍然很強(qiáng)。 象限，單向命令和雙向溝通都減少，屬于授權(quán),四）領(lǐng)導(dǎo)者成熟度和下級(jí)成熟度關(guān)系圖,影響領(lǐng)導(dǎo)者成熟度的要素是領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)水平，領(lǐng)導(dǎo)敬業(yè)精神和心理承受能力,領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度,被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度,領(lǐng)導(dǎo)者成熟度和

8、下級(jí)成熟度關(guān)系圖,命令。指沒有下屬參與，只是執(zhí)行上級(jí)的命令。這一領(lǐng)導(dǎo)方式又被驀稱為嚴(yán)父式的領(lǐng)導(dǎo)。 說服。指多給下屬一些說明和指導(dǎo)，增加下屬執(zhí)行這項(xiàng)命令的自覺性，但是發(fā)出的命令是不容置疑的。這一領(lǐng)導(dǎo)方式又被稱為慈父式的領(lǐng)導(dǎo)。 參與。指領(lǐng)導(dǎo)者在決策時(shí)征求并采納下屬的建議。 授權(quán)。指領(lǐng)導(dǎo)者給下屬提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)，充分相信他們能很好地完成目標(biāo)，期間不做更多的干預(yù)。 使用的時(shí)機(jī)： 命令式：領(lǐng)導(dǎo)者成熟度大于下屬成熟度2度或2度。 說服式：大于1度時(shí)； 參與式：二者相當(dāng)時(shí)可采用； 授權(quán)式：領(lǐng)導(dǎo)者成熟度低于被領(lǐng)導(dǎo)者用,圖還隱藏著另外一層關(guān)系，當(dāng)能用命令的方式而不用時(shí)，在某種情況下效果會(huì)更好。 【案例】 部長(zhǎng)有一

9、天找到李先生，請(qǐng)他對(duì)部里的工作提一些建設(shè)性的建議。本來平時(shí)李先生與部長(zhǎng)說不上話，今天部長(zhǎng)親自找李先生咨詢，李先生絕對(duì)會(huì)拿出120的力量來努力地工作。當(dāng)然有個(gè)前提，即李先生有能力，敬業(yè)精神比較強(qiáng)。在這種情況下不用命令，而用其他方式，效果一定會(huì)更好,五）管理方格圖,班組長(zhǎng)在管理過程中，或以生產(chǎn)為導(dǎo)向，或以員工為導(dǎo)向。有專家做出了領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖，在四分圖的基礎(chǔ)上，得克薩斯州立大學(xué)的布萊克和莫頓教授于1964年提出了管理方格圖,對(duì)人的關(guān)心,對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心,高,低,高,管理方格圖,11型 即貧乏式領(lǐng)導(dǎo)。身在其位，不謀其事，大撒把式，放任自流，用人的原則是來者不拒。 91型 即任務(wù)管理型。有能力，權(quán)力欲強(qiáng)，

10、目的是完成工作。對(duì)下屬的情緒和發(fā)展不關(guān)心，喜歡用能力強(qiáng)的人。短時(shí)期有效，長(zhǎng)期會(huì)造成上下級(jí)的關(guān)系緊張。 55型 即中間型。聽多數(shù)人的意見，在管理中不用命令，喜歡激勵(lì)和溝通。既重視人的優(yōu)點(diǎn)，也指出人的缺點(diǎn)。 非常善于和非正式群體保持良好的關(guān)系。用人原則是選合得來的人。有長(zhǎng)期支持性，對(duì)于日常事務(wù)多、規(guī)則方式多的組織比較適應(yīng)，但容易使人變得油滑,99型 即團(tuán)隊(duì)管理型。對(duì)目標(biāo)和途徑有深刻的認(rèn)識(shí)，善學(xué)習(xí)，有獨(dú)到的管理哲學(xué)，自我實(shí)現(xiàn)的層次較高。 善于把組織和個(gè)人的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起。能向下級(jí)指明前途，也不避諱困難。對(duì)方法能做具體的研究。既強(qiáng)調(diào)自主也強(qiáng)調(diào)合作,三、激勵(lì)理論的應(yīng)用,激勵(lì)理論的分類 滿意理論 雙

11、因素理論 期望理論,一）激勵(lì)理論的分類,激勵(lì)理論通常分為三類：內(nèi)容激勵(lì)理論、行為改造理論、過程激勵(lì)理論。 內(nèi)容激勵(lì)理論 內(nèi)容激勵(lì)理論主要是通過分析人的內(nèi)在需求和動(dòng)機(jī)是如何推動(dòng)行為的，包括馬斯洛的需求層次論和赫茨伯格的雙因素理論。 行為改造理論 行為改造理論是從分析外部環(huán)境入手，來研究如何改造并轉(zhuǎn)化人的行為：包括強(qiáng)化理論、歸因理論等,過程激勵(lì)理論 過程激勵(lì)理論注重動(dòng)機(jī)與行為之間的心理過程。包括弗洛姆的期望理論和亞當(dāng)斯的公平理論,二）滿意理論,滿意理論是霍桑試驗(yàn)中的一個(gè)發(fā)現(xiàn)?；羯?shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)人們的心理和行為并不像想像的那么簡(jiǎn)單。因此不能簡(jiǎn)單地改造員工所抱怨的事情。 滿意理論強(qiáng)調(diào)抱怨與所指事物之間并不

12、存在直接的必然聯(lián)系，關(guān)鍵在于調(diào)查研究，給其宣泄的機(jī)會(huì)。 【案例】 在霍桑試驗(yàn)的過程中，發(fā)現(xiàn)有些員工不斷地向訪問者抱怨：“哎呀!我們這兒的工資太低了，獎(jiǎng)金也低。”霍桑試驗(yàn)本著抱怨什么改造什么的原則，提高獎(jiǎng)金，改進(jìn)工資制度，但是獎(jiǎng)金及工資提高之后，發(fā)現(xiàn)有些員工的抱怨依然存在，使得研究者陷入了一種困境：究竟為什么工廠的領(lǐng)導(dǎo)已做到了員工抱怨什么就改進(jìn)什么，但員工們的積極性卻還沒有提高呢,試驗(yàn)者進(jìn)行深入的訪談，才發(fā)現(xiàn)那些抱怨工資低的員工中，有的并不是真正因?yàn)楣べY或獎(jiǎng)金低而抱怨，而是由于家人生病了，交不起高昂的住院費(fèi)，心里不痛快，借這一渠道發(fā)泄一下而已,三）雙因素理論,赫茨伯格將激勵(lì)的因素分為兩類：保健因

13、素和激勵(lì)因素。 保健因素好似物質(zhì)激勵(lì)，激勵(lì)因素好似精神激勵(lì)。 物質(zhì)激勵(lì)只能提高60的積極性，另外40靠精神激勵(lì),1、保健因素,保健因素包括公司的制度和政策、人際關(guān)系、工資福利、個(gè)人生活、工作條件等各個(gè)方面。有人將保健因素比作“紅藥水”，如果你把胳膊擦破了一層皮，為了避免發(fā)炎，不得不擦紅藥水，但是擦了紅藥水并不等于你身體更好,沒有保健因素的員工會(huì)不滿意， 有了保健因素的員工不會(huì)更滿意,2、激勵(lì)因素,沒有激勵(lì)因素的員工不會(huì) 滿意，有了激勵(lì)因素的員工的 主觀能動(dòng)性會(huì)更高,1）領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的賞識(shí),賞識(shí)是一種成本最低的激勵(lì)方式，有時(shí)一個(gè)眼神、動(dòng)作、一句話都會(huì)給員工以極大的激勵(lì)。 例如“小王你干得不錯(cuò)”，聽

14、到這句話，小王今天上午的心情一定會(huì)非常好。 上級(jí)一個(gè)贊許的目光，甚至在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合中對(duì)下級(jí)輕輕拍一拍肩膀，會(huì)讓下級(jí)覺得工作得到了充分肯定,2）工作本身,工作本身對(duì)下級(jí)也有激勵(lì)作用，工作的新穎性、挑戰(zhàn)性和責(zé)任感等因素對(duì)于年輕員工具有激勵(lì)的作用。 新穎性 有些人好不容易找到工作之所以時(shí)間不長(zhǎng)跳槽，其中的原因之一就是其重復(fù)性地從事一些單調(diào)的工作，缺乏新鮮感。 在工作分配上可以適當(dāng)采取輪崗的方法，讓員工不斷地有一種新鮮感。 挑戰(zhàn)性 有些人由于個(gè)性的原因，喜歡從事富有挑戰(zhàn)性的工作。感到了一種自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，有一種成就感。 責(zé)任感 工作責(zé)任督促員工一定要把工作做好,單純的精神激勵(lì)是愚民政策，單純的物質(zhì)激勵(lì)是

15、害民政策,三）期望理論,弗洛姆的期望理論強(qiáng)調(diào)：積極性績(jī)效價(jià)值期望值。 績(jī)效價(jià)值：工作完成之后的價(jià)值 期望值：成功的可能性。 這個(gè)理論說明同一政策在不同的員工身上會(huì)產(chǎn)生不同的作用，班組長(zhǎng)應(yīng)適當(dāng)調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)措施，因人而異地制定一些獎(jiǎng)勵(lì)措施，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。 【案例】 案例 為了激勵(lì)推銷員更好地完成營(yíng)銷指標(biāo)，營(yíng)銷主管發(fā)布了這樣一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施：年終銷售業(yè)績(jī)排在最靠前的兩位同仁，獎(jiǎng)勵(lì)一次公司出資到夏威夷旅游的機(jī)會(huì)。這項(xiàng)措施在A、B、C三人身上產(chǎn)生了不同的反應(yīng),A是一位先生，他沒去過夏威夷，聽到這項(xiàng)措施以后非常高興。A先生的效價(jià)如果用滿分為1來計(jì)算，憑A先生的能力，成功的可能性是50，那么A先生的積極性是

16、1乘0.5等于0.5。 B也是一位先生，B先生去過夏威夷，他的夫人沒去過。他的夫人得知營(yíng)銷主管有這項(xiàng)政策，開始給B先生鼓勁?！袄瞎愫煤门?，也把我?guī)ネ嫱妗?夫人的命令作用很大，B先生的效價(jià)雖然不最高，但也很高，為0.9，憑B先生的能力，成功的可能性是70，那么B先生的積極性是0.9乘0.7等于0.63。 C 是一位小姐，是三位中最出色的一個(gè)推銷員，她也去過夏威夷。2003年冬天她與她的未婚夫要結(jié)婚，并打算到北歐度蜜月，此刻去夏威夷對(duì)她已經(jīng)失去了價(jià)值，因此對(duì)于C小姐而言獎(jiǎng)勵(lì)夏威夷旅游的效價(jià)是0，憑C小姐的能力，在三個(gè)人當(dāng)中成功的可能性是100，那么C小姐的積極性0乘1等于0,四、管理的挫折

17、管理,面對(duì)挫折的一般表現(xiàn) 你的形象輪廓,一）面對(duì)挫折的一般表現(xiàn),什么是挫折 挫折是指?jìng)€(gè)體愿望遭受到阻礙之后所引起的心理行為變化。挫折只是超出個(gè)體可能經(jīng)受的不滿意程度時(shí)才表現(xiàn)出來,1、受挫折的原因,客觀原因 客觀原因包括自然環(huán)境與社會(huì)的原因。自然環(huán)境的原因，如洪水、等；社會(huì)的原因，如社會(huì)風(fēng)氣、制度等。 個(gè)人內(nèi)因 個(gè)人內(nèi)因，如個(gè)人的主觀感受。心情比較壓抑的人，總是會(huì)有一種挫折感，感到自己事事不如意和順心,2、挫折容忍力,人遭受挫折時(shí)免于行為失常的能力稱為挫折的容忍能力(挫折的承受能力)。通常人的挫折容忍力高低將受下列三個(gè)方面的影響： 生理?xiàng)l件 身體健康、發(fā)育良好的人心胸都比較開闊，承受挫折的能力也

18、相應(yīng)地比較強(qiáng)。 過去的經(jīng)驗(yàn)與學(xué)習(xí) 挫折在某種意義上是一所學(xué)校，過去所受的磨難和挫折對(duì)今后的工作是一種激勵(lì)，使人變得更成熟。 對(duì)挫折的認(rèn)知和判斷 由于個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)不同，對(duì)事物的認(rèn)知也就不同。 管理者要提高自己抵抗挫折的能力，應(yīng)該以更加平常的心態(tài)來對(duì)待工作中和生活中的挫折,3、受挫折的反應(yīng),攻擊 有人受到挫折以后容易產(chǎn)生攻擊行為，包括直接攻擊對(duì)方；也有人攻擊自己，這實(shí)際上是一種自虐行為；還有人攻擊不相關(guān)的人。這種攻擊性行為常常會(huì)影響工作質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。 【案例】 公司的老板針對(duì)員工上班遲到下了一個(gè)命令，以后誰(shuí)遲到就扣誰(shuí)的獎(jiǎng)金，可是偏偏在這一命令生效的第一天，老板由在上班的途中闖紅燈被扣住了，不僅挨了

19、罰，而且自己也遲到了。一肚子無明火不知道朝誰(shuí)發(fā)又不好意思說。來到他辦公室以后，老板正在生悶氣，主管向他請(qǐng)示工作，這時(shí)，老板朝主管發(fā)泄，把這個(gè)主管訓(xùn)了一通。老板把惡劣的情緒傳染給了主管，主管帶著一肚子無明火回到部門，一進(jìn)門，秘書來了，向他請(qǐng)示問題，主管把秘書當(dāng)作出氣筒,秘書不知道為什么挨了一頓罵，把一股惡劣的情緒帶回了家，這時(shí)她兒子撲到她懷里，一邊喊著媽媽，一邊撒嬌，秘書把兒子往旁邊一推，責(zé)罵兒子。兒子受了委屈，只能向更弱者發(fā)火，正好這時(shí)貓?jiān)谛『号赃吶鰦?，小孩踢了貓一腳，這就是踢獵效應(yīng)。 不安 不安常表現(xiàn)為失去信心，乃至絕望、茫然、擔(dān)憂，生理上會(huì)表現(xiàn)出冒冷汗、心跳加速、臉色蒼白。 冷漠 有人受到挫折以后以一種非常冷漠的態(tài)度對(duì)待周圍的人和環(huán)境。 固執(zhí) 固執(zhí)又稱為鉆牛角尖或稱為偏執(zhí)，可能會(huì)導(dǎo)致一些完全錯(cuò)誤的，甚至盲動(dòng)的行為出現(xiàn),4、防衛(wèi)方式,文飾。即找出一些理由為自己辯護(hù)。 逃避。即假裝生病，逃避挫折。 壓抑。把自己的不安、欲望強(qiáng)壓下去，喜怒不行于色。 投射。即把自己的動(dòng)機(jī)和想法轉(zhuǎn)嫁到別人身上。 替代和升華。即轉(zhuǎn)移注意力，努力爭(zhēng)取其他方面的成就。 容忍和反向。嚴(yán)重時(shí)發(fā)展為偽裝，即表面上與對(duì)方同心同德，實(shí)際上卻是離心離德,二）你的形象輪廓,形象輪廓與氣質(zhì)有一定