第六章 目標(biāo)與目標(biāo)管理

1、第六章 目標(biāo)與目標(biāo)管理第一節(jié) 目標(biāo)和目標(biāo)的性質(zhì)一、目標(biāo)的概念在一定時期內(nèi)，社會生活中的各種部門和各個單位，如政府部門、社會團體、醫(yī)院、學(xué)校、公司、工廠等等，都有各自的存在目的和任務(wù)，都有相應(yīng)的管理目標(biāo)。管理目標(biāo)既是他們活動的起點，又是他們活動的終點。組織的各種管理活動都要以管理目標(biāo)為依據(jù)，有序、有效地展開。管理活動的終結(jié)又要以管理目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，進行合理、有效地評估。前一周期的管理目標(biāo)又是后一周期管理目標(biāo)的基礎(chǔ)，對后一周期管理目標(biāo)的制定有重要的借鑒作用。目標(biāo)不僅是一個組織的基本特征，還表明一個組織存在的意義。對目標(biāo)的簡單理解，目標(biāo)就是組織在某一方面、某一預(yù)定時期所要達(dá)到的成果指標(biāo)。比如：某一地區(qū)在

2、某一計劃年度，人口出生率控制在千分之幾，某一公司計劃年度計劃實現(xiàn)多少利潤，都是其組織的奮斗目標(biāo)。從完整意義上來說，目標(biāo)是組織在一定時期內(nèi)通過努力爭取達(dá)到的理想狀態(tài)或期望獲得的成果，它包括組織的目的、任務(wù)，具體的目標(biāo)項目和指標(biāo)，以及指標(biāo)的時限。組織的目的是任何一個組織的最基本的目標(biāo)。軍隊的目的是建設(shè)國防，保衛(wèi)國防；學(xué)校的目的是傳授知識、培養(yǎng)人才；鋼鐵公司的目的是向社會提供鋼鐵，這些部門的目標(biāo)顯然是很抽象的，是最基本的，但它是組織任務(wù)和各種具體目標(biāo)的基本出發(fā)點。組織的任務(wù)是組織目的的明確化和具體化，它從戰(zhàn)略角度概括地確定實現(xiàn)組織目的的活動領(lǐng)域、內(nèi)容和對象等。例如：某鋼鐵工廠從社會需求考慮，確定生產(chǎn)

3、特殊鋼種為工廠的任務(wù)。某大學(xué)確定不招收大專班，以本科教育為主兼顧研究生教育?？傊?，組織的任務(wù)是組織目的的具體化。目標(biāo)項目和指標(biāo)是組織任務(wù)的進一步具體化、明確化和定量化。某鋼鐵工廠計劃生產(chǎn)特種鋼甲100噸，特種鋼乙200噸。這里的特種鋼甲、乙的產(chǎn)量計劃就是產(chǎn)量目標(biāo)項目，任務(wù)噸數(shù)就是要完成的產(chǎn)量指標(biāo)。當(dāng)然，一個組織的具體目標(biāo)項目和指標(biāo)是多種多樣的。目標(biāo)的時限是指目標(biāo)要在一定的時間內(nèi)完成，沒有時間限制的目標(biāo)是沒有意義的。二、目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)具有以下幾方面的性質(zhì)：(一)客觀性社會是由組織組成的。組織的存在是社會發(fā)展的客觀需要。社會客觀上若不需要這個組織，則這個組織必然要消失。組織存在，與組織同體同根的目

4、標(biāo)也就存在。雖然組織目標(biāo)項目的多少、指標(biāo)數(shù)值的大小受組織管理中的客觀條件和主觀因素的影響，但目標(biāo)本質(zhì)的客觀性是不容抹殺的，人的主觀因素可以影響組織目標(biāo)但不能否定組織目標(biāo)。(二)縱向性從組織目標(biāo)含義的表述上看，組織目標(biāo)是組織的任務(wù)、目標(biāo)項目和指標(biāo)的總稱。它是一層一層剖析的，一個比一個具體化。它是從宏觀到微觀，從全面到具體，從縱向流程規(guī)律說明的。從組織縱向結(jié)構(gòu)的要求看，組織目標(biāo)是分層次、分等級的。目標(biāo)的表現(xiàn)形式是越上層部門其目標(biāo)數(shù)量越少，重要程度越大。上層目標(biāo)對下層目標(biāo)有導(dǎo)向作用，下層目標(biāo)是上層目標(biāo)的分解、落實，上層目標(biāo)和下層目標(biāo)是一個有機統(tǒng)一體。組織目標(biāo)從另一個角度去考查，可以進一步概括為三個層

5、次：1環(huán)境層。即社會賦于組織的目標(biāo)。例如組織為社會提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo)。2組織層。即作為一個利益共同體和一個系統(tǒng)的整體目標(biāo)。例如企業(yè)提高經(jīng)濟效益目標(biāo)、創(chuàng)造文明的工作環(huán)境的目標(biāo)等等。3個人層。即組織成員個人的目標(biāo)。例如經(jīng)濟收入、工作內(nèi)容豐富化、榮譽和成就感等目標(biāo)。將組織目標(biāo)劃分為三個層次，有助于搞清影響目標(biāo)制定的各種因素，以及各因素的相對變化對組織目標(biāo)制定的影響。同時有助于深入分析各層目標(biāo)之間的關(guān)系，并進一步認(rèn)識各層次目標(biāo)之間的取得和諧一致的可能性和必要性。如企業(yè)環(huán)境層與組織層目標(biāo)的一致性表現(xiàn)在，一方面社會的發(fā)展依賴于企業(yè)的效率和貢獻；另一方面，企業(yè)必須實現(xiàn)自己的目的任務(wù)，向社會提供有經(jīng)濟

6、價值的產(chǎn)品或服務(wù)，并承擔(dān)起保護環(huán)境等廣泛的社會責(zé)任，這也是企業(yè)取得經(jīng)濟效益的前提和基本途徑。由此可以看出，環(huán)境層目標(biāo)的實現(xiàn)程度，直接影響到組織層目標(biāo)的實現(xiàn)效果。這是各層次目標(biāo)和諧一致的方面。但是，環(huán)境層和組織層之間也存在著矛盾，表現(xiàn)在企業(yè)方面，企業(yè)有時只顧企業(yè)的經(jīng)濟利益而有意無意地?fù)p害國家、社會、消費者的利益；表現(xiàn)在國家的宏觀政策等方面，有時不利于個別企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營?？梢姡蛊髽I(yè)目標(biāo)中的環(huán)境層目標(biāo)和組織層目標(biāo)和諧一致，既取決于企業(yè)的經(jīng)營思想，也取決于國家的宏觀經(jīng)濟政策。企業(yè)目標(biāo)的組織層與個人層之間，也存在著如何取得和諧一致的問題。企業(yè)的組織層目標(biāo)是其成員共同利益的體現(xiàn)。個人要實現(xiàn)自己的目標(biāo)

7、，必須參加到組織的活動中去。即他們必須以喪失個人自我控制權(quán)為代價，為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而做出貢獻。從這個意義上說，組織目標(biāo)的實現(xiàn)是個人目標(biāo)實現(xiàn)的前提，個人目標(biāo)只能是在實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中才能得到實現(xiàn)。這是組織目標(biāo)與個人目標(biāo)取得和諧一致的基礎(chǔ)。但是，在實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中，個人為組織目標(biāo)所做貢獻的意愿的強度和時間分布都是變動的。因為它受到個人所感受到的滿意程度的影響。如果他們的個人目標(biāo)得不到滿足，他們就會停止貢獻或退出該組織。所以，必須研究組織層目標(biāo)和個人層目標(biāo)之間的關(guān)系，正確處理二者之間的矛盾，使組織效益和個人利益協(xié)調(diào)增長。(三)多樣性。從橫向來看，組織目標(biāo)又是多種多樣的。有大目標(biāo)和小目標(biāo)，有主要

8、目標(biāo)和次要目標(biāo)，有定性目標(biāo)和定量目標(biāo)，有明確目標(biāo)和模糊目標(biāo)，有班組目標(biāo)和個人目標(biāo)?？傊彩桥c組織生存發(fā)展有關(guān)的活動，都要通過目標(biāo)來組織實施和監(jiān)控。了解目標(biāo)的多樣性，有助于主管人員正確地確定目標(biāo)和充分發(fā)揮目標(biāo)的作用。(四)網(wǎng)絡(luò)性一個組織是由各部門、很多人組成的有機整體。從上到下，從左到右，組織的各種活動都是相互聯(lián)系、相互促進和相互制約的。所以，反映活動的計劃目標(biāo)也必然形成上下溝通，左右銜接的系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)。主管人員要很好地研究各種目標(biāo)之間的關(guān)系，使各種目標(biāo)互相銜接，彼此協(xié)調(diào)，才能保證組織活動的高效率和高效益。(五)時間性目標(biāo)是一定時期內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期成果，如果沒有“一定時期”的時間約束條件，目標(biāo)就失

9、去了存在的意義。所以，任何目標(biāo)都有時間性。從時間的長短標(biāo)準(zhǔn)來考查目標(biāo)，目標(biāo)分長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，這里的長和短也是相對的。一般來說，短期目標(biāo)是長期目標(biāo)的基礎(chǔ)，任何長期目標(biāo)的實現(xiàn)必然是由近及遠(yuǎn)，一環(huán)接一環(huán)地去組織實施。為了使長期計劃和短期計劃之間形成一個整體關(guān)系，首先應(yīng)當(dāng)使長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間形成一個整體關(guān)系。長期目標(biāo)是綱，短期目標(biāo)是目，綱舉目張。為了使短期目標(biāo)有利于長期目標(biāo)的實施，必須對短期目標(biāo)的實施計劃細(xì)心安排，并匯總成一個總計劃，以此來檢查它們是否合乎邏輯，是否協(xié)調(diào)一致，是否符合總計劃的要求，是否切實可行。一個組織在一個時間內(nèi)可以有很多目標(biāo)，而一個目標(biāo)只能對應(yīng)一個時間。計劃目標(biāo)的時間一般說

10、應(yīng)該是穩(wěn)定的。但在計劃時期內(nèi)，依據(jù)客觀條件的變化，對計劃目標(biāo)可以做必要的修正。(六)可考核性目標(biāo)的可考核性是從量化角度提出來的。使目標(biāo)具有可考核性的最簡便方法就是使之定量化。在計劃目標(biāo)中大多數(shù)目標(biāo)是定量目標(biāo)，這對執(zhí)行者的業(yè)績考查是比較容易的。但是，有些目標(biāo)是不宜用數(shù)量表示的，而且硬性地把一些定性的目標(biāo)數(shù)量化和簡單化也是不足取的。在組織的活動中，定性目標(biāo)也是不可缺少的，主管人員在組織中的地位越高，其定性目標(biāo)就可能越多。確定可考核的定性目標(biāo)是十分困難的，但任何定性目標(biāo)都與其相關(guān)的定量目標(biāo)有一定的聯(lián)系。因此，可以從全局上、整體上、宏觀上對定性目標(biāo)加以考核的。三、目標(biāo)的作用目標(biāo)的作用主要體現(xiàn)在以下幾個

11、方面：(一)為管理工作指明方向。管理是一個為了達(dá)到一定目標(biāo)而協(xié)調(diào)集體活動做出的努力的過程，如果不為達(dá)到一定的目標(biāo)，就無需進行管理。因此，目標(biāo)的作用首先在于為管理工作指明方向。(二)激勵作用。目標(biāo)對組織成員具有激勵作用。從組織成員個人的角度來看，目標(biāo)的激勵作用主要表現(xiàn)在：一是個人只有明確了目標(biāo)后才能調(diào)動起潛在的積極性；二是個人只有在達(dá)到了目標(biāo)后，才會產(chǎn)生成就感和滿意感。要使目標(biāo)對組織成員具有激勵作用，目標(biāo)首先要符合組織成員的需要，還要具有挑戰(zhàn)性。(三)凝聚作用。組織是一個社會協(xié)作系統(tǒng)，它是靠目標(biāo)使組織成員聯(lián)接起來的。組織的凝聚力受到很多因素的影響，其中一個主要的因素就是組織目標(biāo)，特別是在組織目標(biāo)

12、充分體現(xiàn)了組織成員或者是變成了組織成員的共同利益和共同追求時，就能夠大大地激發(fā)組織成員的工作熱情、獻身精神和創(chuàng)造力，使組織成為生機勃勃的群體，進而形成奮發(fā)向上的團隊精神。(四)考核標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)是考核主管人員和員工工作績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。大量研究表明，憑上級的主觀印象對下級主管人員的價值判斷來作為考核的依據(jù)是不科學(xué)的。由于目標(biāo)本身是可以考核的，而且目標(biāo)又是可以分解的，因此就可以將目標(biāo)落實到每個班組每個人頭上，根據(jù)其完成的實績，用計劃目標(biāo)進行考評，作為獎罰依據(jù)。第二節(jié) 目標(biāo)的確定一、確定目標(biāo)的原則一個組織的運行是一個復(fù)雜的管理過程，在管理過程中所涉及到的目標(biāo)也是多種多樣的。目標(biāo)都與各部門、各員工的任務(wù)和

13、利益相關(guān)，因而目標(biāo)的確定也是一個極其復(fù)雜的過程。各部門各層次各方面由于條件、利益不同，看問題的觀點、角度不同，其追求的目標(biāo)不同，有時會出現(xiàn)相互不協(xié)調(diào)甚至相互矛盾的情況，不同的時間跨度可能出現(xiàn)目標(biāo)關(guān)系脫節(jié)或重復(fù)等現(xiàn)象。因此，如何正確地確定目標(biāo)就顯得十分必要。在確定目標(biāo)的具體問題上，由于組織的各部門職能不同，不同時期、不同條件的目標(biāo)不同，其目標(biāo)的確定肯定是各有千秋，不過從總體上考查，要使目標(biāo)合理有效，就必須遵循以下基本原則：1統(tǒng)一性。任何組織最重要的是確定組織的總目標(biāo)。總目標(biāo)必須體現(xiàn)組織的目的和任務(wù)要求，明確規(guī)定組織全部活動的方向，組織的全體員工必須為實現(xiàn)總目標(biāo)而努力奮斗。因此，組織內(nèi)的各部門各層

14、次各方面各員工的目標(biāo)都必須服從于總目標(biāo)，維護總目標(biāo)的統(tǒng)一性、權(quán)威性，以充分發(fā)揮組織整體的優(yōu)勢。2系統(tǒng)性。目標(biāo)的確定要注意目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。組織內(nèi)各層次、各方面、不同時間跨度的目標(biāo)要形成一個協(xié)調(diào)一致的目標(biāo)系統(tǒng)，目標(biāo)的上、下、左、右的關(guān)系要符合客觀的內(nèi)在聯(lián)系，如利潤目標(biāo)同產(chǎn)量目標(biāo)、品種目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、成本目標(biāo)等都有關(guān)聯(lián)，其中那個目標(biāo)不協(xié)調(diào)則利潤目標(biāo)必受影響。從目標(biāo)的層次上看，下一層次的目標(biāo)是上一層次目標(biāo)的細(xì)分化和具體化，是實現(xiàn)上一層次目標(biāo)的保證。所謂協(xié)調(diào)一致，就是各目標(biāo)之間不能互相矛盾、互相脫節(jié)；要區(qū)分輕重緩急，確定目標(biāo)的先后次序，以合理地分配組織的資源，注意系統(tǒng)優(yōu)化。組織的目標(biāo)應(yīng)該是經(jīng)過綜合平

15、衡后的優(yōu)化目標(biāo)系統(tǒng)。3預(yù)見性。目標(biāo)是組織希望達(dá)到的預(yù)期效果。目標(biāo)是預(yù)先確定的。目標(biāo)的確定要認(rèn)真估計組織外部的環(huán)境和組織內(nèi)部條件的發(fā)展變化情況，盡量做到目標(biāo)同將來事物的發(fā)展?fàn)顟B(tài)相吻合，特別在制定長期目標(biāo)時，尤其要重視戰(zhàn)略上的預(yù)見性，防止由于缺乏預(yù)見性而造成長期目標(biāo)在實施23年后就失去指導(dǎo)意義，以至于影響組織的生存和發(fā)展。4科學(xué)性。目標(biāo)必須在對象、要求和時限上是明確的和單義的。目標(biāo)必須盡可能量化，要進行科學(xué)的計算。目標(biāo)要體現(xiàn)先進合理和切實可行，符合客觀規(guī)律的要求。要具有激勵作用，指標(biāo)要適當(dāng)，是經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的。同時，要具有目標(biāo)實現(xiàn)的可衡量性，要有明確的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。不能主觀隨意的制定目標(biāo)。

16、5應(yīng)變性。組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件都是在不斷發(fā)展變化的，組織的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)隨著情況的變化而相應(yīng)地調(diào)整或作出必要的修改。這里指的調(diào)整和修改不是為了保證計劃的完成而人為地調(diào)整、修改，使計劃目標(biāo)被動地適應(yīng)實際情況，而是組織的實際環(huán)境和條件因某些特殊原因，如天災(zāi)、人禍等不可抗拒的情況發(fā)生，政府政策法規(guī)等有了大幅度地調(diào)整，國外市場的大變化等，致使原計劃目標(biāo)失去了預(yù)見性和科學(xué)性，所以必須對目標(biāo)進行必要的調(diào)整和修改，使其能繼續(xù)起到對工作的引導(dǎo)作用。二、確定目標(biāo)應(yīng)注意的問題確定目標(biāo)是計劃和管理的首要問題。如何確定目標(biāo)，除了堅持上述原則外，還會遇到很多具體問題，現(xiàn)介紹以下幾點：(一)確定目標(biāo)的依據(jù)目標(biāo)的確定取決于制

17、定計劃所需要解決的問題。如果對計劃所要解決的問題的實質(zhì)、特點和范圍有明確的了解，并以差距的形式反映出問題的癥結(jié)，同時能認(rèn)真找出產(chǎn)生差距的真正原因，則目標(biāo)也就不難確定了。如若對問題只有一個比較模糊的印象，或者對問題的性質(zhì)、特點及原因都不夠清楚，就不要勉強地確定目標(biāo)，否則這樣的目標(biāo)就缺乏針對性、有用性。(二)目標(biāo)的約束條件目標(biāo)可以分為有條件目標(biāo)和無條件目標(biāo)兩大類。有條件目標(biāo)是指目標(biāo)的確定有一定的附加條件。例如，產(chǎn)值、利潤等指標(biāo)的實現(xiàn)，必須以規(guī)定的產(chǎn)品質(zhì)量和品種結(jié)構(gòu)作為附加條件，否則，既便完成了規(guī)定的利潤或產(chǎn)值也不算完成目標(biāo)。這些附加條件統(tǒng)稱為約束條件。不附加任何約束條件的目標(biāo)稱為無條件目標(biāo)。多數(shù)實

18、際問題的目標(biāo)屬于有條件目標(biāo)，其約束條件大致有以下三個方面：一是可以運用的資源條件，包括人力、物力、財力、時間等；二是法律、條令、制度等方面的限制性規(guī)定，如國家計劃規(guī)定、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、政策允許范圍、環(huán)境保護法令等；三是一些次要目標(biāo)規(guī)定的必須達(dá)到的起碼要求，從而形成約束的條件。(三)多目標(biāo)問題的處理許多復(fù)雜問題的目標(biāo)往往不止一個，這就給目標(biāo)的確定帶來了困難。例如：購買商品要價廉、物美，有兩個目標(biāo)，生產(chǎn)產(chǎn)品要適銷對路、物美、價廉，有三個目標(biāo)。對多目標(biāo)問題必須妥善加以處理。一般應(yīng)遵循以下兩個基本原則：一個原則是在滿足計劃需求的前提下，盡量設(shè)法減少目標(biāo)的個數(shù)，可把類似的幾個目標(biāo)加以合并，將次要目標(biāo)降為約

19、束條件，通過加權(quán)平均或構(gòu)成函數(shù)關(guān)系等方法，形成一個綜合指標(biāo)；另一個原則是根據(jù)重要性的大小，將目標(biāo)排成順序，在進行計劃管理時，可首先把注意力集中于重要性大的目標(biāo)上，然后再考慮其他次要的目標(biāo)。(四)目標(biāo)的沖突問題在一個管理系統(tǒng)中，上下級之間和同級之間，它們的目標(biāo)有些是一致的，而有的則是有矛盾的。如果上下級之間的目標(biāo)有矛盾，則應(yīng)按局部服從全局、下級服從上級的原則去解決。如若同級各部門之間存在著目標(biāo)沖突問題，就應(yīng)在保證組織效益最大化的原則下設(shè)法加以協(xié)調(diào)，以求得矛盾的妥善解決。(五)目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)工作完成后，考核目標(biāo)有沒有完成，這取決于衡量目標(biāo)實現(xiàn)程度的具體標(biāo)準(zhǔn)是否明確。因此應(yīng)當(dāng)研究目標(biāo)的數(shù)量化問題。有

20、的目標(biāo)本身就是數(shù)量目標(biāo)，如銷售額、稅金、成本、利潤等，在確定這類目標(biāo)時，只要明確規(guī)定數(shù)量要求就可以了。因為這類目標(biāo)已經(jīng)有了具體的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，將來目標(biāo)實現(xiàn)情況如何已經(jīng)能夠確切地衡量出來，如產(chǎn)量目標(biāo)十臺，完成九臺時就未完成任務(wù)，完成十臺就完成了任務(wù)，完成十一臺就超額完成任務(wù)。有些目標(biāo)是定性目標(biāo)，單純用一個或幾個數(shù)字目標(biāo)考核說明不了問題，此時必須用綜合目標(biāo)及從全方位多角度用多種方法進行評價，才能夠做得比較準(zhǔn)確。如對管理干部的好、中、差的評價問題，好、中、差目標(biāo)本身就是相對的。對干部的評價要采用多種方法，有領(lǐng)導(dǎo)評價、群眾評價、具體政績目標(biāo)評價和同級部門領(lǐng)導(dǎo)間的評價等，綜合評定的結(jié)果才有可能符合客觀實際。

21、目標(biāo)的數(shù)量化，不僅有利于明確衡量目標(biāo)達(dá)到與否的標(biāo)準(zhǔn)，而且還便于采用現(xiàn)代化的方法和手段進行處理，使管理水平不斷提高。第三節(jié) 目標(biāo)管理的產(chǎn)生和發(fā)展一、 目標(biāo)管理的產(chǎn)生目標(biāo)管理（Managing by objectives）是本世紀(jì)50年代在美國出現(xiàn)的一種管理制度。目標(biāo)管理的基本概念是由美國企業(yè)管理專家德魯克首先提出來的，1954年德魯克在管理的實踐一書中以通用汽車公司聯(lián)邦分權(quán)制的實例，對目標(biāo)管理進行了具體的介紹。德魯克提出必須明確企業(yè)本身的目標(biāo)，主張企、事業(yè)組織必須為每個領(lǐng)域制定努力方向。他又指出，企事業(yè)組織的各項目標(biāo)能否完成，完全取決于經(jīng)營管理人員如何進行管理。德魯克根據(jù)通用汽車公司經(jīng)營管理急劇

22、變化的實例，強調(diào)了明確目標(biāo)對于企業(yè)經(jīng)營管理效果的作用。德魯克還說明了企業(yè)目標(biāo)的展開問題。他指出，為了把企業(yè)推向前進，每項業(yè)務(wù)目標(biāo)都必須同整個企業(yè)目標(biāo)一致，尤其是管理人員的目標(biāo)，更要以整個企業(yè)的成果為中心來考慮。企業(yè)每個經(jīng)營管理人員都必須以整個企業(yè)的目標(biāo)為總目標(biāo)，并以此制定各個分目標(biāo)，由各經(jīng)營管理人員分擔(dān)企業(yè)的任務(wù)。他還主張，企業(yè)各級管理人員對下級進行考核，也必須根據(jù)為實現(xiàn)目標(biāo)所做貢獻的大小進行評價和獎勵。在目標(biāo)的實施過程中，要充分相信群眾，實行權(quán)利下放和民主協(xié)商，職工參予管理，自我控制，讓職工自己管理自己，獨立自主地完成目標(biāo)。要重視成果評價，強調(diào)職工培訓(xùn)，提倡能力主義。這就是德魯克目標(biāo)管理的基

23、本思想。任何一種管理制度的產(chǎn)生都不是偶然的。目標(biāo)管理的出現(xiàn)，是現(xiàn)代管理理論不斷發(fā)展并適應(yīng)現(xiàn)代化大工業(yè)生產(chǎn)的結(jié)果。目標(biāo)管理產(chǎn)生的歷史背景主要有以下幾個方面：(一)目標(biāo)管理是管理科學(xué)理論不斷發(fā)展的結(jié)果目標(biāo)管理產(chǎn)生于現(xiàn)代管理理論。泰羅的科學(xué)管理方法大大地提高了勞動生產(chǎn)率，但也使工人的勞動變得緊張而又單調(diào)，使工人不得不整天在機器旁邊疲于奔命，引起工人的強烈不滿。在這種情況下，著名的霍桑試驗開始了，產(chǎn)生了以梅奧等人為代表的“人際關(guān)系”學(xué)說。梅奧等人認(rèn)為，要提高生產(chǎn)率，調(diào)動工人的積極性，必須“重視人性”，“把工人當(dāng)成人看待”，而不是當(dāng)作機器零件看待。第二次世界大戰(zhàn)以后，美國的企業(yè)管理在理論和實踐上都進人了

24、一個嶄新的階段，各種先進的科學(xué)技術(shù)廣泛地應(yīng)用于管理，形成了一些新的科學(xué)管理方法，目標(biāo)管理就是其中之一。目標(biāo)管理理論把泰羅的“科學(xué)管理”理論同梅奧的“人際關(guān)系”學(xué)說結(jié)合起來，把科學(xué)管理理論重視“工作”與人際關(guān)系學(xué)說重視“人”結(jié)合起來，強調(diào)要把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營搞好，必須把企業(yè)組織目的與社會目的協(xié)調(diào)一致，把企業(yè)的組織目標(biāo)與個人的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，發(fā)揮企業(yè)中人和物諸方面的作用，從而有效地促進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。因而目標(biāo)管理是以泰羅的“科學(xué)管理”學(xué)說和梅奧的“人際關(guān)系”學(xué)說為基礎(chǔ)，綜合發(fā)展而形成的一種科學(xué)管理方法。(二)目標(biāo)管理是美國社會生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系不斷發(fā)展的產(chǎn)物第二次世界大戰(zhàn)以后，從生產(chǎn)力方面來看，當(dāng)時的美

25、國社會化大生產(chǎn)迅猛發(fā)展，企業(yè)面臨著激烈競爭的嚴(yán)峻局面。企業(yè)急需提高競爭能力，以變應(yīng)變，在瞬息萬變的環(huán)境中求生存謀發(fā)展。從生產(chǎn)關(guān)系方面來看，由于壟斷資產(chǎn)階級的殘酷剝削，工人不斷斗爭，。勞資矛盾更加尖銳。但從形式上來看，也發(fā)生了一些變化，管理方法從“威脅”發(fā)展到了“利誘”。在這種情況下，要提高企業(yè)的競爭能力，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，最主要的是千方百計地使工人能自覺主動地充分發(fā)揮自己的才能，為實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)而努力奮斗。這遠(yuǎn)非以往傳統(tǒng)的管理方法所能奏效的。而當(dāng)時在一般企業(yè)里，組織不夠合理、管理效率不高，影響職工能力的發(fā)揮。在這種背景下，德魯克等人提出的目標(biāo)管理的主張一出現(xiàn)，便被企業(yè)界視為“起死回生”的一

26、種良藥，迅速得到應(yīng)用和普及，進而逐步形成了比較完善的目標(biāo)管理科學(xué)理論和制度。二、目標(biāo)管理的發(fā)展德魯克提出目標(biāo)管理的基本思想后，將其理論具體展開的是美國著名的經(jīng)營顧問西勒，其著作主要有根據(jù)結(jié)果的管理，從此目標(biāo)管理在應(yīng)用研究中不斷發(fā)展，日趨完善。 (一)目標(biāo)管理在應(yīng)用實踐中不斷發(fā)展目標(biāo)管理方法一誕生，就被企業(yè)界廣泛采用。據(jù)美國某顧問協(xié)會的一項調(diào)查，在被調(diào)查的公司中，有80都采用了目標(biāo)管理制度。另外還有一項研究表明，超過300個床位的大醫(yī)院也都采用了目標(biāo)管理方法。從應(yīng)用實踐證明，目標(biāo)管理不僅可以應(yīng)用于工業(yè)企業(yè)，并且也可以應(yīng)用于金融、事業(yè)單位等各行各業(yè)的管理，使其提高管理效果。日本是世界上引進目標(biāo)管理

27、較早的國家。早在1957年，日本玻璃公司(日本硝子會社)就引進了這種方法，東京芝浦電氣股份有限公司等許多企業(yè)亦相繼采用。到1965年，已普及整個日本企業(yè)界。日本引進目標(biāo)管理以后，同本國傳統(tǒng)的管理方法，以及已經(jīng)引進的一些管理制度結(jié)合起來，取長補短，充實提高，形成了具有日本特色的效率更高的管理制度，并且取得了相當(dāng)大的經(jīng)濟效益。(二)Y理論對目標(biāo)管理的貢獻按著Y理論的說法，由于現(xiàn)實條件的改善，人們物質(zhì)方面的低級需求已經(jīng)基本得到滿足，精神方面的高級需求開始占主導(dǎo)地位，繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的 “誘餌與鞭子”、“指揮與控制”的管理方式來實現(xiàn)目標(biāo)，是無能為力的。管理戰(zhàn)略上的改變，應(yīng)該是滿足職工的高級需要，使他們發(fā)揮

28、潛能，自我控制，達(dá)到個人與組織目標(biāo)的統(tǒng)一。因而Y理論有力地支持并發(fā)展了目標(biāo)管理。Y理論是目標(biāo)管理的基礎(chǔ)理論之一，它給企業(yè)管理帶來了相當(dāng)大的影響，導(dǎo)致了西方企業(yè)管理思想和管理方式發(fā)生了較大的變化。(三)萊文森對目標(biāo)管理的重要補充目標(biāo)管理在美國出現(xiàn)以后，在企業(yè)界和學(xué)術(shù)界曾有過不同的評價。有一些企業(yè)管理專家在基本肯定的基礎(chǔ)上，又提出了改進意見，這就使目標(biāo)管理得到了不斷發(fā)展和完善。哈佛大學(xué)的企業(yè)管理專家亨利萊文森在1970年發(fā)表了一篇題為根據(jù)誰的目標(biāo)進行管理的文章，認(rèn)為現(xiàn)行的目標(biāo)管理有以下幾個缺陷：沒有被目標(biāo)所包括的工作，容易被忽視；有時人們只注意個人目標(biāo)，而忽視了工作的相互依賴關(guān)系；目標(biāo)管理仍有忽視

29、“人性”的地方。萊文森針對這些問題，提出了相應(yīng)的解決辦法，如人與人、部門與部門之間應(yīng)建立“真誠的同伴關(guān)系,不應(yīng)“把人當(dāng)作物來看待”；每項目標(biāo)應(yīng)符合由集體制定的整個部門的目標(biāo)；每個人對集體的貢獻也應(yīng)采取集體評價的辦法，依據(jù)整個集體完成目標(biāo)的程度決定獎勵的多少；除個人與集體目標(biāo)以外，還應(yīng)該制定由個人和頂頭上司共同完成的目標(biāo)，這樣不僅有利于上下級之間的密切合作，而且還有利于下級對上級的監(jiān)督和評價。萊文森等人對目標(biāo)管理的深入研究和重要補充，豐富了目標(biāo)管理的基本理論，充實了目標(biāo)管理的具體做法，有利地推動了目標(biāo)管理的應(yīng)用實施。第四節(jié) 目標(biāo)管理的基本內(nèi)容一、目標(biāo)管理的概念目標(biāo)管理是依據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的綜

30、合平衡，確定組織在一定時期內(nèi)預(yù)期達(dá)到的成果，制定出目標(biāo)，并為實現(xiàn)該目標(biāo)而進行的組織、激勵、控制和檢查工作的管理制度。此制度包含了以下幾個方面的含義：(一)目標(biāo)管理追求工作效果在管理工作中，有兩種管理方式：一種是認(rèn)為怎樣和怎樣干而忽視工作目的；另一種是注意從達(dá)到一定目的出發(fā)而采取措施保證實現(xiàn)目的成果。兩種工作方法，必然有不同的工作結(jié)果。前者容易造成工作中按章辦事，墨守成規(guī)，缺乏創(chuàng)造精神，或者成為上傳下達(dá)的文牘主義的工作方式。而后者則可以調(diào)動各方面的積極性，為達(dá)到目的而采取各種方法、途徑，成為主動的工作者，這就是目標(biāo)管理的工作方式。目標(biāo)管理建立在工作目的的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮工作者的主觀能動性，在明確

31、工作范圍和工作業(yè)務(wù)的前提下，自己和組織共同制定出某時期內(nèi)要完成的工作成果和措施，自始自終圍繞實現(xiàn)目標(biāo)而盡心竭力。目標(biāo)管理是調(diào)動人們努力工作并達(dá)到目標(biāo)的科學(xué)管理方法。(二)目標(biāo)管理是一種綜合的科學(xué)管理方法目標(biāo)管理把“以作業(yè)為中心”的管理理論和方法同“以人為中心”的管理理論和方法綜合起來，使人們認(rèn)識自己工作的價值，產(chǎn)生工作興趣，自我控制去實現(xiàn)目標(biāo)，取得成果后能享受工作欲望的滿足感。同時個人分目標(biāo)的實現(xiàn)也保證了組織的總體目標(biāo)的完成，這種全面的管理使“作業(yè)”和“人性”兩個方面得到較好的統(tǒng)一和綜合。(三)目標(biāo)管理是一種立體的多維的管理體制目標(biāo)管理以預(yù)定優(yōu)化的最終成果為目標(biāo)，通過橫向協(xié)調(diào)和綜合平衡，把目標(biāo)

32、層層展開，逐級落實。它使各級組織、每個職工都明確其在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的總體活動中以及在每一階段擔(dān)負(fù)何種任務(wù)、何時完成，它使職責(zé)在時間上、空間上明確化和具體化。它還體現(xiàn)了員工的“責(zé)、權(quán)、利”的密切結(jié)合，從而形成了一種立體的多維的新的經(jīng)濟責(zé)任制體系，使企業(yè)的各項活動都圍繞目標(biāo)的實現(xiàn)而統(tǒng)籌運動。(四)目標(biāo)管理與傳統(tǒng)的責(zé)任制有區(qū)別又有聯(lián)系傳統(tǒng)的責(zé)任制以靜態(tài)的崗位為對象，規(guī)定的條文一般要幾年才能修改一次，與管理目標(biāo)聯(lián)系的不夠緊密。責(zé)任制多強調(diào)分工，但是“分工”越細(xì)，“扯皮”的問題也就越多。而目標(biāo)管理是針對企業(yè)現(xiàn)實制定出的一定時期的具體目標(biāo)，密切聯(lián)系總體目標(biāo)而采取對策措施，目標(biāo)層層展開落實到每個部門及崗位，越

33、到基層，其目標(biāo)和措施越具體，所承擔(dān)的責(zé)任也就越明確?？傊繕?biāo)管理是組織在一定時期內(nèi)確定目標(biāo)、制定方針、分解目標(biāo)、落實措施、安排進度、具體實施、取得效益、嚴(yán)格考核的組織內(nèi)部自我控制達(dá)到管理目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。二、目標(biāo)管理的基本特點目標(biāo)管理與其他管理方法相比較，具有以下幾個方面的特點：(一)具有目標(biāo)體系，是一種總體的管理實行目標(biāo)管理要根據(jù)企業(yè)的宗旨，確立企業(yè)某一時期特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，以此為重點，把企業(yè)的工作目的和任務(wù)轉(zhuǎn)化為全體職工的明確目標(biāo)。通過發(fā)動群眾自下而上、自上而下地制定目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部建立起一個縱橫交錯、相互聯(lián)系的目標(biāo)體系，并用目標(biāo)層層展開的方法和用目標(biāo)卡片的形式，把目標(biāo)明確固定下來。

34、這和以往的管理方法相比較，有著鮮明的科學(xué)性、系統(tǒng)性和完整性。目標(biāo)體系把全體職工有機地組織起來，使人們產(chǎn)生整體觀念和團結(jié)欲望，有利于發(fā)揮集體的力量。因而目標(biāo)管理能夠發(fā)揮企業(yè)各部門和全體職工的積極性，是一種全方位的管理，它可以取得全面的管理效果。(二)實行參與管理，是一種民主的管理目標(biāo)管理實際上也是一種參與管理制度。在目標(biāo)管理的實施過程中，它讓全體職工參與管理，實行企業(yè)管理民主化。例如，個人目標(biāo)的制定要充分聽取員工個人的意見，這和以往的管理由上而下攤派工作任務(wù)的做法截然不同。在制定目標(biāo)時，盡量尊重目標(biāo)制定者的愿望，使人們增強責(zé)任感和提高工作興趣。這是一個很重要的特色。目標(biāo)管理重視協(xié)商、討論和意見交

35、流，而不是命令、指示、獨斷專行，是一種體現(xiàn)民主的管理。這使職工在思想上感到自己受到尊重，因而能在一定程度上緩和上下級之間的某些矛盾，使關(guān)系更加密切，有利于調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性。(三)實行自我控制，是一種自覺的管理目標(biāo)管理是一種“主動”的管理方式，自覺地努力追求目標(biāo)的實現(xiàn)，以積極的行動代替空洞的言論，以自我要求代替被動從屬，以自我控制代替被人把持。目標(biāo)管理注重人性，以目標(biāo)激勵人們，使人們把隱藏的潛力盡量地發(fā)揮出來，并以自我控制實現(xiàn)組織和個人的目標(biāo)。這種主動自覺的管理比以往的管理方法更能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)的發(fā)展，更能使企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。(四)注重管理實效，是一種成果管理目標(biāo)管理非常強

36、調(diào)成果，注重目標(biāo)的實現(xiàn)，重視目標(biāo)的評定，因此也叫作“根據(jù)成果進行企業(yè)管理的方法”。這是目標(biāo)管理的又一個重要特點。目標(biāo)管理對目標(biāo)的實現(xiàn)和成果的評定，都規(guī)定的比較明確、具體、客觀、公平。成果評定的結(jié)果，不僅給予相應(yīng)的獎勵和表彰，還把個人成果反映到人事考核上，作為晉級、提升的依據(jù)。這種把企業(yè)的業(yè)績提高和職工個人晉升等個人利益結(jié)合起來的做法，必然會成為激勵職工積極爭取更好的成果的推動力。而優(yōu)異成果的取得，主要靠個人的能力、知識和努力。因此目標(biāo)管理注重成果，從而能夠促進職工的勤學(xué)向上和能力開發(fā)，從而大大提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。二、 目標(biāo)管理的基本內(nèi)容目標(biāo)管理是一種管理制度，按目標(biāo)管理工作包含的范圍及其性質(zhì)

37、，目標(biāo)管理的基本內(nèi)容包括：（一）工作目標(biāo)管理圍繞工作目標(biāo)的制定、展開、執(zhí)行、評估等一系列工作內(nèi)容。（二）領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)管理為了使下級更好的完成任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)要適度授權(quán)，授予的權(quán)力不僅要求明確還要履行一定的手續(xù)，按照一定的程序辦事。做到有據(jù)可查，有法可依，并進行檔案式管理。（三）工作成果管理對工作目標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)、方式方法管理，獎懲管理，對部門和個人的成果管理。（四）員工行為管理在盡量滿足員工物質(zhì)需求的基礎(chǔ)上，更要重視員工的精神需求，提高員工素質(zhì)，培養(yǎng)良好組織風(fēng)氣，形成團隊精神。第五節(jié) 目標(biāo)管理的基本活動過程目標(biāo)管理主要由目標(biāo)制定、目標(biāo)實施和目標(biāo)成果評價三個階段形成一個循環(huán)周期。預(yù)定目標(biāo)實現(xiàn)后，又要制定新的

38、目標(biāo)，進行新的一輪循環(huán)。一、目標(biāo)的制定與展開在實行目標(biāo)管理中，目標(biāo)的制定是一項工作量繁重的重要工作，它要求建立一個以組織總目標(biāo)為中心的一貫到底的目標(biāo)體系。目標(biāo)的制定需要建立在對外部環(huán)境和內(nèi)部條件充分分析研究的基礎(chǔ)上，要從企業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部兩個方面尋找確定目標(biāo)的依據(jù)。一般地說，企業(yè)外部的依據(jù)大致來源于國家的政策法令，國家和地區(qū)的發(fā)展規(guī)劃，市場動態(tài)研究，科技發(fā)展趨勢，競爭對手動向等；企業(yè)內(nèi)部的依據(jù)大致來源于高層決策人物的戰(zhàn)略思想和意圖，職工的愿望要求，通過現(xiàn)狀分析所反映的企業(yè)能力、潛力、薄弱環(huán)節(jié)和主要矛盾等。企業(yè)應(yīng)根據(jù)特定的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，通過領(lǐng)導(dǎo)意圖和職工意圖的上下溝通，對目標(biāo)項和目標(biāo)值反復(fù)

39、商討、評議、修改，取得統(tǒng)一的看法，最終形成組織目標(biāo)。制定的目標(biāo)既要保證提高企業(yè)的業(yè)績，又要能激勵和提高廣大職工的積極性和創(chuàng)造性。組織的總目標(biāo)制定以后，就要把它分解落實到下屬各部門、各單位直至職工個人，即目標(biāo)展開。目標(biāo)展開的方法是自上而下層層展開，自下而上層層保證，從而構(gòu)成企業(yè)目標(biāo)連鎖體系，如圖51所示。在目標(biāo)展開過程中，上級的基本態(tài)度不應(yīng)是強迫下級去做，而應(yīng)促使下級自覺自愿地去做。一般可由上級向下級提出工作方針，讓下級制定各自的目標(biāo)實施方案，通過協(xié)商為下級創(chuàng)造參與規(guī)劃的條件，充分調(diào)動下級的積極性。在目標(biāo)縱向展開過程中，要注意協(xié)調(diào)好目標(biāo)橫向之間和斜向之間的關(guān)系，以保證上下左右之間目標(biāo)的系統(tǒng)性和一

40、致性。在目標(biāo)展開過程中，應(yīng)編寫好目標(biāo)展開圖和目標(biāo)管理卡，作為目標(biāo)展開具體內(nèi)容的書面記錄，并尋找目標(biāo)展開的問題點，提出相應(yīng)的目標(biāo)對策。圖5-l組織目標(biāo)展開圖二、目標(biāo)的實施組織目標(biāo)一經(jīng)制定和展開，企業(yè)從上到下都要緊緊圍繞確定的目標(biāo)、賦予的責(zé)任、授予的權(quán)力，結(jié)合各自的特點，運用固有的技術(shù)和專業(yè)知識，為實現(xiàn)目標(biāo)尋找最有效的途徑。為保證目標(biāo)的順利實現(xiàn)，在實施階段要著重抓好以下兩方面的工作：1權(quán)限下放和自我控制。目標(biāo)管理強調(diào)重視成果的思想和權(quán)限與目標(biāo)一致的原則。在目標(biāo)制定過程中，上級必須明確提出達(dá)到目標(biāo)所必需的方針；而在目標(biāo)實施過程中，上級關(guān)心的應(yīng)是下級是否根據(jù)方針達(dá)到目標(biāo)，取得最終成果，至于下級采用什么

41、方法和手段，通過什么途徑來達(dá)到目標(biāo)，則完全可由下級自主選擇決定。因此，在實施過程中，上級盡可能要下放權(quán)限，給下級以自由處理的余地。上下級之間需達(dá)成諒解，允許個人按照自己的意志自由地作出判斷和采取行動。在權(quán)限下放的同時，也要強調(diào)下級的執(zhí)行責(zé)任和報告義務(wù)。下級在實施過程中，一面要對照自己的目標(biāo)檢查行動，一面要依靠自己的判斷充分行使下放給自己的權(quán)限，努力達(dá)到目標(biāo)，這就是自我控制。實行權(quán)限下放為下級在自我控制下獨立進行工作創(chuàng)造了條件。有了目標(biāo)和權(quán)限，下級就會產(chǎn)生強烈的責(zé)任感，就能發(fā)揮自己的判斷能力、決斷能力和創(chuàng)造能力，就能針對自己的不足之處主動積極地進行自我提高，進而力爭達(dá)到自己的目標(biāo)。2實施過程的檢查和控制。目標(biāo)的實施如果沒有檢查，就會變成放任自流，檢查可以促進各部門和個人認(rèn)真地實現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)實施過程的檢查一般實行下級自查報告和上級巡視指導(dǎo)相結(jié)合。要使下級明確報告工作的義務(wù)，定期自查并向上級報告。報告內(nèi)容包括目標(biāo)實施進展