2012人力資源期末副本

1、人力資源案例分析思考題 （ 2）1.A 公司是一家大型國有企業(yè)， 公司采用職能式組織架構(gòu) A 公司想要加強(qiáng)了公司的績效考核 工作。A公司的做法通常是由高層與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘蟾?、 召開全體職工大會進(jìn)行述職、 民意測評、 向科級干部甚至 全體職工征求意見、考核小組進(jìn)行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng) 理?？己藘?nèi)容主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，；被考核者的德、能、勤、 績等情況； 下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、思 想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門 （子公司） 都在

2、年初與總公司對于自己部 門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價還價的過程。對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給 個人。 盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、 工資的升降等方面掛鉤， 但最后的結(jié)果 總是不了了之。對于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考 核通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況 （該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指標(biāo)的任務(wù)） 來進(jìn) 行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考核， 均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。 通常的做法， 都是到了年度要 分獎金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。公司在第一年進(jìn)行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見

3、，一般員工覺得 受到了重視， 感到非常滿意。 領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持， 也覺得滿意。 但是， 被考核者覺得自己的部門與其它部門相比， 由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同， 年初所定的指標(biāo) 不同， 覺得相互之間無法平衡， 心里還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右， 忙得團(tuán)團(tuán) 轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。 問題：簡要分析該公司在績效考評后取得的效果和不足，并提出改進(jìn)措施。效果：好的方面： 績效考核起到了很好的上下級溝通作用， 極大的調(diào)動了員工的積極性； 對干部的 考核方法、程序比較科學(xué)，一定程度上起到了考核作用。（ 3 分） 存在的不足：對干部的考核一些能力指標(biāo)沒

4、有量化，不具有操作性（1 分）；普通員工考核沒有統(tǒng)一的操作程序和標(biāo)準(zhǔn)，隨意性太大；（ 1 分）考核結(jié)果沒有得到重視和應(yīng)用，使考核 工作流于形式；（ 1 分）對干部的考核，需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，而不 是一刀切（ 1 分）。改進(jìn)措施：建立公司的績效考評體系，并制定相應(yīng)的績效考核制度。（1 分）明確績效考核的原則和目的。（ 1 分） 完善績效考評的內(nèi)容和等級標(biāo)準(zhǔn)。對員工的考核包括四方面：素質(zhì)、能力、業(yè)績、態(tài)度等。 員工的等級標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀（界定），稱職（界定），基本稱職（界定），不稱職（界定）。干 部等級標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀，稱職，基本稱職，不稱職。（ 2 分） 建立考核的評定與獎懲制度。（ 2

5、 分） 進(jìn)行考評結(jié)果反饋。（ 2. 從組織內(nèi)部尋找人才 臺塑董事長王永慶在臺灣是一個家喻戶曉的傳奇式人物， 他從白手創(chuàng)業(yè)到主持臺灣規(guī)模最大 的臺塑企業(yè)集團(tuán)，從貧無立錐之地到臺灣首富，是經(jīng)過一番奮斗的。企業(yè)的興衰唯人才是賴， 所以大多數(shù)企業(yè)爭相到企業(yè)外去招攬人才。 王永慶不完全同意這種 做法， 他認(rèn)為人才往往就在你的身邊，因此求才首先從企業(yè)內(nèi)部去尋找。他說：尋找人才是 非常困難的，最主要的是，自己企業(yè)內(nèi)部的管理工作先要做好；管理上了軌道，大家懂得做 事，高層經(jīng)理人才有了知人之明，有了伯樂， 人才自然就被發(fā)掘出來了。自己企業(yè)內(nèi)部先行 健全起來，是一條最好的選拔人才之道。如今大多數(shù)企業(yè)家， 雖然求才

6、若渴， 可是，企業(yè)內(nèi)部的基本管理工作沒做好，有很多人才而 不自知，卻在那里大談求才之難，由于管理未上軌道，根本不知道需要什么樣的人才， 而盲 目到處尋找人才。對此，王永慶進(jìn)一步分析指出，企業(yè)家對自己企業(yè)內(nèi)有無人才渾然不知， 對子又盲目向外尋找人才， 縱使找到了人才又有何用呢？不能給予適才適所的安置，人才也是枉然。 身為企業(yè)家， 應(yīng)該知道哪一個部門需要此種人才？例如， 這個單位欠缺一個分析成 本的會計人員， 或是電腦的程序設(shè)計人員。 究竟是哪一種成本分析？需要的是哪一部門的電 腦專家？困難在哪里？從哪里去找？如果這些都弄不清楚， 如何去找人才呢？如果自己不了 解，怎么去判斷何人適合哪一項工作呢？

7、應(yīng)該說， 遇到這種情況， 先確定工作職位的性質(zhì)和 條件，再決定何種類型的人來擔(dān)任最適宜，然后尋找擔(dān)任此職位的人才。王永慶說，就像苦苦地研究一樣?xùn)|西，到了緊要階段，參觀人家的制造，觸類旁通，一 點就會；如果不經(jīng)過苦苦地研究追求，參觀人家的制造，仍然一無所得。要自己經(jīng)過分析， 知道追求的目的，才知道找怎樣的人才； 否則空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂 得用。還有，人才找到了，因為自己的無知，三言兩語便認(rèn)為不行的也多得是；或者因為本 身制度不健全，好好的人才來了，不久就失望而去?；谶@個道理，臺塑每當(dāng)人員缺少時， 并不是立即對外招聘， 而是先看看本企業(yè)內(nèi)部的其他部門有沒有合適的人員可以調(diào)配，

8、 如果 有的話，先在內(nèi)部解決， 填寫調(diào)任單，兩個單位互相協(xié)調(diào)調(diào)任即可。負(fù)責(zé)人事的臺塑高級專 員陳清標(biāo)說， 通過內(nèi)部甄選有兩大優(yōu)點， 一方面可以改善人員閑置與人力不足的狀況， 另一 方面則因人員已熟悉環(huán)境，訓(xùn)練時間可以節(jié)省下來。這種做法的好處是， 發(fā)揮了輪調(diào)的作用， 將那些不適合現(xiàn)職的人， 或?qū)ΜF(xiàn)職有倦怠的人另換 一個工作， 使其更能發(fā)揮所長， 而且， 分工太細(xì)、 組織僵化等現(xiàn)象， 也可以從調(diào)任中消除掉。 試分析：（1）你對臺塑董事長王永慶的人才觀是怎么看的？ （2）從企業(yè)內(nèi)部選聘員工有什么優(yōu)缺點？ 1、臺塑董事長王永慶具有如下人才觀：1）人才往往就在你的身邊，因此求才應(yīng)首先從企業(yè)內(nèi)部去尋找，并

9、且把企業(yè)內(nèi)部的管理做好；2）合適的人做合適的事； 3）尋找人之前首先要分析如何用，找什么樣的人。這些觀點我很有同感。2、但內(nèi)部招聘也有其優(yōu)缺點：一是，內(nèi)部來源選聘有許多優(yōu)點： 1）選任時間較為充裕，了解全面，能做到用其所長，避其所短。2）他們對組織情況較為熟悉，了解與適應(yīng)工作的過程會大大縮短，他們上任后能很快進(jìn)入角色。3）內(nèi)部提升給每個人帶來希望，有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)他們的上進(jìn)心。二是，內(nèi)源選任也有其缺陷。 表現(xiàn)為： 1）容易造成“近親繁殖”。老員工有老的思維定勢， 不利于創(chuàng)新，而創(chuàng)新是組織發(fā)展的動力。2）容易在組織內(nèi)部形成錯綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，

10、給公平、合理、科學(xué)的管理帶來困難。3）內(nèi)部備選對象范圍狹窄。3小李大學(xué)畢業(yè)后到一家中外合資公司當(dāng)推銷員，他對這個崗位很滿意， 因為不僅工資高，而且采用的是固定工資制， 令他不用擔(dān)心傭金少了丟人。 隨著他對業(yè)務(wù)的逐漸熟練以及客戶 關(guān)系圈的建立， 小李的銷售額一直呈現(xiàn)上升勢頭。 第二年， 小李在第三季度就完成了全年的 定額，銷售經(jīng)理召他去匯報工作，并表揚(yáng)他是“公司的推銷明星”。第三年，雖然公司把小 李的定額提高了 25%，但是小李仍然估計自己準(zhǔn)能在第四季度初完成。然而，小李卻覺得心小李開始覺得情并不舒暢，因為他聽說本市其他同行業(yè)企業(yè)都在大搞銷售競賽和獎勵活動，目前的狀況有點像“大鍋飯”。于是小李在

11、年終時主動找銷售經(jīng)理談了自己的看法，并提議實行傭金制，但是被銷售經(jīng)理以“這不符合本公司文化”為由拒絕了。不過令銷售經(jīng)理大為吃驚的是，小李在談話后的第三天就被實行“多勞多得，上不封頂” 獎勵制度的競爭對手企業(yè)挖去了。問：運用需求層次理論分析小李為什么跳槽？有什么樣的啟迪？（1）馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現(xiàn) 需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況；一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追 求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動力。相應(yīng)的，獲得基

12、本滿足的需要就不再是一股激勵力量；五種需要可以分為兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于 低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要是高級需要，他們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。 同一時期，一個人可能有幾種需要， 但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊， 高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。（2） 案例中的小李，對原公司感到滿意，并且銷售額一直呈現(xiàn)上升勢頭”，工作積極性強(qiáng)，是因為 不

13、僅工資高，而且采用的是固定工資制，令他不用擔(dān)心傭金少了丟人”，這是因為原工作在安全上給了他滿足；但當(dāng)他安全的需要得到滿足后，更重要的是需要得到尊重和自我實現(xiàn)，而不僅僅是安全的穩(wěn)定的待遇。新公司多勞多得”可以極好地滿足小李自我實現(xiàn)的需要，因此小李選擇跳槽。4. PS計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司是一家專門從事軟件開發(fā)、電子商務(wù)、系統(tǒng)集成、計算機(jī)產(chǎn) 品代理銷售的IT高新企業(yè)。最近，PS公司準(zhǔn)備招聘客戶經(jīng)理，主要從事網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的推廣， 工作中需要與客戶進(jìn)行溝通。 該公司準(zhǔn)備采用面試方法對應(yīng)聘者進(jìn)行甄選。面試分兩輪進(jìn)行，第一輪初試，由一位HR招聘專員對求職者進(jìn)行面試，每人面試時間大約1015分鐘，測評指標(biāo)如下：

14、儀表良好，談吐舉止得體、具有親和力、普通話標(biāo)準(zhǔn)、性格開朗、對崗位了解、 邏輯條理清晰。第二輪復(fù)試，采用結(jié)構(gòu)化面試方法，考官根據(jù)求職者的應(yīng)答表現(xiàn)，對其相關(guān)勝任素質(zhì)作出相應(yīng)的評價。該職業(yè)有一重要的能力指標(biāo)為溝通能力，該指標(biāo)的定義如表1所示。表一溝通能力指標(biāo)說明指標(biāo)說明能力指標(biāo)溝通能” 1語言簡潔，能準(zhǔn)確地表達(dá)自己的思想；能根據(jù)表述內(nèi)容和溝通對象的特點采取適當(dāng)表達(dá)方式； 在人際交往中，能通過各種途徑和線索準(zhǔn)確的把握和 理解對方的意圖，并使別人接納自己的意見和想法。請根據(jù)案例回答以下問題：（1）在面試實施過程中應(yīng)注意掌握哪些技巧？（2）根據(jù)上述資料，為“溝通能力”指標(biāo)設(shè)計一個面試提問和評分標(biāo)準(zhǔn)（1）面試實施技巧： 充分準(zhǔn)備。（1分） 靈活提問。（1分） 多聽少說。（1分） 善于提取要點。（1分） 進(jìn)行階段性總結(jié)。（1分） 排除各種干擾。（1分） 不要帶有個人偏見。（1分） 在傾聽時注意思考。（1分） 注意肢體語言信息。（1分） 創(chuàng)造和諧的面試氣氛。（1分）（2）評分標(biāo)準(zhǔn)：（每符合一項得2分，最高10分） 提出的問題是行為性的問題。（2分） 所設(shè)計的問題內(nèi)容應(yīng)針對溝通能力，與指標(biāo)說明內(nèi)容密切相關(guān)。（2分） 所設(shè)計的評