2012人力資源期末副本

1、人力資源案例分析思考題 （ 2）1.A 公司是一家大型國有企業(yè)， 公司采用職能式組織架構 A 公司想要加強了公司的績效考核 工作。A公司的做法通常是由高層與相關的職能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘蟾?、 召開全體職工大會進行述職、 民意測評、 向科級干部甚至 全體職工征求意見、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng) 理?？己藘?nèi)容主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，；被考核者的德、能、勤、 績等情況； 下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重于經(jīng)營指標的完成、思 想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務部門 （子公司） 都在

2、年初與總公司對于自己部 門的任務指標都進行了討價還價的過程。對中層干部的考核完成后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給 個人。 盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、 工資的升降等方面掛鉤， 但最后的結果 總是不了了之。對于一般的員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業(yè)務人員的考 核通常是從經(jīng)營指標的完成情況 （該公司中所有子公司的業(yè)務員均有經(jīng)營指標的任務） 來進 行的；對于非業(yè)務人員的考核， 均由各部門的領導自由進行。 通常的做法， 都是到了年度要 分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見

3、，一般員工覺得 受到了重視， 感到非常滿意。 領導則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持， 也覺得滿意。 但是， 被考核者覺得自己的部門與其它部門相比， 由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同， 年初所定的指標 不同， 覺得相互之間無法平衡， 心里還是不服。考核者盡管需訪談三百人次左右， 忙得團團 轉，但由于大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。 問題：簡要分析該公司在績效考評后取得的效果和不足，并提出改進措施。效果：好的方面： 績效考核起到了很好的上下級溝通作用， 極大的調(diào)動了員工的積極性； 對干部的 考核方法、程序比較科學，一定程度上起到了考核作用。（ 3 分） 存在的不足：對干部的考核一些能力指標沒

4、有量化，不具有操作性（1 分）；普通員工考核沒有統(tǒng)一的操作程序和標準，隨意性太大；（ 1 分）考核結果沒有得到重視和應用，使考核 工作流于形式；（ 1 分）對干部的考核，需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應的標準，而不 是一刀切（ 1 分）。改進措施：建立公司的績效考評體系，并制定相應的績效考核制度。（1 分）明確績效考核的原則和目的。（ 1 分） 完善績效考評的內(nèi)容和等級標準。對員工的考核包括四方面：素質、能力、業(yè)績、態(tài)度等。 員工的等級標準：優(yōu)秀（界定），稱職（界定），基本稱職（界定），不稱職（界定）。干 部等級標準：優(yōu)秀，稱職，基本稱職，不稱職。（ 2 分） 建立考核的評定與獎懲制度。（ 2

5、 分） 進行考評結果反饋。（ 2. 從組織內(nèi)部尋找人才 臺塑董事長王永慶在臺灣是一個家喻戶曉的傳奇式人物， 他從白手創(chuàng)業(yè)到主持臺灣規(guī)模最大 的臺塑企業(yè)集團，從貧無立錐之地到臺灣首富，是經(jīng)過一番奮斗的。企業(yè)的興衰唯人才是賴， 所以大多數(shù)企業(yè)爭相到企業(yè)外去招攬人才。 王永慶不完全同意這種 做法， 他認為人才往往就在你的身邊，因此求才首先從企業(yè)內(nèi)部去尋找。他說：尋找人才是 非常困難的，最主要的是，自己企業(yè)內(nèi)部的管理工作先要做好；管理上了軌道，大家懂得做 事，高層經(jīng)理人才有了知人之明，有了伯樂， 人才自然就被發(fā)掘出來了。自己企業(yè)內(nèi)部先行 健全起來，是一條最好的選拔人才之道。如今大多數(shù)企業(yè)家， 雖然求才

6、若渴， 可是，企業(yè)內(nèi)部的基本管理工作沒做好，有很多人才而 不自知，卻在那里大談求才之難，由于管理未上軌道，根本不知道需要什么樣的人才， 而盲 目到處尋找人才。對此，王永慶進一步分析指出，企業(yè)家對自己企業(yè)內(nèi)有無人才渾然不知， 對子又盲目向外尋找人才， 縱使找到了人才又有何用呢？不能給予適才適所的安置，人才也是枉然。 身為企業(yè)家， 應該知道哪一個部門需要此種人才？例如， 這個單位欠缺一個分析成 本的會計人員， 或是電腦的程序設計人員。 究竟是哪一種成本分析？需要的是哪一部門的電 腦專家？困難在哪里？從哪里去找？如果這些都弄不清楚， 如何去找人才呢？如果自己不了 解，怎么去判斷何人適合哪一項工作呢？

7、應該說， 遇到這種情況， 先確定工作職位的性質和 條件，再決定何種類型的人來擔任最適宜，然后尋找擔任此職位的人才。王永慶說，就像苦苦地研究一樣東西，到了緊要階段，參觀人家的制造，觸類旁通，一 點就會；如果不經(jīng)過苦苦地研究追求，參觀人家的制造，仍然一無所得。要自己經(jīng)過分析， 知道追求的目的，才知道找怎樣的人才； 否則空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂 得用。還有，人才找到了，因為自己的無知，三言兩語便認為不行的也多得是；或者因為本 身制度不健全，好好的人才來了，不久就失望而去?；谶@個道理，臺塑每當人員缺少時， 并不是立即對外招聘， 而是先看看本企業(yè)內(nèi)部的其他部門有沒有合適的人員可以調(diào)配，

8、 如果 有的話，先在內(nèi)部解決， 填寫調(diào)任單，兩個單位互相協(xié)調(diào)調(diào)任即可。負責人事的臺塑高級專 員陳清標說， 通過內(nèi)部甄選有兩大優(yōu)點， 一方面可以改善人員閑置與人力不足的狀況， 另一 方面則因人員已熟悉環(huán)境，訓練時間可以節(jié)省下來。這種做法的好處是， 發(fā)揮了輪調(diào)的作用， 將那些不適合現(xiàn)職的人， 或對現(xiàn)職有倦怠的人另換 一個工作， 使其更能發(fā)揮所長， 而且， 分工太細、 組織僵化等現(xiàn)象， 也可以從調(diào)任中消除掉。 試分析：（1）你對臺塑董事長王永慶的人才觀是怎么看的？ （2）從企業(yè)內(nèi)部選聘員工有什么優(yōu)缺點？ 1、臺塑董事長王永慶具有如下人才觀：1）人才往往就在你的身邊，因此求才應首先從企業(yè)內(nèi)部去尋找，并

9、且把企業(yè)內(nèi)部的管理做好；2）合適的人做合適的事； 3）尋找人之前首先要分析如何用，找什么樣的人。這些觀點我很有同感。2、但內(nèi)部招聘也有其優(yōu)缺點：一是，內(nèi)部來源選聘有許多優(yōu)點： 1）選任時間較為充裕，了解全面，能做到用其所長，避其所短。2）他們對組織情況較為熟悉，了解與適應工作的過程會大大縮短，他們上任后能很快進入角色。3）內(nèi)部提升給每個人帶來希望，有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)他們的上進心。二是，內(nèi)源選任也有其缺陷。 表現(xiàn)為： 1）容易造成“近親繁殖”。老員工有老的思維定勢， 不利于創(chuàng)新，而創(chuàng)新是組織發(fā)展的動力。2）容易在組織內(nèi)部形成錯綜復雜的關系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結派，

10、給公平、合理、科學的管理帶來困難。3）內(nèi)部備選對象范圍狹窄。3小李大學畢業(yè)后到一家中外合資公司當推銷員，他對這個崗位很滿意， 因為不僅工資高，而且采用的是固定工資制， 令他不用擔心傭金少了丟人。 隨著他對業(yè)務的逐漸熟練以及客戶 關系圈的建立， 小李的銷售額一直呈現(xiàn)上升勢頭。 第二年， 小李在第三季度就完成了全年的 定額，銷售經(jīng)理召他去匯報工作，并表揚他是“公司的推銷明星”。第三年，雖然公司把小 李的定額提高了 25%，但是小李仍然估計自己準能在第四季度初完成。然而，小李卻覺得心小李開始覺得情并不舒暢，因為他聽說本市其他同行業(yè)企業(yè)都在大搞銷售競賽和獎勵活動，目前的狀況有點像“大鍋飯”。于是小李在

11、年終時主動找銷售經(jīng)理談了自己的看法，并提議實行傭金制，但是被銷售經(jīng)理以“這不符合本公司文化”為由拒絕了。不過令銷售經(jīng)理大為吃驚的是，小李在談話后的第三天就被實行“多勞多得，上不封頂” 獎勵制度的競爭對手企業(yè)挖去了。問：運用需求層次理論分析小李為什么跳槽？有什么樣的啟迪？（1）馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現(xiàn) 需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況；一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追 求更高一層次的需要就成為驅使行為的動力。相應的，獲得基

12、本滿足的需要就不再是一股激勵力量；五種需要可以分為兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于 低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要是高級需要，他們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。 同一時期，一個人可能有幾種需要， 但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊， 高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。（2） 案例中的小李，對原公司感到滿意，并且銷售額一直呈現(xiàn)上升勢頭”，工作積極性強，是因為 不

13、僅工資高，而且采用的是固定工資制，令他不用擔心傭金少了丟人”，這是因為原工作在安全上給了他滿足；但當他安全的需要得到滿足后，更重要的是需要得到尊重和自我實現(xiàn)，而不僅僅是安全的穩(wěn)定的待遇。新公司多勞多得”可以極好地滿足小李自我實現(xiàn)的需要，因此小李選擇跳槽。4. PS計算機網(wǎng)絡技術有限公司是一家專門從事軟件開發(fā)、電子商務、系統(tǒng)集成、計算機產(chǎn) 品代理銷售的IT高新企業(yè)。最近，PS公司準備招聘客戶經(jīng)理，主要從事網(wǎng)絡產(chǎn)品的推廣， 工作中需要與客戶進行溝通。 該公司準備采用面試方法對應聘者進行甄選。面試分兩輪進行，第一輪初試，由一位HR招聘專員對求職者進行面試，每人面試時間大約1015分鐘，測評指標如下：

14、儀表良好，談吐舉止得體、具有親和力、普通話標準、性格開朗、對崗位了解、 邏輯條理清晰。第二輪復試，采用結構化面試方法，考官根據(jù)求職者的應答表現(xiàn)，對其相關勝任素質作出相應的評價。該職業(yè)有一重要的能力指標為溝通能力，該指標的定義如表1所示。表一溝通能力指標說明指標說明能力指標溝通能” 1語言簡潔，能準確地表達自己的思想；能根據(jù)表述內(nèi)容和溝通對象的特點采取適當表達方式； 在人際交往中，能通過各種途徑和線索準確的把握和 理解對方的意圖，并使別人接納自己的意見和想法。請根據(jù)案例回答以下問題：（1）在面試實施過程中應注意掌握哪些技巧？（2）根據(jù)上述資料，為“溝通能力”指標設計一個面試提問和評分標準（1）面試實施技巧： 充分準備。（1分） 靈活提問。（1分） 多聽少說。（1分） 善于提取要點。（1分） 進行階段性總結。（1分） 排除各種干擾。（1分） 不要帶有個人偏見。（1分） 在傾聽時注意思考。（1分） 注意肢體語言信息。（1分） 創(chuàng)造和諧的面試氣氛。（1分）（2）評分標準：（每符合一項得2分，最高10分） 提出的問題是行為性的問題。（2分） 所設計的問題內(nèi)容應針對溝通能力，與指標說明內(nèi)容密切相關。（2分） 所設計的評