時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)與配送流程再造

1、一、時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的意義與領(lǐng)域時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)(TIME-BASED COMPETITION)，或稱基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)，是指企業(yè)通過縮短產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品發(fā)布、產(chǎn)品加工制造、產(chǎn)品銷售配送、產(chǎn)品服務(wù)支持等時(shí)間長(zhǎng)度（均值）及減少它們的波動(dòng)幅度（方差）來參與競(jìng)爭(zhēng)。主要包括三個(gè)特征：第一，處理的領(lǐng)域?yàn)轭櫩涂粗氐臅r(shí)間領(lǐng)域，如快速開發(fā)新產(chǎn)品，新產(chǎn)品開發(fā)出來后快速上市，快速制造新產(chǎn)品，對(duì)制造出來的新產(chǎn)品快速銷售配送，快速提供技術(shù)服務(wù)支持等；第二，時(shí)間縮短不僅包括時(shí)間長(zhǎng)度（均值）縮短，同時(shí)包括時(shí)間波動(dòng)幅度（方差）減?。坏谌?，成功進(jìn)行時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)取決于全面系統(tǒng)分析及關(guān)鍵流程改善，而不是通過存放過多庫(kù)存等方式縮短時(shí)間。訂貨配送周期就是指從

2、顧客準(zhǔn)備訂貨（或申請(qǐng)服務(wù)）到顧客收到訂貨（或服務(wù)完畢）這段間隔時(shí)間。訂貨配送周期是測(cè)量服務(wù)水平的最重要標(biāo)志之一。隨著信息技術(shù)棗尤其是全球互連網(wǎng)絡(luò)、電子商務(wù)棗飛速發(fā)展，整個(gè)商務(wù)模式、游戲規(guī)則產(chǎn)生了全新的變化。許多優(yōu)秀企業(yè)家認(rèn)為：二十一世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，將不再是資本大的企業(yè)吞并資本小的企業(yè)，而是反應(yīng)快的企業(yè)將戰(zhàn)勝反應(yīng)慢的企業(yè)。時(shí)間，作為一種戰(zhàn)略武器，是與資本、生產(chǎn)率、質(zhì)量、甚至創(chuàng)新同等重要。1.1 時(shí)間是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中企業(yè)績(jī)效的核心，歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為客戶所能創(chuàng)造的價(jià)值：或者在提供等同效益時(shí)采取相對(duì)較低的價(jià)格，或者不同尋常的效益用于補(bǔ)償溢價(jià)而有余。換句話說，就是以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

3、更低的價(jià)格給客戶提供同等的價(jià)值，或以同樣的價(jià)格給客戶提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的價(jià)值。Christopher教授把它表述為三C圖，見圖1-1） 圖1-1) 3C圖企業(yè)主要可能擁有兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：成本優(yōu)勢(shì)和歧異優(yōu)勢(shì)。成功進(jìn)行時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)將使企業(yè)同時(shí)獲得歧異優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)。進(jìn)行時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)將增加產(chǎn)品的歧異性，體現(xiàn)在給客戶提供更多的時(shí)間價(jià)值。例如，美國(guó)的Domino 比薩公司承諾：30分鐘內(nèi)把比薩餅送到門，否則折扣3美元；日本Okuma公司美國(guó)分部承諾：其在美國(guó)Charlotte生產(chǎn)的產(chǎn)品將在24小時(shí)之內(nèi)送到美國(guó)客戶手中，否則免費(fèi)提供。這些承諾就是進(jìn)行時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的承諾，增加產(chǎn)品歧異性的承諾。這些更多的時(shí)間價(jià)值至少使顧客

4、在以下幾方面受益：降低顧客庫(kù)存費(fèi)用，因?yàn)榭梢缘玫礁旄鼫?zhǔn)確更頻繁的補(bǔ)貨，使庫(kù)存水平可以大大降低。 降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，以防止過多采購(gòu)或采購(gòu)不足。 幾乎不必取消訂單或修改訂單 能積累更多的現(xiàn)金流量 能夠得到或者提供特殊的服務(wù)及個(gè)性化產(chǎn)品 由于時(shí)間價(jià)值的巨大貢獻(xiàn)，它不再僅僅作為一種特殊的價(jià)值被理解，而已被單獨(dú)的提出來加以強(qiáng)調(diào)。因此，Paul Debetaz擴(kuò)展了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)涵義：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生于以更低的價(jià)格更快的速度給顧客提供更多的價(jià)值。時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)也將使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢(shì)。按照“功能棗價(jià)格”陳規(guī)，提供更多的時(shí)間價(jià)值（如更短的時(shí)間、更小的波動(dòng)），應(yīng)該是花費(fèi)更多的成本，怎么會(huì)使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢(shì)呢？其實(shí)，進(jìn)行時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)增

5、加投資，增加單位產(chǎn)品固定成本，但將會(huì)減少運(yùn)營(yíng)成本，總成本反而降低。例如，美國(guó)最大零售商沃爾-瑪特公司于八十年代確立時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略后，進(jìn)行了一連串技術(shù)投資：八七年，該公司租用了衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)支持?jǐn)?shù)據(jù)、聲音及圖像，并允許實(shí)時(shí)銷售及實(shí)時(shí)提供庫(kù)存信息；九零年，實(shí)施EDI，通過電子方式向他的所有供應(yīng)商下購(gòu)買訂單，九一年，建立了零售網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，允許他的供應(yīng)商直接看到實(shí)時(shí)的POS數(shù)據(jù)。這些巨大的投資增加了每一個(gè)單位產(chǎn)品所分擔(dān)的固定成本，但是訂貨、庫(kù)存、運(yùn)輸、管理等運(yùn)營(yíng)成本降低了，降低到公司不僅能順利推行“天天低價(jià)”戰(zhàn)略、“利潤(rùn)分享計(jì)劃”，還不斷地在世界各地增開大賣場(chǎng)、山姆會(huì)員店，成為全球最大的零售商。1.

6、2 時(shí)間正逐漸演變?yōu)樾碌母?jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法多種多樣，但最優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)者，最成功的公司，總知道競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)是怎樣變化的，并總能使自己立于焦點(diǎn)上競(jìng)爭(zhēng)，獲取并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如今，時(shí)間正成為新的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。縱觀近四十年制造業(yè)發(fā)展史，可以概括為七個(gè)字：“更便宜、更好、更快”。六十年代，重點(diǎn)是降低成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，為顧客提供更便宜的產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)是成本。八十年代，競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)移到質(zhì)量，制造更好的產(chǎn)品，提供更好的服務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)是質(zhì)量。九十年代、二十一世紀(jì)，成本、質(zhì)量當(dāng)然仍是重要的競(jìng)爭(zhēng)手段，但是，在許多行業(yè)中，時(shí)間，正成為新的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)（見圖1-2）。 更便宜、更好、更快 60年代 80年代 90年代 成本競(jìng)爭(zhēng)

7、質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng) 時(shí)間競(jìng)爭(zhēng) 圖 1-2） 競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)演變?nèi)毡局圃鞓I(yè)發(fā)展軌跡清晰地展示了競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)的變化（見圖1-3）。二戰(zhàn)剛結(jié)束時(shí)，戰(zhàn)爭(zhēng)的巨大破壞，使日本只能通過低勞動(dòng)力成本參與競(jìng)爭(zhēng)，這段時(shí)期消費(fèi)者收入不高，企業(yè)生產(chǎn)能力低下，因此，人們的需求很簡(jiǎn)單，只是對(duì)基本生活品存在巨大需求。進(jìn)入六十年后，雖然日本企業(yè)家采用規(guī)模生產(chǎn)方式來進(jìn)一步降低成本，但是競(jìng)爭(zhēng)仍停留在成本競(jìng)爭(zhēng)，成本是競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。七十年代末八十年代初，基本需求已得到滿足，人們不僅需求產(chǎn)品，而且需求優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，“質(zhì)量”提供了巨大的利潤(rùn)空間，各廠商紛紛推行質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)，質(zhì)量成為新的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。八十年代后期，需求發(fā)生更大的變化，需求趨向多樣化、個(gè)性化?？焖俜磻?yīng)市場(chǎng)需求

8、，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新定律。時(shí)間，代替質(zhì)量，成為新的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。 圖1-3） 日本制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)變化軌跡1.3 時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)帶來巨大企業(yè)效益據(jù)Richard T Hise（Texas A&M University） 教授研究，許多公司已在戰(zhàn)略上關(guān)注時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)并采取一些積極的措施，實(shí)施時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的許多公司已取得巨大效益。 這些公司是：Coleman, The Limited, Honda, Toyota, Citicorp, AT&T, GE, HP, Northern Telecom, Seiko, Asea Brown Boveri(ABB), Seven-11, Avery Dennison, Benne

9、ton, Wal-Mart， Federal Express, Dominos Pizza, Merck&Co., GM saturn Corp., Milliken， Sony, Matsushita, Sharp, Hitachi, NEC, Toshiba, Wilson Art, McDonalds，3M， Motorola， Johnson&Johnson 等。表1）列出部分進(jìn)行時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)所取得的業(yè)績(jī)George Stalk棗波士頓咨詢公司高級(jí)副總裁棗指出：進(jìn)行時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，兩年后，浪費(fèi)時(shí)間可能減少60%，庫(kù)存水平將下降50-60%，并且在質(zhì)量、生產(chǎn)率等方面取得戲劇性的提高。一份

10、由麥肯錫公司做出的研究也表明：新產(chǎn)品提前一個(gè)月上市，凈利潤(rùn)將增加11.9%。表格 1：時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)績(jī)效表 公司名稱取得的業(yè)績(jī)Coleman庫(kù)存費(fèi)用降低1千萬美元，減少60%，生產(chǎn)率提高35%Citicorp抵押申請(qǐng)時(shí)間從一個(gè)月縮短到10天，市場(chǎng)份額提升10%（1980s）Avery Dennison庫(kù)存費(fèi)用降低3百萬美元，年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率從5次上升到10次，投資回報(bào)率從5%增到11.7%，運(yùn)營(yíng)成本從19%降到15%Domino Pizza30分鐘內(nèi)送貨到門，躍升為全美第二大比薩餅公司3M產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間由2年降到2個(gè)月Johnson&Johnson3天送貨，99.99%的準(zhǔn)時(shí)運(yùn)送Motorola蜂窩式

11、電話生產(chǎn)時(shí)間由幾周縮短到4小時(shí)Honda18個(gè)月內(nèi)，推出113種新品種（與Yamaha 之戰(zhàn)）Toyota幫助太慢的供應(yīng)商，使得原材料供應(yīng)時(shí)間從15天降到1天Matsushita洗衣機(jī)生產(chǎn)時(shí)間從360小時(shí)降到2小時(shí)Beneton四周內(nèi)滿足洛杉磯的訂貨（公司設(shè)在意大利）1.4 時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域從Vantrappen的價(jià)值創(chuàng)造過程（見圖1-4）出發(fā)，時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的主要領(lǐng)域?yàn)椋海?）產(chǎn)品創(chuàng)新（包括產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品發(fā)布）；（2）產(chǎn)品加工制造；（3）產(chǎn)品銷售配送；（4）產(chǎn)品服務(wù)支持。1） 產(chǎn)品創(chuàng)新在激烈競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)代市場(chǎng)條件下，不開發(fā)新產(chǎn)品的公司要承擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)，不能快速開發(fā)新產(chǎn)品的公司將處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。在消費(fèi)者的需

12、求不斷變化（從基本需求到多樣化需求直到現(xiàn)在的個(gè)性化需求），技術(shù)日新月異（從先進(jìn)制造技術(shù)到網(wǎng)絡(luò)技術(shù)），產(chǎn)品生命周期日益縮短，以及本國(guó)和外國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)日益俱增的情況下，他們的產(chǎn)品很快將被淘汰。日本企業(yè)在加速產(chǎn)品創(chuàng)新方面具有許多可資借鑒的地方。在汽車制造領(lǐng)域，日本公司同美國(guó)（或德國(guó)）競(jìng)爭(zhēng)者相比：其開發(fā)同樣的新產(chǎn)品只需其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一半人員、一半時(shí)間；在空調(diào)領(lǐng)域，日本公司比其美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出新產(chǎn)品快4倍。George Stalk 總結(jié)了日本制造業(yè)在加速產(chǎn)品創(chuàng)新方面一些經(jīng)驗(yàn)：產(chǎn)品改進(jìn)：不斷地對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行小改進(jìn)，并迅速地把這些改進(jìn)過的新產(chǎn)品推到市場(chǎng)。項(xiàng)目組織：它們從設(shè)計(jì)部門、生產(chǎn)部門、市場(chǎng)部門等抽調(diào)人員組成任

13、務(wù)小組從事設(shè)計(jì)開發(fā)等活動(dòng)，實(shí)行同步新產(chǎn)品開發(fā)。工作調(diào)度：實(shí)行分散調(diào)度。2）產(chǎn)品加工制造把研制出來的新產(chǎn)品以更短的時(shí)間加工制造出來，更早地推向市場(chǎng)，更快地反映市場(chǎng)變化的需求，是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一大法寶。日本企業(yè)在快速加工制造方面處于領(lǐng)先地位。其縮短生產(chǎn)周期的一些經(jīng)驗(yàn)如下：生產(chǎn)批量：通過生產(chǎn)更小的批量來縮短生產(chǎn)周期。流水線安排：按照產(chǎn)品生產(chǎn)來組織，實(shí)行產(chǎn)品專業(yè)化。生產(chǎn)調(diào)度：實(shí)行分散調(diào)度。產(chǎn)品銷售配送 銷售配送在很多行業(yè)中所占的時(shí)間很長(zhǎng)，日本豐田公司生產(chǎn)一輛汽車平均只需要2天時(shí)間，但是銷售一輛車卻花費(fèi)19-26天。在銷售配送領(lǐng)域，Domino 比薩公司非常成功地推行了時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，他的30分鐘到貨承諾

14、使得他迅速躍升為全美第二大比薩公司。Domino 比薩公司把其縮短配送周期的經(jīng)驗(yàn)歸結(jié)為兩條：（1）新信息技術(shù)的采用和集成；（2）流程再造，建立任務(wù)驅(qū)動(dòng)的工作流程。產(chǎn)品服務(wù)支持 在許多行業(yè)中，顧客需要提供快速的服務(wù)支持。如信息系統(tǒng)出現(xiàn)故障，就要求信息系統(tǒng)提供商提供快速支持。美國(guó)微軟公司的產(chǎn)品服務(wù)支持目標(biāo)是在60秒內(nèi)給客戶以答復(fù)，其經(jīng)驗(yàn)是通過“資源分享”來實(shí)現(xiàn)的。二、訂貨配送周期2.1 訂貨配送周期構(gòu)成訂貨配送周期指從顧客準(zhǔn)備訂貨（或申請(qǐng)服務(wù)）到顧客收到訂貨（或服務(wù)完畢）這段間隔時(shí)間（見圖2-1）。Lambert把構(gòu)成訂貨配送周期的過程分為六部分：（1）顧客訂單準(zhǔn)備和訂貨信息傳輸；（2）訂貨登錄；

15、（3）訂單處理；（4）訂貨揀選/采購(gòu)或生產(chǎn)、包裝；（5）訂貨發(fā)送/運(yùn)輸；（6）顧客收到訂貨并放入倉(cāng)庫(kù)。但是在實(shí)際處理中，企業(yè)常把第2、3和4步所花費(fèi)的時(shí)間認(rèn)為是總訂貨配送周期，即認(rèn)為總訂貨配送周期是從收到顧客訂單到發(fā)出訂貨這段間隔時(shí)間。在圖2-1）所示例中，認(rèn)為該公司的總訂貨周期為1+1+5=7天。因而在實(shí)際進(jìn)行時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)或縮短訂貨配送周期時(shí)，也只在第2、3和4步中努力。其實(shí)，這三步僅僅是組織內(nèi)部能控制的三段，在圖2-1）所示例中，這三段總時(shí)間也僅7天，只占到總訂貨周期（13天）50%多一點(diǎn)。故縮短訂貨配送周期需首先要明確其概念，應(yīng)從顧客視角的總訂貨配送周期角度考慮，而不是其中的某一部分；需從影

16、響訂貨配送周期的整個(gè)訂貨配送鏈考慮，而不是其中的某一段。2.1.1訂貨準(zhǔn)備和訂貨信息傳輸訂貨準(zhǔn)備是指顧客尋找有關(guān)所需產(chǎn)品或服務(wù)信息并做出具體訂貨決定的活動(dòng)。他包括向銷售代表詢問有關(guān)產(chǎn)品價(jià)格，功能，售后服務(wù)及選擇等。改善顧客訂貨準(zhǔn)備的主要任務(wù)就是減少顧客訂貨準(zhǔn)備的時(shí)間和費(fèi)用，改善訂貨準(zhǔn)備的行動(dòng)將降低顧客的搜尋成本，增加市場(chǎng)份額。如70年代以來，BAXTER醫(yī)療用品公司就給各大客戶醫(yī)院提供計(jì)算機(jī)終端，醫(yī)院（客戶）利用BAXTER公司提供的終端，可以查看BAXTER配送中心的庫(kù)存信息，直接向配送中心下訂單。這種改善顧客訂貨準(zhǔn)備的戰(zhàn)略行動(dòng)使得BAXTER在市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越競(jìng)爭(zhēng)者，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者

17、不能與醫(yī)院進(jìn)行如此直接、快速、準(zhǔn)確的信息溝通。訂貨信息傳輸就是把訂貨信息從顧客傳遞到供貨商處。信息傳輸方式主要包括三種：手工傳輸，電話或傳真?zhèn)鬏?，網(wǎng)絡(luò)傳輸。常見的具體形式有以下6種：a）顧客（郵寄訂單） 銷售代表（手工輸入）公司數(shù)據(jù)庫(kù)b）顧客（訂貨）訪銷員（帶回） 銷售代表（手工輸入）公司數(shù)據(jù)庫(kù)c）顧客（電話/傳真訂貨） 銷售代表（手工輸入）公司數(shù)據(jù)庫(kù)d）顧客（訂貨）訪銷員（電話/傳真） 銷售代表（手工輸入）公司數(shù)據(jù)庫(kù)e）顧客（訂貨）訪銷員（網(wǎng)絡(luò)傳輸）公司數(shù)據(jù)庫(kù)f）顧客（網(wǎng)上訂貨）公司數(shù)據(jù)庫(kù)其中，a），b）兩種為手工傳輸方式，c），d）兩種為電話/傳真?zhèn)鬏敺绞?，e），f）兩種為網(wǎng)絡(luò)傳輸方式。三

18、種傳輸方式各有優(yōu)缺點(diǎn)，見表2）。由于網(wǎng)絡(luò)傳輸方式速度快，運(yùn)行成本低，可靠性好，準(zhǔn)確性高，使得他逐漸成為最重要的信息傳輸方式。表格 2) 三種信息傳輸方式比較傳輸方式速度 實(shí)施費(fèi)用可靠性準(zhǔn)確性手工傳輸慢低差低電話/傳真?zhèn)鬏斨兄械纫话阋话憔W(wǎng)絡(luò)傳輸快投資高，運(yùn)行成本低好高2.1.2訂貨登錄訂貨登錄是指把收到的顧客訂貨信息轉(zhuǎn)變?yōu)楣居唵蔚倪^程，包括：（1）檢查訂貨信息的準(zhǔn)確性，比如訂貨編號(hào)，數(shù)量，品種，價(jià)格等；（2）檢查庫(kù)存狀況，是否有貨，是否能滿足顧客訂貨條件等；（3）準(zhǔn)備延期訂貨單據(jù)或取消訂單，如果不能滿足顧客的訂貨條件，則需同顧客商議，是改變訂貨條件，還是延期訂貨，或者取消訂單；（4）檢查顧客信

19、用等級(jí)；（5）規(guī)范顧客訂單，訂貨登錄。把顧客的訂貨信息按照公司所要求的格式規(guī)范化，并輸入公司的電腦系統(tǒng)?？萍嫉难杆侔l(fā)展大大地提高了訂貨登錄的效率，象條形碼，掃描儀等技術(shù)的大量使用提高了訂貨登錄的速度，準(zhǔn)確性，降低了訂貨登錄處理費(fèi)用。2.1.3 訂單處理訂單處理就是指為完成訂貨配送流程對(duì)相應(yīng)的一些單據(jù)進(jìn)行處理。它是訂貨登錄的緊后工作，主要包括生成顧客訂單、發(fā)貨單、運(yùn)單及相關(guān)的一些單據(jù)（如財(cái)務(wù)票據(jù)等）。2.1.4訂貨揀選/采購(gòu)或生產(chǎn)、包裝訂貨揀選/采購(gòu)或生產(chǎn)、包裝，是指準(zhǔn)備到倉(cāng)庫(kù)給顧客揀貨到包裝完備準(zhǔn)備給顧客發(fā)貨整個(gè)過程的物流活動(dòng)。該階段見圖2-2）中的虛框部分。當(dāng)倉(cāng)庫(kù)里有現(xiàn)貨時(shí)，處理活動(dòng)為：訂貨

20、揀選、訂貨包裝、運(yùn)輸調(diào)度及訂貨上載等；當(dāng)倉(cāng)庫(kù)里無現(xiàn)貨時(shí)，一般將經(jīng)歷延期訂貨，即由公司生產(chǎn)或者向上一級(jí)供應(yīng)商采購(gòu)，這時(shí)候，該階段處理活動(dòng)為：訂貨生產(chǎn)或采購(gòu)、訂貨包裝、運(yùn)輸調(diào)度及訂貨上載等。2.1.5訂貨發(fā)送/運(yùn)輸訂貨發(fā)送/運(yùn)輸指訂貨從公司到顧客的位置轉(zhuǎn)移。訂貨發(fā)送一般指近距離的運(yùn)輸，直接從供貨商到顧客，如連鎖超市配送中心給連鎖門店送貨。訂貨運(yùn)輸一般指遠(yuǎn)距離運(yùn)輸，中間可能有運(yùn)載工具的變換、運(yùn)輸單位的變換等。2.1.6顧客收到訂貨顧客收到訂貨指對(duì)所訂購(gòu)的貨物進(jìn)行驗(yàn)收、下載、入庫(kù)等。2.2訂貨配送過程分類不同的訂貨配送過程，其訂貨配送周期構(gòu)成也不同，縮短訂貨配送周期、減少波動(dòng)的方法自然也不同。訂貨配送

21、過程按照供應(yīng)商和顧客類型不同可分為四種基本形態(tài)：（1）制造商棗制造商；（2）零售商棗制造商；（3）零售商棗零售商；（4）制造商棗零售商。對(duì)于訂貨配送過程第一和第二兩種基本形態(tài)，既制造商棗制造商、零售商棗制造商類型的訂貨配送問題已基本得到妥善解決，那就是采用JIT方式生產(chǎn)。選擇少而精的供應(yīng)商，與他們建立密切的伙伴關(guān)系，供應(yīng)商和制造商之間實(shí)行信息共享，頻繁的小批量采購(gòu)、小批量運(yùn)輸，小批量生產(chǎn)，減少不確定因素，追求高質(zhì)量等，使得能夠在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候把準(zhǔn)確數(shù)量的產(chǎn)品送到正確的地方。JIT生產(chǎn)發(fā)起了一場(chǎng)革命，使人們更全面地看待批量效應(yīng)的兩面性：批量處理產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)的同時(shí)，也導(dǎo)致多樣性、靈活性的缺乏，導(dǎo)致不能

22、盡快地反映市場(chǎng)需求變化。由于大量的零售商都開始直接找制造商訂貨，降低中介成本，所以本文將借助JIT的原則著重研究第四種基本訂貨配送形態(tài)既制造商棗零售商形態(tài)。 三、造成長(zhǎng)訂貨配送周期的主要因素-大批量處理、低效率的訂貨配送流程和訂貨配送鏈協(xié)調(diào)不好造成長(zhǎng)訂貨配送周期的因素很多，如大批量處理、低效率的訂貨配送流程、訂貨配送鏈協(xié)調(diào)不好、存在返工（第一次沒有做好）、控制過多、瓶頸限制、目標(biāo)模糊、技術(shù)過時(shí)、動(dòng)作不標(biāo)準(zhǔn)、訂貨處理規(guī)則不合理等。但主要因素概括起來有三：大批量處理、低效率的訂貨配送流程和訂貨配送鏈協(xié)調(diào)不好。George Stalk 棗波士頓咨詢公司高級(jí)副總裁棗經(jīng)過長(zhǎng)期咨詢實(shí)踐和理論研究，認(rèn)為時(shí)間

23、競(jìng)爭(zhēng)遵循一些基本的時(shí)間響應(yīng)法則：（1）0.5-5 法則。既完整流程中處理各項(xiàng)工序所需的實(shí)際時(shí)間只占整個(gè)流程時(shí)間的0.5%-5%，而其余的95%-99.5%都是浪費(fèi)時(shí)間； （2）3-3法則。浪費(fèi)的時(shí)間平均地由三部分組成，上一活動(dòng)批量處理所延誤的時(shí)間、本活動(dòng)批量處理延誤的時(shí)間及兩活動(dòng)的過渡時(shí)間；（3）1/4-2-20法則。既時(shí)間每縮短25%，效率可以增加一倍，成本可以降低20%。從3-3法則可知，因?yàn)榇笈刻幚矶速M(fèi)的時(shí)間占總浪費(fèi)時(shí)間的2/3，而另外1/3是由于訂貨配送鏈上各節(jié)點(diǎn)協(xié)調(diào)不好而引起。但是，George Stalk先生總結(jié)的時(shí)間響應(yīng)法則主要是針對(duì)目前流程而言，而不合理的訂貨配送流程優(yōu)化可

24、以進(jìn)一步縮短訂貨配送周期。上海捷強(qiáng)煙草糖酒集團(tuán)（有限）公司于99年通過訂貨配送流程優(yōu)化縮短訂貨配送周期32.7%。技術(shù)最大程度上決定著訂貨配送周期的長(zhǎng)短和波動(dòng)，但它不是一個(gè)獨(dú)立的因素，而是滲透到各種因素之中，正如科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，但它并不是生產(chǎn)力構(gòu)成要素（勞動(dòng)者、勞動(dòng)工具、勞動(dòng)資料）一樣，而是滲透到各生產(chǎn)力要素之中。3.1 大批量處理從Forrester 教授給出的最常見的訂貨配送模型（見圖3-1）中可知，最終用戶訂貨所需的時(shí)間短則1周，長(zhǎng)則19周。造成如此大的時(shí)間跨度原因何在呢？其中最重要的一點(diǎn)就是訂貨配送鏈中各廠商過度追求批量處理、批量生產(chǎn)，尋求批量處理、批量生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。圖3-1

25、) 訂貨配送周期圖 (單位：周)最終用戶向零售商訂貨，當(dāng)零售商倉(cāng)庫(kù)里有現(xiàn)貨時(shí)，他會(huì)積累不同顧客的訂貨，采取批量處理的方法，以實(shí)現(xiàn)訂貨揀選、檢驗(yàn)、包裝及運(yùn)輸?shù)呐拷?jīng)濟(jì)性，將延長(zhǎng)最終用戶訂貨配送周期。這種由于零售商本身批量處理而導(dǎo)致最終用戶訂貨配送周期延長(zhǎng)的現(xiàn)象，稱之為批量處理效應(yīng)。當(dāng)零售商倉(cāng)庫(kù)里無現(xiàn)貨時(shí)，如果上一級(jí)供應(yīng)商為分銷商，分銷商同樣采用批量處理；如果上一級(jí)供應(yīng)商為制造商，它會(huì)積累不同顧客的訂單，采用批量生產(chǎn)，兩種情形都將延長(zhǎng)最終用戶訂貨配送周期。這種因?yàn)橛嗀浂缮弦患?jí)供應(yīng)商導(dǎo)致的最終用戶訂貨配送周期延長(zhǎng)現(xiàn)象，稱之為批量訂貨效應(yīng)。批量處理效應(yīng)、批量訂貨效應(yīng)統(tǒng)稱批量效應(yīng)。對(duì)于批量處理、批量生

26、產(chǎn)，因?yàn)槠淇梢姷木薮笠?guī)模經(jīng)濟(jì)性，過去被許多人認(rèn)為是不可更改的放之四海而皆準(zhǔn)的不二法則。但是，這個(gè)法則已受到巨大的挑戰(zhàn)。尤其是日本豐田公司所推行的JIT生產(chǎn)取得的巨大成功改變了人們對(duì)批量效應(yīng)的固執(zhí)看法，JIT生產(chǎn)要求小批量生產(chǎn)、頻繁的小批量運(yùn)貨。JIT生產(chǎn)方式的巨大成功無論是從理論上還是實(shí)踐上都向人們展示了批量效應(yīng)的兩面性：批量處理、批量生產(chǎn)可以帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益，但同時(shí)，因?yàn)榕刻幚韺?dǎo)致多樣性、靈活性的喪失。批量處理在帶來規(guī)模效應(yīng)的同時(shí)，損失了時(shí)間，損失了因?yàn)榭s短時(shí)間而帶來的其它效益，如因?yàn)楣?jié)省時(shí)間而導(dǎo)致庫(kù)存費(fèi)用減少帶來的收益、因?yàn)楣?jié)省時(shí)間而使采購(gòu)或生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)降低帶來的收益，因?yàn)楣?jié)省時(shí)間使服務(wù)水

27、平提高而使市場(chǎng)份額擴(kuò)大帶來的收益等。解決大批量處理問題、減小批量效應(yīng)，從而縮短訂貨配送周期，就需在全面衡量各種費(fèi)用和收益的基礎(chǔ)上完成。3.2 低效率的訂貨配送流程訂貨配送周期是由完成訂貨配送流程中各項(xiàng)活動(dòng)時(shí)間及浪費(fèi)時(shí)間所構(gòu)成。而不合理的訂貨配送流程是增加浪費(fèi)時(shí)間的罪魁禍?zhǔn)?。?fù)雜的訂貨配送鏈、大量串行現(xiàn)象存在、電子化程度低等使得訂貨配送周期太長(zhǎng)。IBM信貸公司最初的信貸流程（一種訂貨配送流程）就因?yàn)榈托识沟闷溆嗀浥渌椭芷诤荛L(zhǎng)，長(zhǎng)達(dá)一周左右。通過流程優(yōu)化后訂貨配送周期由一周縮短到4小時(shí)。最初，IBM信貸公司信貸流程如圖3-2），顧客申請(qǐng)信貸到接到信貸公司的報(bào)價(jià)書需經(jīng)歷六個(gè)不同環(huán)節(jié)，短則六天，長(zhǎng)

28、則十多天，詢問時(shí)也無法得到明確的答復(fù)。為了解決這個(gè)問題，IBM信貸公司嘗試了許多辦法，其中之一就是增設(shè)監(jiān)控臺(tái)，要求文件送倒下一環(huán)節(jié)之前把它先送到監(jiān)控臺(tái)過目，等到監(jiān)控臺(tái)負(fù)責(zé)人把資料輸入電腦后，再送往下一環(huán)節(jié)，見圖3-3）。增設(shè)監(jiān)控臺(tái)后雖然能給銷售代表提供詳細(xì)的回答，但是以更長(zhǎng)貸款申請(qǐng)時(shí)間為代價(jià)。最后，IBM信貸公司對(duì)這些活動(dòng)進(jìn)行整合，撤換了核價(jià)員、估價(jià)員這些專才，取而代之的是交易員這個(gè)通才，訂貨配送流程中所需的各項(xiàng)活動(dòng)由交易員一人完成（見圖3-4）。訂貨配送流程優(yōu)化后貸款申請(qǐng)時(shí)間由原來的一周降到4個(gè)小時(shí)。3.3 訂貨配送鏈協(xié)調(diào)不好訂貨配送鏈上各節(jié)點(diǎn)協(xié)調(diào)不好是造成訂貨配送周期太長(zhǎng)的第三個(gè)主要因素。

29、這種協(xié)調(diào)包括訂貨配送鏈上不同廠商協(xié)調(diào)、組織內(nèi)部不同的職能部門之間的協(xié)調(diào)及物流部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)。捷強(qiáng)煙草集團(tuán)公司原始的訂貨配送流程中就存在因?yàn)楦鲉挝恢g協(xié)調(diào)不好而導(dǎo)致的訂貨配送周期過長(zhǎng)問題。其下屬連鎖公司的原始訂貨配送流程中，連鎖公司先處理單據(jù)，處理完畢時(shí)間已是晚上，這時(shí)捷強(qiáng)集團(tuán)總公司已下班，單據(jù)得等到第二天上班后再處理。由于單據(jù)處理是串行進(jìn)行的，不僅延長(zhǎng)了訂貨單據(jù)本身處理的時(shí)間，而且因?yàn)樗鼘?dǎo)致別的浪費(fèi)時(shí)間增多（整個(gè)訂貨配送過程要間隔兩個(gè)晚上），使得總訂貨配送時(shí)間很長(zhǎng)。擬改進(jìn)的流程是讓總公司處理單據(jù)的員工加班，在當(dāng)天處理完畢。問題是為什么總公司員工得加班？如何讓他們加班？因?yàn)槿魏喂?jié)點(diǎn)都不想加班，都

30、不想擁有庫(kù)存，都希望少付出，但是他們都想在需要的時(shí)候能夠滿足顧客的需要，都希望得到更多的收益。這就需要增強(qiáng)訂貨配送鏈上各節(jié)點(diǎn)的協(xié)調(diào)，以使得優(yōu)化后的訂貨配送流程得以順利實(shí)施，從而縮短訂貨配送周期。3.4 造成長(zhǎng)訂貨配送周期的其它因素除了上面所提到的三種主要因素外，還有一些造成長(zhǎng)訂貨配送周期的因素：存在返工（第一次沒有做好）、控制過多、瓶頸限制、動(dòng)作不標(biāo)準(zhǔn)、訂貨處理規(guī)則不合理等。返工：第一次沒有把事情做好不僅引起返工而浪費(fèi)寶貴的時(shí)間，而且不得不增設(shè)檢查工序，造成總的訂貨配送周期延長(zhǎng)?，F(xiàn)有許多連鎖門店采用傳真訂貨（且為手寫），連鎖公司常常發(fā)現(xiàn)訂貨單上的商品編碼有誤或不易辨識(shí)，造成配送錯(cuò)誤產(chǎn)品或延長(zhǎng)辨

31、識(shí)時(shí)間，原因就在于連鎖門店訂貨員第一次沒有把事情做好?？刂七^多：過多的控制，如層層檢查、層層審核等將延長(zhǎng)訂貨配送周期。瓶頸限制：訂貨配送周期的長(zhǎng)短是由訂貨配送流程中關(guān)鍵路線的長(zhǎng)短所決定的。關(guān)鍵路線上設(shè)備技術(shù)落后，缺少人力、物力、財(cái)力，將延長(zhǎng)訂貨配送周期。動(dòng)作不標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)作將有助于縮短訂貨配送周期。例如，聯(lián)合包裹公司（UPS）通過動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化節(jié)省時(shí)間。UPS公司要求其員工嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)作操作：接近發(fā)貨站時(shí)，松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推倒1檔上，然后從駕駛室溜出到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。看一眼包裹上的地址，并把它們記在腦子里，然后以每秒3

32、英尺的速度快步走到顧客門前，先敲一下門，以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。送貨完畢后，在回到卡車上的路途中完成登錄工作。其工作績(jī)效是：平均每人每天取送130件包裹，比聯(lián)邦快遞公司平均每人每天取送80件包裹高出62.5%。訂貨處理規(guī)則不合理：不同公司在不同時(shí)間范圍內(nèi)進(jìn)行訂貨處理時(shí)都有自己的一套規(guī)則，如采用先進(jìn)先出規(guī)則、后進(jìn)先出規(guī)則、優(yōu)先權(quán)規(guī)則等。不合理的規(guī)則也將影響訂貨配送周期。四、減小批量效應(yīng)-縮短訂貨配送周期策略之一批量效應(yīng)包括批量處理效應(yīng)、批量訂貨效應(yīng)。減小批量效應(yīng)將縮短訂貨配送周期。為什么要減小批量效應(yīng)？減小批量效應(yīng)雖然可以縮短訂貨配送周期，但批量效應(yīng)存在巨大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。難道企業(yè)為了縮短配送周期不要

33、創(chuàng)造利潤(rùn)了嗎？減小批量效應(yīng)的理由有二：競(jìng)爭(zhēng)理念變化的要求。創(chuàng)造、留住滿意的顧客，提供高服務(wù)水平已是競(jìng)爭(zhēng)的必然要求。提供高服務(wù)水平，將為顧客帶來巨大效益，例如，縮短訂貨配送周期，可以減少顧客的庫(kù)存費(fèi)用，降低顧客采購(gòu)過多或過少的風(fēng)險(xiǎn)，增加顧客的現(xiàn)金流量等。 表3）描述了某公司訂貨周期及其波動(dòng)，并分析了訂貨周期對(duì)顧客庫(kù)存水平的影響。在這里，我們假定訂貨配送周期服從正態(tài)分布。實(shí)際的訂貨配送周期在3到15天范圍內(nèi)波動(dòng)，平均配送周期為9天。如果平均配送周期為9天，標(biāo)準(zhǔn)差為6天，則需要準(zhǔn)備210個(gè)單位庫(kù)存（情形1）。包括9天平均消耗和6天安全庫(kù)存。如果采取措施，縮短平均訂貨配送周期兩天，則庫(kù)存可降到190個(gè)

34、單位（情形2）；如果減少標(biāo)準(zhǔn)差兩天，則庫(kù)存可降到170個(gè)單位（情形3）。表格 3：訂貨配送周期對(duì)顧客庫(kù)存的影響訂貨階段訂貨準(zhǔn)備及信息傳輸訂貨登錄 訂貨填充 訂貨發(fā)送 總訂貨時(shí)間 平均時(shí)間(天) 21 519波動(dòng)(天)1-3天 0.5-1.5 1-9 0.5-1.5 3-15 假設(shè)：平均日銷售量=20（個(gè)）情形1：基本情況（平均訂貨配送周期=9天，訂貨配送周期標(biāo)準(zhǔn)差=6天）則常規(guī)庫(kù)存=（日銷售量*平均訂貨配送周期）/2=（20*9）/2=90安全庫(kù)存=日銷售量*標(biāo)準(zhǔn)差=20*6=120年平均庫(kù)存=常規(guī)庫(kù)存+安全庫(kù)存=90+120=210情形2：平均訂貨配送周期縮短2天（平均訂貨配送周期=7天，訂

35、貨配送周期標(biāo)準(zhǔn)差=6天）則常規(guī)庫(kù)存=（20*7）/2=70安全庫(kù)存=20*6=120年平均庫(kù)存=常規(guī)庫(kù)存+安全庫(kù)存=70+120=190情形3：訂貨配送周期標(biāo)準(zhǔn)差縮短2天（平均訂貨配送周期=9天，訂貨配送周期標(biāo)準(zhǔn)差=4天）則常規(guī)庫(kù)存=（日銷售量*平均訂貨配送周期）/2=（20*9）/2=90安全庫(kù)存=日銷售量*標(biāo)準(zhǔn)差=20*4=80年平均庫(kù)存=常規(guī)庫(kù)存+安全庫(kù)存=90+80=170 我在調(diào)查立邦涂料有限公司、捷強(qiáng)煙草糖酒集團(tuán)公司配銷中心、上汽銷售總公司零部件總匯、肯德基公司等時(shí)發(fā)現(xiàn)：它們的第一目標(biāo)是給顧客提供高服務(wù)水平、創(chuàng)造滿意的顧客。立邦涂料有限公司要求其訂貨完備率達(dá)到100%，為此在預(yù)測(cè)、

36、生產(chǎn)、庫(kù)存各方面進(jìn)行全面的整合；捷強(qiáng)煙草糖酒集團(tuán)公司配銷中心第一目標(biāo)是必須按照顧客指定的時(shí)間、地點(diǎn)、品種、數(shù)量送貨，為此常備了兩個(gè)多月的庫(kù)存；上汽銷售總公司零部件總匯為了讓顧客盡快得到維修零部件，改變傳統(tǒng)配送渠道，由銷售總公司免費(fèi)提供第一級(jí)配送。要過渡到提供高服務(wù)水平，一般有兩種方法：（1）由加里.哈梅爾等在競(jìng)爭(zhēng)大未來中提出的沖破功能棗價(jià)格陳規(guī)，即以低成本提供高價(jià)值，或稱為以低價(jià)格提供高功能（見圖4-1）；（2）另一種為由低成本低服務(wù)水平向高成本高服務(wù)水平過渡（見圖4-2）。我國(guó)許多企業(yè)仍然是以高成本來實(shí)現(xiàn)高服務(wù)水平的。而減小批量效應(yīng)，有利于縮短訂貨配送周期，有利于提供高服務(wù)水平，創(chuàng)造并留住更

37、多滿意的顧客。2）減小批量效應(yīng)不一定增加總成本。正如前面所指出的，造成批量問題的主要原因是：廠商過渡追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)性（如批量訂貨、批量生產(chǎn)、批量揀選、批量檢驗(yàn)、批量運(yùn)輸?shù)龋?。大批處理訂貨（如訂貨最小限額高，訂貨單位大，訂貨批量大）雖然可以通過批處理節(jié)約費(fèi)用（如運(yùn)輸費(fèi)用、訂貨費(fèi)用等），但是以犧牲時(shí)間為代價(jià)。訂貨配送鏈處理造成訂貨配送周期過長(zhǎng)，使得產(chǎn)品積壓嚴(yán)重，庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度減慢，產(chǎn)生過多的庫(kù)存費(fèi)用和浪費(fèi)損失；而且伴隨著缺貨現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生，不能正常反應(yīng)市場(chǎng)需求而使風(fēng)險(xiǎn)劇增，對(duì)于一些時(shí)間要求高的行業(yè)，如成衣制造業(yè)、生鮮食品業(yè)、電腦零部件業(yè)等，這種風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用更是巨大。減小批量效應(yīng)，雖然增加運(yùn)輸費(fèi)用、訂貨費(fèi)用，

38、但可以減少庫(kù)存費(fèi)用、浪費(fèi)損失、缺貨費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用等?？偟目磥?，減小批量效應(yīng)并不一定增加總成本。解決批量問題，其實(shí)也就是如何在費(fèi)用和收益之間均衡，如何在短期利潤(rùn)和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力之間均衡。妥善解決批量問題一般要求達(dá)到三個(gè)目標(biāo)：（1）提供高服務(wù)水平，例如，訂貨配送周期短、訂貨配送周期波動(dòng)小、訂貨完備率高、最小訂貨限額小、訂貨品種豐富等；（2）減少訂貨配送處理費(fèi)用，使投入產(chǎn)出率高，減少庫(kù)存維持費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、訂貨處理費(fèi)用、損失費(fèi)用（包括缺貨損失、浪費(fèi)損失）、風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用等；（3）減少投資，提高投資回報(bào)率，減少固定資產(chǎn)投資、人力資源投資等。4.1 傳統(tǒng)解決批量問題方法顧客的訂貨配送鏈有可能是：（I）顧客棗零售商

39、棗顧客（當(dāng)零售商庫(kù)里有貨時(shí)，稱為（I）鏈）；（II）顧客棗零售商棗上一級(jí)供應(yīng)商（批發(fā)商或制造商）棗零售商棗顧客（當(dāng)零售商庫(kù)里無貨，上一級(jí)供應(yīng)商庫(kù)里有貨時(shí)，稱為（II）鏈）；. 以此類推下去。傳統(tǒng)解決批量問題的方法是：讓大部分訂貨經(jīng)過（I）鏈，只讓少部分訂貨經(jīng)過（II）鏈。采取的措施就是零售商保持較高庫(kù)存。因?yàn)榱闶凵坛钟写罅繋?kù)存，他基本上能滿足顧客的訂貨，使得批量效應(yīng)只發(fā)生在零售商一個(gè)節(jié)點(diǎn)處，并且基本清除了批量訂貨效應(yīng)。這樣不僅減少缺貨損失，降低風(fēng)險(xiǎn)，并且大大地縮短了訂貨配送周期，提高了服務(wù)水平。我國(guó)許多零售商采取這種措施來縮短配送訂貨配送周期，實(shí)行準(zhǔn)時(shí)運(yùn)輸（on-time delivery），

40、無損壞運(yùn)輸（delivery without damage ），無缺少運(yùn)輸（ok delivery），提高服務(wù)水平。但最大問題是造成庫(kù)存成本的急劇增加。采取高庫(kù)存策略，占用過多資產(chǎn)，承受高庫(kù)存維持成本，承擔(dān)由于價(jià)格、市場(chǎng)需求變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)果使得公司的競(jìng)爭(zhēng)能力低下。如何沖破服務(wù)水平棗成本陳規(guī)呢？即如何以低成本提供高服務(wù)水平呢？下面將探討解決批量問題的新方法：快速反應(yīng)系統(tǒng)。4.2 快速反應(yīng)系統(tǒng)（QUICK RESPONSE SYSTEM）4.2.1 快速反應(yīng)系統(tǒng)定義快速反應(yīng)系統(tǒng)，也稱有效的顧客反應(yīng)系統(tǒng)（EFFICIENT CONSUMER RESPONSE SYSTEM），其主要意義是：為了達(dá)

41、到快速反應(yīng)最終用戶需求目的，整個(gè)渠道（供應(yīng)鏈）上持續(xù)有效的庫(kù)存補(bǔ)充。其措施是：通過采用電子商務(wù)手段，信息共享、默挈配合，讓零售商向上一級(jí)供應(yīng)商訂貨與上一級(jí)供應(yīng)商處理訂貨（或生產(chǎn)）在后臺(tái)同步進(jìn)行。其結(jié)果是：以低庫(kù)存維持水平提供高服務(wù)水平（如短訂貨配送周期，高訂貨完備率（接近100%），靈活供應(yīng)、定制式生產(chǎn)等）。日本牛仔服大型企業(yè)，有一萬多品種，給5000個(gè)店鋪供貨。每天1300個(gè)商店訂貨，配送350000件商品。使用QR技術(shù)使得總社達(dá)到上午訂貨，當(dāng)天出庫(kù)，次日到達(dá)，最省時(shí)間的戰(zhàn)略目標(biāo)。下面我們介紹連鎖超市公司如何應(yīng)用快速反應(yīng)系統(tǒng)進(jìn)行時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)、減少批量效應(yīng)，以便更深入理解快速反應(yīng)系統(tǒng)?？焖俜磻?yīng)系統(tǒng)

42、不僅可以用在連鎖超市業(yè)，也適用其它時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，如成衣制造業(yè)、生鮮食品業(yè)、汽車零部件業(yè)等。假設(shè)連鎖公司（零售商）采用圖4-3）的訂貨配送鏈。則可以按照?qǐng)D4-4）所示構(gòu)建快速反應(yīng)系統(tǒng)。1） 信息流。在零售門店利用POS系統(tǒng)收集商品資料，包括銷售產(chǎn)品的時(shí)間、種類、數(shù)量、地點(diǎn)等，然后把銷售資料（通過EDI或WEB）傳送給零售門店的后臺(tái)MIS，再傳送給零售商總部，零售商總部把相應(yīng)產(chǎn)品銷售資料傳送給相應(yīng)的制造商。雖然銷售資料傳送有先后順序，其實(shí)時(shí)間上是同時(shí)的。通過這種信息共享方式，使得各零售門店、零售商、制造商可以根據(jù)實(shí)時(shí)的銷售數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求，安排生產(chǎn)。傳統(tǒng)方式中零售商根據(jù)零售門店采購(gòu)資料預(yù)測(cè)市

43、場(chǎng)需求，必然產(chǎn)生一個(gè)預(yù)測(cè)扭曲，制造商根據(jù)零售商采購(gòu)資料預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求，產(chǎn)生更大的預(yù)測(cè)扭曲。采用信息共享后，零售商能根據(jù)實(shí)時(shí)的銷售資料來預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求，制造商根據(jù)實(shí)時(shí)的銷售資料預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求，把預(yù)測(cè)誤差降到最小，從而大大地降低2）訂貨協(xié)調(diào)。零售商告知制造商其采用的訂貨方式，如采用定點(diǎn)訂貨還是定期訂貨，根據(jù)哪些變量確定訂貨的時(shí)間、數(shù)量、種類等。甚至可以由制造商管理庫(kù)存（VENDOR MANAGING INVENTORY）。由于制造商供應(yīng)的產(chǎn)品在零售商倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存量是已知的，每天每時(shí)的銷售量是已知的，訂貨方式是已知的，制造商就完全可以確定零售商將在什么時(shí)間訂貨、訂哪些貨、訂多少貨。因而可以預(yù)先安排生產(chǎn)，將訂

44、貨配送周期降低到最小限度，訂貨完備率提高到100%。這樣不僅將大大地降低訂貨配送周期平均需求庫(kù)存，而且還將降低安全庫(kù)存，從而降低總庫(kù)存水平。3) 物流。零售商訂貨資料經(jīng)供應(yīng)商確認(rèn)交貨數(shù)量、時(shí)間、種類后，由供應(yīng)商傳送訂貨確認(rèn)單給零售商（事先出貨通知，ASN）。然后自己或委托第三方物流公司送貨，為了縮短檢驗(yàn)時(shí)間，降低費(fèi)用，一般要求： 采用外箱條碼，既在外箱上標(biāo)記內(nèi)箱物品種類數(shù)量等特性的條碼，建議采用二維碼，因?yàn)槎S碼是一個(gè)便攜的數(shù)據(jù)庫(kù)，他不僅能包含所有的信息，而且可以脫離數(shù)據(jù)庫(kù)； 箱內(nèi)貨物采用原印條碼，如采取UPC碼，或EAN碼，或店內(nèi)統(tǒng)一碼。這樣一次性把事情做好，不僅節(jié)省了再貼標(biāo)簽的費(fèi)用，而且縮

45、短了時(shí)間； 托盤標(biāo)準(zhǔn)化，可以加快物流周轉(zhuǎn)，減少卸貨、上載時(shí)間。 零售商倉(cāng)庫(kù)采用混合存放方式，加快商品揀選時(shí)間。4) 資金流。確定合理的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)費(fèi)用，利益、風(fēng)險(xiǎn)、投資相一致。5) 商務(wù)管理。建好快速反應(yīng)系統(tǒng)后，管理重點(diǎn)發(fā)生轉(zhuǎn)移。零售門店集中精力于品類管理，選擇那些暢銷產(chǎn)品、淘汰那些滯銷產(chǎn)品，重點(diǎn)做好店堂促銷工作，優(yōu)化貨架配置。零售商總部可集中精力于采購(gòu)、市場(chǎng)，尋找新產(chǎn)品，投資新技術(shù)等。制造商集中精力于新產(chǎn)品開發(fā)、柔性生產(chǎn)及新技術(shù)投資等。4.2.2 快速反應(yīng)系統(tǒng)與傳統(tǒng)訂貨系統(tǒng)比較1）訂貨配送周期比較圖4-5）是典型的傳統(tǒng)訂貨模式，存在兩種批量效應(yīng)：批量處理效應(yīng)、批量訂貨效應(yīng)。當(dāng)最終顧客向零售商訂貨

46、時(shí)，如果零售商能夠滿足顧客的訂貨，則它會(huì)批量揀選、包裝、檢驗(yàn)、運(yùn)輸，產(chǎn)生批量處理效應(yīng)；如果零售商不能夠滿足顧客的訂貨，則它會(huì)向上一級(jí)供應(yīng)商（假設(shè)是制造商）批量訂貨，上一級(jí)供應(yīng)商批量生產(chǎn)或批量處理，產(chǎn)生批量訂貨效應(yīng)。批量訂貨效應(yīng)和批量處理效應(yīng)造成最終顧客的訂貨配送周期很長(zhǎng) 。圖4-6）為快速反應(yīng)系統(tǒng)訂貨模式，該系統(tǒng)徹底清除了批量訂貨效應(yīng)。當(dāng)最終顧客向零售商訂貨時(shí)，如果零售商能夠滿足顧客的訂貨，則它會(huì)批量揀選、包裝、檢驗(yàn)、運(yùn)輸，產(chǎn)生批量處理效應(yīng)；如果零售商不能夠滿足顧客的訂貨，它會(huì)要求挈約商（可以是制造商、其它零售商或集團(tuán)公司內(nèi)的其它分銷商等）通過高速運(yùn)輸?shù)姆绞綕M足顧客訂貨要求，從而徹底清除批量訂

47、貨效應(yīng)，大大縮短最終顧客訂貨配送周期。2） 總費(fèi)用比較建立快速反應(yīng)系統(tǒng)，啟動(dòng)費(fèi)用比較高，需要一筆大的投資。但是，總運(yùn)營(yíng)費(fèi)用低。下面分別從庫(kù)存費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、訂貨費(fèi)用、缺貨費(fèi)用、浪費(fèi)損失、風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用等方面進(jìn)行比較。首先，建立快速反應(yīng)系統(tǒng)將降低庫(kù)存費(fèi)用（見圖4-7）。據(jù)庫(kù)存有關(guān)理論知：年平均庫(kù)存水平= EOQ/2 +SS（EOQ 為經(jīng)濟(jì)訂貨批量，SS為安全庫(kù)存）。建立快速反應(yīng)系統(tǒng)將同時(shí)降低SS和EOQ。零售商和制造商之間實(shí)行信息共享，使制造商根據(jù)最終顧客的購(gòu)買資料進(jìn)行預(yù)測(cè)、安排生產(chǎn)，而不是根據(jù)零售商的購(gòu)買資料進(jìn)行預(yù)測(cè)，減少了預(yù)測(cè)扭曲。又因?yàn)榱闶凵毯椭圃焐讨g訂貨協(xié)調(diào)，制造商了解零售商將在什么時(shí)候訂貨

48、、訂哪些貨、訂多少貨。所以當(dāng)零售商向制造商訂貨時(shí)，制造商已經(jīng)生產(chǎn)出準(zhǔn)備好所需的訂貨。從而縮短了零售商的訂貨配送周期。零售商訂貨配送周期縮短，將降低零售商的安全庫(kù)存水平。根據(jù)安全庫(kù)存公式：SS=Z* Sd * LT1/2 知 ，安全庫(kù)存（SS）與訂貨配送周期（LT)同方向變化，假設(shè)其它變量給定，則訂貨配送周期越短，安全庫(kù)存越小?？焖俜磻?yīng)系統(tǒng)縮短了零售商訂貨配送周期，因而也縮短了零售商的安全庫(kù)存水平。由于零售商和制造商之間實(shí)行訂貨協(xié)調(diào)，采用WEB或EDI傳送訂貨信息，采用電子方式訂貨，訂貨處理自動(dòng)化，將大大地降低訂貨費(fèi)用。根據(jù)經(jīng)濟(jì)訂貨批量公式：EOQ=（2*D*S）/（I*C） 1/2知，經(jīng)濟(jì)訂貨

49、批量（EOQ）與每次訂貨費(fèi)用（S）同方向變化，假設(shè)其它變量給定，則訂貨費(fèi)用越小，經(jīng)濟(jì)訂貨批量越小。直觀地理解就是實(shí)行頻繁地小批量訂貨。快速反應(yīng)系統(tǒng)減少了訂貨費(fèi)用，因而也減少了經(jīng)濟(jì)訂貨批量。由上面推理可知：快速反應(yīng)系統(tǒng)將降低平均庫(kù)存水平，因而減少庫(kù)存費(fèi)用。傳統(tǒng)訂貨庫(kù)存水平 快速反應(yīng)系統(tǒng)庫(kù)存水平 圖4-7）庫(kù)存費(fèi)用比較其次，運(yùn)輸費(fèi)用將略有增加。建立快速反應(yīng)系統(tǒng)后，由于運(yùn)輸更加頻繁，并且伴隨著高速運(yùn)輸?shù)拇嬖?，運(yùn)輸費(fèi)用將略有增加。關(guān)于高速運(yùn)輸，在下一節(jié)中將詳細(xì)討論。第三，其它費(fèi)用，如訂貨費(fèi)用、缺貨費(fèi)用、浪費(fèi)損失、風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用將降低。缺貨現(xiàn)象已基本不存在，缺貨費(fèi)用得到大大降低，又因?yàn)閷?shí)行快速反應(yīng)，零售商沒有

50、持有過多的庫(kù)存，因?yàn)閹?kù)存太多造成的產(chǎn)品過期、產(chǎn)品失竊、產(chǎn)品腐爛等浪費(fèi)損失降到最低。缺貨損失、浪費(fèi)損失的降低，使得因?yàn)椴少?gòu)過多或過少造成的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用降到最低?？偟膩砜?，總運(yùn)營(yíng)費(fèi)用得到降低。以美國(guó)沃爾馬特公司為代表的實(shí)行快速反應(yīng)系統(tǒng)后帶來的巨大成功就是最好的注釋。4.2.3 高速運(yùn)輸前面指出，如果零售商不能夠滿足顧客的訂貨，它會(huì)要求挈約商（可以是制造商、其它零售商或集團(tuán)公司內(nèi)的其它分銷商等）通過高速運(yùn)輸?shù)姆绞綕M足顧客訂貨要求。眾所周知：實(shí)行高速運(yùn)輸雖然將縮短訂貨配送周期，但將大幅度增加運(yùn)輸成本，這增加的運(yùn)輸成本由什么來補(bǔ)償呢？回答是：由降低的庫(kù)存成本來補(bǔ)償。實(shí)施高速運(yùn)輸?shù)木唧w方法是：各零售商選擇性儲(chǔ)

51、存商品，選擇那些本地區(qū)銷售量大、利潤(rùn)豐厚的商品，對(duì)于那些需要提供但銷量小、利潤(rùn)薄的商品，由挈約商（可以是制造商、其它零售商或集團(tuán)公司內(nèi)的其它分銷商等）提供。國(guó)外許多知名企業(yè)（如GM 公司、OKUMA公司、Dunlop-Enerka公司等）已采用這種方法提高服務(wù)水平，降低總成本。芬蘭的傳輸帶生產(chǎn)商Dunlop-Enerka公司曾經(jīng)使用“高速運(yùn)輸”的方法成功降低庫(kù)存費(fèi)用、提高服務(wù)水平。該公司為客戶提供各種不同長(zhǎng)度的傳輸帶，但問題是分銷商經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)缺少某種長(zhǎng)度的傳輸帶。為了解決這個(gè)問題，最初是通過“切補(bǔ)法”來滿足顧客需要，既如果有更長(zhǎng)的傳輸帶，則把他們切短以適合顧客的長(zhǎng)度需要，如果沒有更長(zhǎng)的傳輸帶，

52、則用兩根短的傳輸帶接起來以適合顧客的長(zhǎng)度需要。這種方法造成傳輸帶不結(jié)實(shí)，引起產(chǎn)品質(zhì)量下降，也引起浪費(fèi)。進(jìn)而解決的辦法是：增加庫(kù)存。增加各分銷商的各種長(zhǎng)度傳輸帶的庫(kù)存量，但是高昂的庫(kù)存費(fèi)用很快使之無法實(shí)施。最后，采用高速運(yùn)輸方法成功地解決了這個(gè)問題。公司要求各分銷商選擇性存儲(chǔ)產(chǎn)品，但保證所有的分銷商和公司總部存有所有型號(hào)的傳輸帶。當(dāng)客戶需要某種長(zhǎng)度的傳輸帶而該分銷商又沒庫(kù)存時(shí)，可查看就近的其他分銷商的庫(kù)存或總部的庫(kù)存，讓他們高速運(yùn)輸給客戶。采用這種方法后，公司的庫(kù)存水平降低了20%，利潤(rùn)率增加了5%，銷售量增加了30%。事實(shí)上，每一個(gè)零售商，每一個(gè)零售門店，由于其地理位置、目標(biāo)顧客、顧客收入水平

53、等方面的差異，決定了同一產(chǎn)品在不同的地區(qū)、不同的零售商處需求不同。例如，某產(chǎn)品P1在零售商A處可能是暢銷產(chǎn)品，銷量很大，利潤(rùn)豐厚，但在零售商B處可能是滯銷產(chǎn)品，而產(chǎn)品P2可能恰恰相反，在A處是滯銷產(chǎn)品，在B處是暢銷產(chǎn)品。見圖4-8）。零售商A和零售商B為了提供高的服務(wù)水平，都得存放P1和P2兩種產(chǎn)品。由于P1在零售商B處、P2在零售商A處為滯銷產(chǎn)品，決定了其需求波動(dòng)更大，可能在某一天突然需要一批該產(chǎn)品，也可能在一月內(nèi)也沒有需求，由此造成安全庫(kù)存費(fèi)用巨大，產(chǎn)品積壓，庫(kù)存周轉(zhuǎn)緩慢，風(fēng)險(xiǎn)劇增。傳統(tǒng)的解決方案主要有兩種：1. 降低服務(wù)水平，承擔(dān)失銷的損失。P1在零售商B處、P2在零售商A處干脆不存放當(dāng)

54、顧客需要該產(chǎn)品時(shí)，采用延期訂貨方式來供貨。這樣，必然降低訂貨完備率，延長(zhǎng)訂貨配送時(shí)間，降低服務(wù)水平。2. 保證高服務(wù)水平，承擔(dān)高庫(kù)存費(fèi)用。P1在零售商B處、P2在零售商A處存放。為了維持搞服務(wù)水平，持有大量的庫(kù)存。這兩種方式都是在低庫(kù)存費(fèi)用低服務(wù)水平與高庫(kù)存費(fèi)用高服務(wù)水平兩者之間擇其一。例如，當(dāng)顧客向零售商A訂購(gòu)產(chǎn)品P2時(shí)，（1）如果零售商自有P2產(chǎn)品，由其直接給顧客；（2）如果零售商沒有P2產(chǎn)品，申請(qǐng)延期訂貨，由制造商把P2運(yùn)給零售商再給顧客；（3）或申請(qǐng)延期訂貨，由制造商把P2直接運(yùn)給顧客（見圖4-9）。傳統(tǒng)方案中，長(zhǎng)期出現(xiàn)第一種可能，往往是庫(kù)存費(fèi)用比較大，較多出現(xiàn)第二、第三種可能，由于批

55、量效應(yīng)存在，往往導(dǎo)致服務(wù)水平比較低。而采用選擇性存儲(chǔ)暢銷產(chǎn)品、挈約商高速運(yùn)輸其它產(chǎn)品成功地解決了這個(gè)難題，以低庫(kù)存費(fèi)用提供高服務(wù)水平。國(guó)外許多知名企業(yè)采用這種方式，已取得了可觀的效益(見圖4-10)。例如，當(dāng)顧客向零售商A訂購(gòu)產(chǎn)品P2時(shí)，如果零售商自有P2產(chǎn)品，由其直接給顧客；（2）如果零售商A沒有P2產(chǎn)品，零售商A通過互聯(lián)的挈約商的信息系統(tǒng)，由挈約商高速運(yùn)送給顧客。采取高速運(yùn)輸?shù)姆桨负锰幵谟冢菏紫龋岣吡朔?wù)水平。對(duì)零售商A來說，（1）象P2這類以前經(jīng)常缺貨或積壓的產(chǎn)品訂貨完備率達(dá)到了100%；（2）由于得給挈約零售商B提供P1這類產(chǎn)品，使得P1這類產(chǎn)品的銷量增加，市場(chǎng)份額擴(kuò)大，從而預(yù)測(cè)更準(zhǔn)

56、確，預(yù)測(cè)誤差更小，保證了P2這類產(chǎn)品的服務(wù)水平更高。因此，總體上提高了服務(wù)水平。其次，降低了庫(kù)存費(fèi)用。P2類產(chǎn)品不再儲(chǔ)存，P1類產(chǎn)品安全庫(kù)存降低，使總庫(kù)存費(fèi)降低。第三，降低了總成本。雖然增加了高速運(yùn)輸費(fèi)用，但是大大降低了庫(kù)存費(fèi)用，二者權(quán)衡，在提高服務(wù)水平的同時(shí)，還降低了總費(fèi)用。五、上海汽車工業(yè)集團(tuán)零部件訂貨配送周期縮短研究1. 汽車維修件問題汽車零部件進(jìn)入維修領(lǐng)域時(shí)，主要面對(duì)兩種需求：（1）常規(guī)保修，既車輛定期地送到特約維修站修理保養(yǎng)；（2）馬路急修，既車輛突然壞在馬路邊，需要維修。對(duì)于第一種情況，需要哪些零部件，需要多少，比較容易預(yù)測(cè)，而對(duì)于第二種情況，就不能保證什么時(shí)候得到所需的零部件。因此，對(duì)于零部件制造公司、零部件銷售公司、整車制造公司所急需解決的第一個(gè)重要問題就是：盡快把所需零部件送到維修點(diǎn)。對(duì)于“馬路急需零部件”的時(shí)間問題，美國(guó) VOLVO GM公司解決方式是通過“高速運(yùn)輸”實(shí)現(xiàn)的。VOLVO GM公司在田納西州的邁菲斯（聯(lián)邦快遞公司的集散中心在田納西