怎樣對(duì)員工進(jìn)行管理

1、怎樣對(duì)員工進(jìn)行管理 銷售部門如何對(duì)老進(jìn)行 企業(yè)對(duì)銷售部門老員工 其實(shí)不可簡單認(rèn)為除了尊重便是愛護(hù)，也不可因?yàn)槭抢蠁T工而“刻意”善待。 在說到老員工的時(shí)候我們有必要弄清楚一個(gè)問題：那就是他的價(jià)值何在？老員工也分多種，一種踏實(shí)忠誠于企業(yè)的老員工，任勞任怨，為企業(yè)著想；一種是看似看透公司的老員工，玩世不恭，以元老自居；一種是碌碌無為，缺乏忠誠但是又無膽識(shí)跳槽的老員工，這類老員工想脫離但是缺乏魄力；還有一種是業(yè)績功勞俱佳，但是樂于計(jì)較的老員工。 老員工的價(jià)值在于在新老更替的過程中，老員工能夠穩(wěn)定住企業(yè)業(yè)績，但是同樣因?yàn)橘Y格老，經(jīng)驗(yàn)老道，往往也制約了企業(yè)發(fā)展。所以管理老員工我們需要掌握幾個(gè)要訣：公正對(duì)待

2、、成長、競爭與威脅、激勵(lì)與處罰同步。 有人說企業(yè)的核心競爭力在于人，而人的管理核心在于新老交互更替。俗話說“長江后浪推前浪前浪死在沙灘上”，話雖如此，但是保證員工知識(shí)更新和思維更新是企業(yè)的責(zé)任。因此我們有必要提倡“公正對(duì)待，培訓(xùn)與成長，競爭與威脅、激勵(lì)與處罰同步”。具體說明如下： 1、企業(yè)需要對(duì)員工進(jìn)行，這個(gè)大家都知道，但是有個(gè)問題就是權(quán)限設(shè)定和考核的問題。除了職務(wù)和職能權(quán)限區(qū)分外，同等職務(wù)的新老員工應(yīng)該給予同等標(biāo)準(zhǔn)的考核，而不是老員工給予特殊處置權(quán)（只可特殊事宜特殊的臨時(shí)授權(quán)），而新員工則沒有特殊處置權(quán)。這是對(duì)新員工是不公平的，如此也養(yǎng)成了老員工的特權(quán)意識(shí)，既*了新員工的積極性，導(dǎo)致新鮮血液

3、流失，還容易造成老員工停滯不前，遇到困難就特殊處置的惰性，于其個(gè)人是及其不利，對(duì)公司也是及其不負(fù)責(zé)任的，因此同等職務(wù)的員工考核應(yīng)該給予同等權(quán)利，除非指定某個(gè)老員工給新員工做師傅（前輩）臨時(shí)主管，否則務(wù)必要廢除新老員工的不公平的權(quán)限，一視同仁，不偏不倚。給予新舊員工一個(gè)公平競爭的機(jī)會(huì)。 2、企業(yè)發(fā)展在于人才的發(fā)展和思維創(chuàng)新意識(shí)提升。老員工的經(jīng)驗(yàn)可以給企業(yè)帶來短期利潤效益保障，但是經(jīng)驗(yàn)往往會(huì)制約企業(yè)發(fā)展甚至將企業(yè)引入落后的 _中，最終導(dǎo)致企業(yè)一蹶不振。此種案例很多。舉例來說，我們的辦事處就存在嚴(yán)重的 _特點(diǎn)。以我們公司廣東、鄭州為例，習(xí)慣性思維是其業(yè)績的保障，但是大家都知道停滯不前的結(jié)果就是某一天

4、的落后前奏，所以廣東和河南地區(qū)，特別是廣東辦事處在xx-xx年一直業(yè)績徘徊在xx年，并在14年廣東地區(qū)出現(xiàn)了明顯下滑，究其原因是xx年開始大幅提升了業(yè)績，但是逐步原先的思維習(xí)慣和工作經(jīng)驗(yàn)告訴他這樣做可以做好工作，且業(yè)績明顯提升，但是xx年后隨著互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的發(fā)展，原先的營銷模式開始逐步發(fā)生改變，而在這幾年的時(shí)間里，公司不斷對(duì)營銷模式進(jìn)行調(diào)整，不斷利用各種互聯(lián)網(wǎng)手段進(jìn)行客戶 服務(wù)和營銷推廣，但是廣州辦對(duì)此并不積極，總在被動(dòng)完成，雖然業(yè)績?cè)诠救匀慌旁谇?位，但是實(shí)際是業(yè)績處于停滯狀態(tài)，這種停滯從發(fā)展角度看就是下滑，到了14年出現(xiàn)了明顯下滑。所以有效的培訓(xùn)是必要的，且這種培訓(xùn)除了理論基礎(chǔ)的培訓(xùn)外

5、還應(yīng)該進(jìn)行拓展式訓(xùn)練，開拓眼界方能容納百川。因此拓展眼界和思維創(chuàng)新能力，擴(kuò)張人的心胸變得尤為重要，特別是對(duì)公司做出巨大貢獻(xiàn)的老員工，習(xí)慣性思維并非他們的錯(cuò)誤，但是不能糾正習(xí)慣性思維和行為是公司的錯(cuò)誤，因?yàn)樯拼蠁T工應(yīng)該從幫助其發(fā)展角度來善待而不是特權(quán)善待。 3、競爭與威脅。這個(gè)我是極有感受的。作為一個(gè)10多年的老銷售人員，在07年進(jìn)入我們公司時(shí)，我只是一個(gè)普通銷售人員，無論從資格角度看還是行業(yè)經(jīng)驗(yàn)角度看我都是新人，但是半年時(shí)間里我在南京創(chuàng)造了原來南京2倍的業(yè)績，人送外號(hào)成瘋子。也正如此，我一年后掌握了華東大區(qū)諸多辦事處的業(yè)務(wù)和辦事處管理，并對(duì)公司原先的模式進(jìn)行探索在華東地區(qū)進(jìn)行實(shí)踐嘗試，這種嘗

6、試也立即引起了華東地區(qū)上海辦和浙江辦做了5年辦事處經(jīng)理的強(qiáng)烈*，這種*最終促使我將2位辦事處經(jīng)理勸退，并啟用沒有經(jīng)驗(yàn)的售后服務(wù)人員和另一地區(qū)辦事處經(jīng)理調(diào)來擔(dān)任辦事處經(jīng)理，雖是一招險(xiǎn)棋，但是當(dāng)年度就取得了與原先辦事處同樣業(yè)績，特別是上海還解決該地區(qū)多年業(yè)績停滯不前的現(xiàn)象。正因如此，各辦事處老牌辦事處經(jīng)理人人自危，再后來擔(dān)任全國管理工作過程中，老牌辦事處經(jīng)理均受到了新人的威脅，廣東地區(qū)一發(fā)不可收拾業(yè)績猛增，河南、北京等地均出現(xiàn)大幅增長，現(xiàn)在各地辦事處無論新的老的多愿意與我探討未來發(fā)展問題。這說明經(jīng)驗(yàn)可以促進(jìn)發(fā)展也可以制約企業(yè)發(fā)展，只有新老競爭才能是企業(yè)血液流動(dòng)起來，企業(yè)才能健康，所以每個(gè)公司應(yīng)該在

7、各個(gè)崗位定期招募新人補(bǔ)充力量，以新促舊，共同前進(jìn)，激勵(lì)的作用是提升信心，競爭的作用是增強(qiáng)其危機(jī)感。 4、激勵(lì)與處罰同步。無論是股權(quán)現(xiàn)金等物質(zhì)激勵(lì)還是精神激勵(lì)，都應(yīng)該視其貢獻(xiàn)給予，同樣也視其失誤進(jìn)行處罰。激勵(lì)的目的在于員工積極性和自信心，同樣處罰的目的在于促進(jìn)進(jìn)步和規(guī)范行為。所以在激勵(lì)體系上，老員工與新員工的區(qū)別在于一個(gè)已經(jīng)創(chuàng)造了效益并幫助了公司，另一個(gè)是。因此在一定程度上，應(yīng)該設(shè)立工齡獎(jiǎng)勵(lì)、等級(jí)晉升和處罰，對(duì)于只受到處罰的應(yīng)該及時(shí)予以邊緣化或者崗位調(diào)整，絕不可以讓老員工的負(fù)面印象新員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)。對(duì)于給予新員工造成負(fù)面形象的老員工一定要給于崗位調(diào)整、職務(wù)變化或者。 從企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展安全性角度看

8、，企業(yè)對(duì)于老員工是知根知底，而新員工則需要時(shí)間去了解。因此老員工在短期安全性較高，但是這種安全性也只是局部的。因此如何防范老員工的離開導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績或者說正常工作不受影響是企業(yè)務(wù)必要考慮的問題之一。而新員工對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展前期不一定能夠起到幫助，但是其危害性也極小。 那么如何防范老員工離職導(dǎo)致業(yè)務(wù)受損呢？ 其實(shí)辦法很多，總結(jié)起來包含以下幾個(gè)方面： 1、客戶檔案健全?？蛻羰蛊髽I(yè)的生存根本，很多企業(yè)以客戶效益為第一位，而客戶安全往往不在優(yōu)先考慮范疇，因此一旦老員工離職，企業(yè)對(duì)客戶所能掌握的信息不全面，是很難將老客戶追回的。此類事件在xx-xx年我公司遇到了3起。為此我們轉(zhuǎn)變了管理思維模式，10年開始我

9、們將客戶服務(wù)和客戶管理調(diào)整和客戶拓展并立為銷售管理的第一工作內(nèi)容，建立了客戶檔案，并實(shí)行一次服務(wù)一次檔案更新，逐步利用企業(yè)資源優(yōu)勢來降低員工離職帶來的風(fēng)險(xiǎn)，此效果極佳。特別是快消品行業(yè)渠道終端對(duì)于企業(yè)具有極其重要的作用，因此更是不可荒廢此項(xiàng)工作。 2、公司與客戶之間聯(lián)系正?；?。在銷售管理過程中辦事處和辦事處主管人員肩負(fù)著與客戶的日常溝通和服務(wù)，銷售總部除了辦事處日常管理和銷售管理工作外，還擔(dān)負(fù)著客戶服務(wù)聯(lián)絡(luò)回訪工作，始終將公司與客戶直接聯(lián)絡(luò)擺在客戶服務(wù)的第一位，以多角度回訪聯(lián)絡(luò)來維系客戶關(guān)系，以回訪聯(lián)絡(luò)來發(fā)現(xiàn)一線員工和辦事處主管的不良行為，以回訪聯(lián)絡(luò)來處理客戶不好當(dāng)面對(duì)辦事處 _以及疑問。因此

10、及時(shí)老員工離職想要帶走客戶，客戶還要考慮以后的合作的新供應(yīng)商是否能夠像我們這樣時(shí)時(shí)刻刻保持溝通和交流，時(shí)時(shí)刻刻幫助他們解決問題。聯(lián)絡(luò)正?；⒉荒芡耆沤^老員工離職帶來的風(fēng)險(xiǎn)，卻可以給客戶被流失增加流失的難度，潛在的對(duì)手搶奪客戶難度增大自然就會(huì)逐步放棄與我們的爭奪。 3、公司對(duì)客戶幫助和員工對(duì)客戶的幫助作為管理層應(yīng)該要考慮并且要對(duì)此有清晰的認(rèn)識(shí)。企業(yè)資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于普通員工所能提供的服務(wù)資源。所以在一定層面上看，企業(yè)絕對(duì)可以競爭過老員工帶來的威脅，但是企業(yè)如果只考慮防止老員工帶來的風(fēng)險(xiǎn)而不關(guān)注如何給風(fēng)險(xiǎn)增加壁壘，那么老員工的感情投資往往會(huì)打敗企業(yè)資源優(yōu)勢。因?yàn)榭蛻粢彩侨?，人是有感情的。所以企業(yè)與客戶

11、之間的感情應(yīng)該建立在服務(wù)信任和資源信任的基礎(chǔ)上，并在服務(wù)和資源配置上給予等級(jí)和服務(wù)優(yōu)先區(qū)分。低價(jià)值客戶服務(wù)等級(jí)和資源配置等級(jí)應(yīng)該較低，這也是離職即將成為敵人的員工所不想要的，普通價(jià)值客戶和高價(jià)值客戶應(yīng)該給予資源和服務(wù)配置上的優(yōu)待，這也是未來敵人利潤和興趣點(diǎn)。 怎樣對(duì)80后的員工進(jìn)行管理xx-09-14 11:45 | #2樓 記得筆者剛到目前任職的公司的時(shí)候，有一次和公司的老板聊天，這位老板認(rèn)為：現(xiàn)在的年青人不好管理，以前和員工拍肩膀一點(diǎn)事情沒有，現(xiàn)在拍個(gè)肩膀，員工的反應(yīng)比較大?？偠灾褪乾F(xiàn)在的員工不好管，現(xiàn)在的員工似乎也不太聽話，但是筆者卻認(rèn)為主要問題還是沒有深入地和員工進(jìn)行接觸，所以才有

12、了這樣認(rèn)識(shí)上的.偏差。 去年剛來這個(gè)公司的時(shí)候，公司的現(xiàn)場管理比較亂，廠牌管理很隨意，又不戴廠牌的，現(xiàn)場管理雜亂無章，在飲水機(jī)處總是有一些人圍著喝水，如果試著糾正錯(cuò)誤，員工就和你叫板，一方面現(xiàn)場的管理者本身在這方面不上心，另一方面也片面的重視生產(chǎn)問題。很明顯存在管理者認(rèn)識(shí)上的問題。再者管理者自身不正，何以正人？自身的行為沒有給員工一個(gè)好的表率，只是在關(guān)鍵的時(shí)候乍然對(duì)員工提出了一些標(biāo)準(zhǔn)和要求，員工何以突然的接受？自身都沒有做到，何必這樣強(qiáng)人所難？這種主觀性極強(qiáng)的管理，導(dǎo)致了管理者管理的任性，也導(dǎo)致了管理者和員工思想和心態(tài)的兩極分化，甚至是嚴(yán)重的抵觸和對(duì)立。 以上所舉的例子是80后行為特征的一部分

13、，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的管理的窘境，筆者認(rèn)為這是由于缺乏交流和溝通所致。所有的管理都是直指人心的，沒有沒有達(dá)到心靈的溝通，那么所有的溝通都是無果的。要注意溝通時(shí)的態(tài)度、語氣、語調(diào)等，溝通時(shí)的態(tài)度是否真誠，語氣是否緩和，語調(diào)是否沖淡，此外表情是否自然、不做作，這些內(nèi)容都會(huì)被員工所感受到，假如以上的內(nèi)容有一項(xiàng)出現(xiàn)異常，員工就會(huì)作出極其敏感的反應(yīng)，假如只是將員工當(dāng)作被動(dòng)的接受機(jī)器，將自己的話語當(dāng)作員工理所當(dāng)然應(yīng)該接受的內(nèi)容，那么是極其錯(cuò)誤，這種管理和溝通是主管的管理，是完全建立在自身立場上的管理和溝通，這些都與員工自身的利益和需求沒有交集，很明顯這樣的溝通是沒有效果的。 與80后員工的溝通和了解僅僅需要

14、上述的真誠和用心還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，最終還是需要持續(xù)的耐心，從長時(shí)間穩(wěn)健的關(guān)注來換取員工的信任。被信任是需要付出的，假如沒有一些東西來換取怎么可能會(huì)贏得員工對(duì)你的信任，這個(gè)道理最簡單不過，可是許多管理者卻常常不這樣做，平時(shí)好逸惡勞，緊急時(shí)刻氣急敗壞。假如沒有平時(shí)的積累和付出，如何能夠真正贏得人心？為什員工會(huì)桀驁不馴，固然現(xiàn)在80后的員工個(gè)性比較鮮明，生活環(huán)境相較以前優(yōu)越，接受的信息比較靈通龐大，普通的說教已經(jīng)漸漸失去了作用，為什么不試試“不言之教”呢？或許管理者的行為已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地跟不上他的言辭，甚至言和行嚴(yán)重脫節(jié)，一些行為邏輯已經(jīng)被員工摸透了規(guī)律，這是管理者的尷尬。以上情況的存在需要管理者認(rèn)真反省自身

15、，是否達(dá)到言行合一，是否做到知行合一，或許這兩項(xiàng)要求是高了一些，但是最重要的不在于是怎么說的，而在于是怎么做的?；蛟S一些人常常說得天花亂墜，經(jīng)常吹噓，好比圣人一般，但是那些吹噓的內(nèi)容經(jīng)常是自身所缺乏的，所根本沒有的，如果沒有反省自身，經(jīng)常這樣一貫的行為會(huì)被人識(shí)破，于是欣然聽之，心理鄙之。 任何溝通如果想要達(dá)到好的效果都必須以心換心，并在價(jià)值利益上達(dá)成一致或部分一致，以心換心是對(duì)于價(jià)值觀進(jìn)行溝通，并試圖達(dá)到共鳴的過程。假如溝通的雙方在生活和成長的環(huán)境較為相似的條件下，那么溝通會(huì)較為順利，但是如果生活和成長的環(huán)境不一樣，那么就存在障礙了，可以用一個(gè)不太準(zhǔn)確的名詞來描述，那就是“代溝”。每個(gè)人都習(xí)慣

16、于生活在自身的圈子中，這種圈子的形成還有自身禁錮的因素，但這也是最重要的因素。想一想是不是存在這樣的情況：管理者生活在主觀自我的空間；對(duì)于員工的一些行為想法鄙視；經(jīng)常失去耐心地批評(píng)員工的一些習(xí)慣；總是想著以前勤奮的人再也找不到了等等，以上都是管理者無意識(shí)中體現(xiàn)的思想和行為。這些情況的存在影響了管理者的思維模式，也強(qiáng)化了自身的價(jià)值觀念，這樣還能接受和尊重別人的價(jià)值觀嗎？ 尊重80后的價(jià)值觀念，給予80后以人格上的尊重，這是與這些員工交流和溝通的最好方式，不僅要這樣，而且能對(duì)他們給予一以貫之的態(tài)度和尊重，才會(huì)有收獲。至少筆者認(rèn)為自身這個(gè)方面還處理得比較成功，員工已經(jīng)接受在廠區(qū)戴廠牌，即使被發(fā)現(xiàn)有沒有佩戴的情況，會(huì)被旁邊的員工嘲笑；現(xiàn)場秩序改進(jìn)明顯