房地產(chǎn)公司管理提升活動(dòng)交流匯報(bào)材料ppt課件

1、中國水電建設(shè)集團(tuán)房地產(chǎn)有限公司 二一三年六月二十五日,房地產(chǎn)公司 “管理提升活動(dòng)”第二階段開展情況總結(jié)及今后的主要思路,太原房產(chǎn)網(wǎng) http:/,根據(jù)電建集團(tuán)及股份公司相關(guān)文件精神，房地產(chǎn)公司認(rèn)真開展管理提升活動(dòng)，提出“趕超標(biāo)桿，不走過場(chǎng)，務(wù)求實(shí)效，全員參與，持續(xù)改進(jìn)”的總體要求，并以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以加快轉(zhuǎn)變管控模式為主線，以管理體系建設(shè)為載體，通過對(duì)標(biāo)等方式，開展了自我診斷工作，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的發(fā)展瓶頸和管理短板，通過專項(xiàng)提升為房地產(chǎn)公司又好又快的發(fā)展奠定了基礎(chǔ),管理提升活動(dòng)”回顧,下一步工作重點(diǎn),導(dǎo)讀,管理提升活動(dòng)”回顧,工作開展情況簡述,第二階段工作開展的主要做法、特點(diǎn) 及取得的

2、效果,管理提升經(jīng)驗(yàn)匯報(bào)交流,導(dǎo)讀,管理提升活動(dòng)下一階段重點(diǎn)工作及思路,通過第一階段活動(dòng)，診斷出公司的發(fā)展瓶頸和管理短板；通過對(duì)標(biāo)、制訂詳細(xì)實(shí)施方案、宣貫等措施，使活動(dòng)落到實(shí)處,三個(gè)發(fā)展瓶頸： 1、管控模式不適應(yīng)公司快速發(fā)展的需要 2、人力資源配置不適應(yīng)公司快速發(fā)展的需要 3、區(qū)域布局初具規(guī)模，但區(qū)域深耕不夠 十個(gè)管理短板： 1、公司標(biāo)準(zhǔn)化體系需加快建立 2、公司信息化水平有待提高 3、公司人員結(jié)構(gòu)亟待優(yōu)化，專業(yè)水平有待提升 4、制度體系需完善，同時(shí)制度執(zhí)行的監(jiān)控要加強(qiáng) 5、計(jì)劃和績效的剛性原則要進(jìn)一步加強(qiáng) 6、資源獲取和整合能力亟待加強(qiáng)，充分發(fā)揮公司所有資源效力 7、項(xiàng)目投資分析能力不足 8、

3、項(xiàng)目全成本管控水平與標(biāo)桿企業(yè)差距較大 9、規(guī)劃設(shè)計(jì)和產(chǎn)品研發(fā)能力較弱 10、法務(wù)工作仍需加強(qiáng)，法律風(fēng)險(xiǎn)防范能力偏弱,2012年7月11日,房地產(chǎn)公司召開了公司中層以上全體管理人員參加的“管理提升活動(dòng)”視頻動(dòng)員大會(huì)。隨后，發(fā)布了房地產(chǎn)公司開展“管理提升活動(dòng)”工作實(shí)施方案,2012年7月12日至14日,股份公司劉明江副總經(jīng)理帶領(lǐng)房地產(chǎn)公司部分管理人員赴深圳與中海地產(chǎn)、金地地產(chǎn)及東部華僑城3家行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行深入交流和實(shí)地考察學(xué)習(xí),2012年10月,房地產(chǎn)公司副總經(jīng)理薛志勇深入基層，將標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)及對(duì)標(biāo)剖析情況對(duì)子（分）公司每一位員工進(jìn)行宣講,針對(duì)上述發(fā)展瓶頸和管理短板，第二階段管理提升活動(dòng)取

4、得實(shí)效,1、根據(jù)股份公司向“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”管控方向調(diào)整的思路，形成了公司戰(zhàn)略規(guī)劃綱要及初步實(shí)施方案,2、隨著公司的快速發(fā)展，在組織管控模式方面適時(shí)由“運(yùn)營管控”向“戰(zhàn)略管控”方向轉(zhuǎn)變,3、管理標(biāo)準(zhǔn)化及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作全面開展，已形成初步成果,4、區(qū)域深耕及布局持續(xù)開展,5、戰(zhàn)略合作并購取得重大突破,6、信息化建設(shè)完成基礎(chǔ)性工作。2012年建成并連通了覆蓋公司整體的專線廣域網(wǎng)；公司總部和各子分公司的硬件高清視頻會(huì)議系統(tǒng)；集團(tuán)版的協(xié)同辦公系統(tǒng),7、人力資源管理模式逐步構(gòu)建,8、企業(yè)文化建設(shè)正式啟動(dòng),9、黨建、紀(jì)檢監(jiān)察工作深入落實(shí)，措施更加全面有力,管理提升工作逐項(xiàng)落實(shí),根據(jù)股份公司向“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”

5、管控方向調(diào)整的思路，形成了公司戰(zhàn)略規(guī)劃綱要及初步實(shí)施方案，并在實(shí)踐中逐步完善（1/2,在區(qū)域布局上，將過去土地獲取投機(jī)性較強(qiáng)的情況逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹攸c(diǎn)關(guān)注區(qū)域深耕和戰(zhàn)略布局，充分集約化利用區(qū)域內(nèi)的政府關(guān)系、合作資源、項(xiàng)目管理資源、品牌資源等，實(shí)現(xiàn)投資和資源利用效率的提升 正逐步形成以北京、天津、青島為核心的環(huán)渤海地區(qū)，以成都、重慶、貴陽、昆明為核心的西南地區(qū)，以武漢、長沙為核心的中南地區(qū)等三大區(qū)域的戰(zhàn)略布局。實(shí)現(xiàn)對(duì)區(qū)域內(nèi)北京、成都、武漢、長沙四個(gè)城市的戰(zhàn)略深耕。 加強(qiáng)板塊聯(lián)動(dòng)，快速實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資源整合優(yōu)勢(shì) 按照電建集團(tuán)和股份公司的相關(guān)戰(zhàn)略部署及業(yè)務(wù)板塊聯(lián)動(dòng)要求，重點(diǎn)做好相關(guān)項(xiàng)目開發(fā)，最終實(shí)現(xiàn)全國市場(chǎng)

6、戰(zhàn)略布局。目前已通過鄭州高鐵項(xiàng)目、深圳項(xiàng)目的實(shí)施和跟蹤，逐步建立可復(fù)制的內(nèi)部板塊聯(lián)動(dòng)模式。 加強(qiáng)外部戰(zhàn)略合作，擴(kuò)大房地產(chǎn)公司在戰(zhàn)略布局時(shí)的影響力 目前已與中海、金地等公司成功合作進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā),根據(jù)股份公司向“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”管控方向調(diào)整的思路，形成了公司戰(zhàn)略規(guī)劃綱要及初步實(shí)施方案，并在實(shí)踐中逐步完善（2/2,在業(yè)務(wù)模式方面，不斷探索、豐富和完善能夠?qū)Ψ康禺a(chǎn)公司形成長期持續(xù)現(xiàn)金流支撐的業(yè)務(wù)模式，以形成綜合產(chǎn)品價(jià)值實(shí)現(xiàn)能力 房地產(chǎn)公司于2012年年底完成了對(duì)武漢南國置業(yè)股份有限公司的收購，對(duì)于充分利用南國置業(yè)在商業(yè)項(xiàng)目開發(fā)、運(yùn)營方面所具有的累積優(yōu)勢(shì)，快速提升公司商業(yè)投資和運(yùn)作能力，具有較顯著意義。同時(shí)

7、，公司也通過在三亞、西藏、四川、鄭州等地投資開發(fā)酒店、寫字樓、綜合體類項(xiàng)目，對(duì)房地產(chǎn)公司有待培育的業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了積極探索。 重點(diǎn)關(guān)注部分較為薄弱的專業(yè)環(huán)節(jié)能力建設(shè) 由于房地產(chǎn)公司快速發(fā)展，在物業(yè)服務(wù)、商業(yè)管理等方面還存在較明顯的薄弱環(huán)節(jié)。2012年房地產(chǎn)公司完成收購“成都五興物業(yè)管理有限公司”，已遷址至北京作為水電地產(chǎn)物業(yè)管理體系的總部。以此為基礎(chǔ)，將搭建水電地產(chǎn)“物業(yè)公司總部-物業(yè)分公司-物業(yè)項(xiàng)目部”形式的物業(yè)管理體系；同時(shí)，成立單獨(dú)的商業(yè)管理部，重點(diǎn)關(guān)注商業(yè)投資運(yùn)營能力的持續(xù)建設(shè)問題,隨著公司的快速發(fā)展，在組織管控模式方面適時(shí)由“運(yùn)營管控”向“戰(zhàn)略管控”方向轉(zhuǎn)變,重點(diǎn)從“效率、專業(yè)、風(fēng)險(xiǎn)”

8、的角度，逐步構(gòu)建“公司總部區(qū)域公司/城市公司項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部”的三級(jí)管控體系 隨著公司開發(fā)項(xiàng)目數(shù)量的迅速擴(kuò)張（2011年17個(gè)；2012年20個(gè)；2013年31個(gè)），原有的運(yùn)營管控體系已經(jīng)對(duì)管理較為成熟的子分公司運(yùn)作產(chǎn)生了較大的制約作用。三級(jí)管控體系將較多的業(yè)務(wù)權(quán)限下放給區(qū)域公司/城市公司，總部相關(guān)職能由過去的多環(huán)節(jié)審批、主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)鍵點(diǎn)審批、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、職能垂直下派機(jī)制，使區(qū)域公司在項(xiàng)目管理資源、品牌資源等利用方面具有更高的組織效率和決策效率。 作為試點(diǎn)的武漢城市公司已經(jīng)于2013年3月正式注冊(cè)成立，在新的權(quán)責(zé)體系框架內(nèi)開始運(yùn)作。 組織管控模式的調(diào)整不采用一刀切的方式，而是堅(jiān)持適度彈性原則，對(duì)

9、部分公司投資開發(fā)經(jīng)驗(yàn)積累不足的產(chǎn)品、陌生區(qū)域開發(fā)仍然采用經(jīng)優(yōu)化后的運(yùn)營管控模式 如對(duì)大型商業(yè)、酒店、寫字樓及綜合體類項(xiàng)目開發(fā)，或?qū)τ诠拘逻M(jìn)入的不熟悉區(qū)域，如西藏、三亞等地項(xiàng)目開發(fā)，仍然采用公司集中協(xié)助調(diào)配資源、適度增加指導(dǎo)和監(jiān)控點(diǎn)的管控模式,管理標(biāo)準(zhǔn)化已形成初步成果 對(duì)公司整體及一些新的業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行了管控方式設(shè)計(jì),水電地產(chǎn)組織管控體系優(yōu)化方案討論稿 組織管理手冊(cè)初稿 業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)手冊(cè)初稿 會(huì)議管理手冊(cè)初稿,物業(yè)管理體系組織架構(gòu)試行方案已發(fā)布 商業(yè)管理體系組織架構(gòu)試行方案討論稿 武漢城市公司業(yè)務(wù)管理權(quán)責(zé)深化方案討論稿 對(duì)南國置業(yè)管控方案初稿,公司整體管控方案,具體模塊管控方案,產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作已

10、形成初步成果 提出了水電地產(chǎn)產(chǎn)品系列品牌規(guī)劃的初步建議,產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化工作已經(jīng)完成主要內(nèi)容： （1）區(qū)域產(chǎn)品線市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告（武漢、成都、長沙） （2）中國水電地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)型及改善型客戶需求調(diào)研報(bào)告 （3）初步確定了中國水電地產(chǎn)產(chǎn)品系列規(guī)劃 （4）提出中國水電地產(chǎn)產(chǎn)品系品牌規(guī)劃初步建議,目前已經(jīng)開始產(chǎn)品研發(fā)工作主要核心內(nèi)容（規(guī)劃導(dǎo)則、戶型、外立面、園林、示范區(qū)、配套、成本、綠色住宅等），相關(guān)工作已經(jīng)形成初步成果,戰(zhàn)略合作并購取得重大突破,2012年成功收購南國置業(yè)部分股權(quán)。 2012年與深圳金地集團(tuán)、北京北辰實(shí)業(yè)集團(tuán)、山西辰興公司、湖南寧華置業(yè)、中國兵器江麓機(jī)電集團(tuán)公司等簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議,信息化建設(shè)完

11、成基礎(chǔ)性工作,公司總部已陸續(xù)建成數(shù)個(gè)高清視頻會(huì)議室。 完成了總部門戶、個(gè)人門戶、子分公司門戶等共13個(gè)門戶建設(shè)。 完成了約260個(gè)業(yè)務(wù)審批流程的建設(shè),人力資源建設(shè)取得初步成效,創(chuàng)新人才引進(jìn)及培養(yǎng)機(jī)制。推出了“青云計(jì)劃”、“風(fēng)云計(jì)劃”兩大人才招募及培養(yǎng)品牌。 培訓(xùn)取得良好成效。進(jìn)一步完善“三橫三縱”培訓(xùn)管理體系，舉辦了三期“贏在執(zhí)行鑄造精英”領(lǐng)導(dǎo)力提升內(nèi)訓(xùn)營培訓(xùn)課程。 后備人才管理日趨完善,在推進(jìn)上述工作的同時(shí)，2013年上半年房地產(chǎn)公司再次組織開展了對(duì)標(biāo)工作，獲得了優(yōu)秀的借鑒經(jīng)驗(yàn),2013年3月,房地產(chǎn)公司產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化小組在公司副總經(jīng)理薛志勇、總經(jīng)理助理宋一岸帶領(lǐng)下，赴深圳對(duì)萬科、金地進(jìn)行了產(chǎn)品

12、標(biāo)準(zhǔn)化的相關(guān)交流及考察,2013年5月,房地產(chǎn)公司副總經(jīng)理李端帶隊(duì)，赴水電二局學(xué)習(xí)信息系統(tǒng)建設(shè)情況；總會(huì)計(jì)師秦普高帶領(lǐng)財(cái)務(wù)專業(yè)人員再赴水電二局進(jìn)行了深入對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí),為貫徹落實(shí)關(guān)于大力支持房地產(chǎn)公司又好又快發(fā)展的實(shí)施意見，召開“中國水電地產(chǎn)管理體系再造”研討會(huì),房地產(chǎn)公司為貫徹落實(shí)實(shí)施意見，赴武漢、成都等9家子分公司深入開展管理提升調(diào)研，收集對(duì)公司戰(zhàn)略管理、公司治理結(jié)構(gòu)、人力資源、績效考核與薪酬體系管理、信息化建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、黨風(fēng)廉政建設(shè)方面亟待解決和加強(qiáng)的問題，并提出了具體改進(jìn)建議。 2013年5月31日，組織中層以上人員召開了管理體系再造研討會(huì)，著力查找目前影響公司管理提升和又好又快發(fā)展的

13、問題，用頭腦風(fēng)暴法，研討如何深入開展管理提升活動(dòng)、構(gòu)建符合房地產(chǎn)公司又好又快發(fā)展要求的管理體系。會(huì)議對(duì)公司的戰(zhàn)略管理、管控思路、管理體系、組織架構(gòu)、管理流程、運(yùn)營機(jī)制等進(jìn)一步統(tǒng)一了思想，達(dá)成了共識(shí),在股份公司的指導(dǎo)下，房地產(chǎn)公司管理提升活動(dòng)取得一定成績,2013年3月，股份公司開展了對(duì)各成員企業(yè)“管理提升活動(dòng)”的階段性考評(píng)工作，房地產(chǎn)公司綜合考評(píng)為“A等級(jí)”，被授予“2012年管理提升活動(dòng)先進(jìn)單位”稱號(hào)。此次考評(píng)，共有7家股份公司下屬企業(yè)被評(píng)為“A等級(jí)”。我公司陳明、?；鹁?、丁少俊3人被授予“管理提升活動(dòng)先進(jìn)個(gè)人”稱號(hào)。 2013年4月，股份公司黨委副書記、紀(jì)委書記孫寶田率股份公司管理提升第一

14、督導(dǎo)組的調(diào)研組，到武漢城市公司開展管理提升督導(dǎo)調(diào)研，并對(duì)武漢城市公司管理提升活動(dòng)開展情況給予了充分肯定,管理提升活動(dòng)經(jīng)驗(yàn)交流 公司領(lǐng)導(dǎo)的高度重視是管理提升活動(dòng)取得較好成效的重要保障,第二階段管理提升活動(dòng)開展以來，公司領(lǐng)導(dǎo)通過親自主持現(xiàn)場(chǎng)辦公、全公司視頻會(huì)議、對(duì)標(biāo)活動(dòng)等，使得管理提升活動(dòng)受到了全公司上下的重視，并得到貫徹執(zhí)行,管理提升活動(dòng)經(jīng)驗(yàn)交流 持續(xù)深入地開展對(duì)標(biāo)工作，使得管理提升工作形成閉環(huán),通過第一階段對(duì)標(biāo)工作，房地產(chǎn)公司查找出了3個(gè)發(fā)展瓶頸和10項(xiàng)管理短板，第二階段管理提升活動(dòng)開展后，根據(jù)活動(dòng)取得的階段性成果，公司領(lǐng)導(dǎo)組織開展了多批次的對(duì)標(biāo)工作，使公司認(rèn)識(shí)到了差距和不足并獲得優(yōu)秀的借鑒經(jīng)

15、驗(yàn)，為管理提升工作在更高層次上開展做了良好的鋪墊,管理提升活動(dòng)經(jīng)驗(yàn)交流 注重將管理提升活動(dòng)與公司戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營管理的實(shí)際需要相結(jié)合,在管理提升活動(dòng)的開展過程中，注重根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行管理提升事項(xiàng)具體內(nèi)容的調(diào)整和更新，特別是圍繞股份公司關(guān)于大力支持房地產(chǎn)公司又好又快發(fā)展的實(shí)施意見，對(duì)部分已初步達(dá)成一定目標(biāo)的管理提升事項(xiàng)，進(jìn)行進(jìn)一步的深化和優(yōu)化，確?；顒?dòng)取得符合公司需要的效果,管理提升活動(dòng)經(jīng)驗(yàn)交流 注重試點(diǎn)城市公司管理提升活動(dòng)開展的示范作用,在武漢城市公司開展試點(diǎn)工作，將管理提升活動(dòng)與城市公司的經(jīng)營管理和項(xiàng)目的開發(fā)相結(jié)合，形成優(yōu)秀的做法后，通過宣傳和知識(shí)管理體系在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行學(xué)習(xí)、推廣。 同時(shí)，

16、武漢公司還開展了如何打造產(chǎn)品的核心競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)向研究課題,管理提升活動(dòng)經(jīng)驗(yàn)交流 加強(qiáng)管理提升活動(dòng)的考核力度,在對(duì)總部部門和子分公司年度經(jīng)營業(yè)績考核中，將管理提升活動(dòng)考核作為一項(xiàng)重要指標(biāo)；公司對(duì)總部部門和子分公司管理提升活動(dòng)的開展情況、取得的成效進(jìn)行詳細(xì)的檢查和反饋，促進(jìn)了管理提升活動(dòng)的落實(shí),管理提升活動(dòng)”回顧,下一步工作思路,導(dǎo)讀,根據(jù)股份公司指導(dǎo)意見，制訂公司跨越式發(fā)展實(shí)施方案； 制訂并發(fā)布公司的戰(zhàn)略規(guī)劃,根據(jù)股份公司審議通過的關(guān)于大力支持房地產(chǎn)公司又好又快發(fā)展的實(shí)施意見，制訂房地產(chǎn)公司跨越式發(fā)展實(shí)施方案。 編制公司2013-2015年戰(zhàn)略規(guī)劃，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)子戰(zhàn)略及各子（分）公司發(fā)展規(guī)劃,信息化

17、子戰(zhàn)略 土地儲(chǔ)備子戰(zhàn)略 品牌營銷子戰(zhàn)略 設(shè)計(jì)研發(fā)子戰(zhàn)略 人力資源子戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)投融資子戰(zhàn)略,優(yōu)化調(diào)整公司組織管控體系,組織修訂組織管理手冊(cè)及業(yè)務(wù)板塊組織權(quán)責(zé)手冊(cè) 通過加強(qiáng)計(jì)劃管理、全面預(yù)算、合同管理、資金調(diào)度等方面相關(guān)聯(lián)的核心管控能力，形成更有效率和風(fēng)險(xiǎn)控制能力的組織管控體系。 積極探索、總結(jié)武漢試點(diǎn)城市公司管控模式，優(yōu)化完善三級(jí)管控的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并在房地產(chǎn)公司進(jìn)行推廣。 細(xì)化物業(yè)公司內(nèi)部組織管控方案，建立基本制度體系。制定公司商業(yè)管理體系建設(shè)方案，初步搭建公司的商業(yè)管理體系,梳理、建設(shè)符合公司跨越式發(fā)展需要的制度流程體系,建設(shè)公司主流程體系，強(qiáng)調(diào)流程在各職能部門間的穿透性 在主流程的框架下，遵循

18、“簡單有效、權(quán)責(zé)清晰、導(dǎo)向明確”的原則，搭建各職能的子流程體系 各項(xiàng)流程制度的梳理和建設(shè)，要同步考慮與ERP系統(tǒng)相結(jié)合的問題,深入開展標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)和信息化體系建設(shè)工作,進(jìn)一步推進(jìn)管理標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)工作，逐步形成可實(shí)施的成果，并推廣應(yīng)用。最終形成管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)可固化的成果。 結(jié)合新的管控體系，系統(tǒng)性開展信息化建設(shè)，逐步搭建全面覆蓋各管理領(lǐng)域和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息系統(tǒng),深入開展對(duì)標(biāo)工作,通過合理選擇對(duì)標(biāo)標(biāo)桿，確定目標(biāo)，明確差距，量化指標(biāo)，制訂方案，通過對(duì)標(biāo)找準(zhǔn)管理提升的方向。 要建立對(duì)標(biāo)的常態(tài)運(yùn)行機(jī)制，不斷評(píng)估差異、不斷檢驗(yàn)各項(xiàng)保障手段和管理措施的適應(yīng)性和有效性，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)，循環(huán)提高。 要把對(duì)標(biāo)工作有機(jī)地融入到日常業(yè)務(wù)工作中，把整改提高見效作為對(duì)標(biāo)工作的著力點(diǎn)，在積極探索、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，循序漸進(jìn)地深化對(duì)標(biāo)工作，確保對(duì)標(biāo)工作取得實(shí)效,探索長效工作機(jī)制，推動(dòng)持續(xù)改進(jìn),以管理提升活動(dòng)為契機(jī)，探索建立持續(xù)推動(dòng)管理提升的工作機(jī)制，切實(shí)做好管理提升活動(dòng)和日常經(jīng)營管理工作的融合，把活動(dòng)效果體現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的優(yōu)化、效率的提高、漏洞的減少、短板的彌補(bǔ)和瓶頸的突破上來。要