實施管理體系ppt課件

1、實施線績效管理制度,目錄,實施戰(zhàn)略目標,績效考核有力支撐戰(zhàn)略目標落地,績效考核指標,績效考核的價值導(dǎo)向,目錄,實施組織架構(gòu)說明,職位設(shè)置及發(fā)展通道,職位設(shè)置,職位發(fā)展通道,咨詢顧問,高級咨詢顧問,助理咨詢顧問,咨詢族,資深咨詢顧問,高級應(yīng)用顧問,資深應(yīng)用顧問,應(yīng)用顧問,客戶服務(wù)族,初級應(yīng)用顧問,目錄,績效考核模型,薪酬結(jié)構(gòu)說明,2012年績效考核模型優(yōu)化說明,季度獎金總基數(shù)（占年薪的22.5,季度績效獎金,年度績效獎金,年度獎金總基數(shù)（占年薪的7.5,績效考核模型（整體,績效獎金-占年薪的30,年度工作業(yè)績指標,年度行為態(tài)度指標,以1為基數(shù)，季度考核中得一個A則加0.25分，每得一個C減0.2

2、5分,季度績效綜合評估系數(shù) -季度工作業(yè)績 -季度行為態(tài)度,績效考核模型,業(yè)績曲線（交付量）定義,定義：根據(jù)子系統(tǒng)的交付難度定義不同的交付量（人天）標準，項目完成終驗即視為獲得交付量。 項目總交付量=各子系統(tǒng)標準實施人天+二次開發(fā)工作日（合同約定,交付量預(yù)算目標,團隊年度交付預(yù)算=公司銷售回款預(yù)算*每萬元回款實施人天系數(shù)；（部門） 員工年度交付預(yù)算：由經(jīng)理根據(jù)歷史項目交付能力、崗位級別進行目標值設(shè)定。 若業(yè)績目標追加導(dǎo)致人員編制增加，需增加交付量預(yù)算；若人員離職、調(diào)崗、人員編制未使用，不減少交付量預(yù)算,實施交付量規(guī)則定義,補充協(xié)議處理規(guī)則： 若實施期間客戶簽署補充協(xié)議新增實施（開發(fā)）人天，則：

3、新增人天累加到項目交付總量中,交付量修正措施,實施交付量 修正措施,二線區(qū)域（福建、長沙）的質(zhì)量綜合評分修正標準可下調(diào)5分,項目質(zhì)量評分修正,項目綜合質(zhì)量評分規(guī)則,交付量分崗位計算規(guī)則,上下游協(xié)作相關(guān)規(guī)則,跨區(qū)域項目支持,實施與服務(wù)交接,新員工入職,跨區(qū)域或跨部門的項目實施工作支持，出人方個人與團隊都計算交付量，在進入項目后即要求按比例拆分，出人方不得重復(fù)計算交付量,如果有遺留工作（包括二次開發(fā)） 未完成，按人天計算工作量分拆遺留給服務(wù)部門，計算標準與客戶標準報價相同,源動力（2012年校招）的交付量目標計入團隊目標中，但個人不參與業(yè)績曲線和績效考核； 新員工在試用期不計算交付量，轉(zhuǎn)正后按崗位

4、計算交付量,新項目啟動時，審核項目交付量目標； 根據(jù)部門經(jīng)理審核的交付量分拆規(guī)則，進行存檔,季度末，根據(jù)標的物確認關(guān)鍵節(jié)點達成 按照交付量分拆規(guī)則計算員工交付量，提交給部門經(jīng)理確認,審核交付量追加的合規(guī)性，如：由于合同范圍變更引發(fā)的增加交付量 刷新交付量目標后分拆,運營專員的交付量審核要點,交付量追加變更,按規(guī)則分拆交付量,審核交付量目標,若項目為驗收節(jié)點，需要根據(jù)客戶應(yīng)用程度評分，按系數(shù)修正交付總量，再分攤到個人,開發(fā)人天相關(guān)交付量的分拆規(guī)則,若BUG量過大，可按照特殊申請原則向公司申請追加交付量,在項目結(jié)束后，以與客戶確認的二次開發(fā)工作量為準進行核算交付量，但該工作量不得超過開發(fā)目標成本。 -有遺留開發(fā)量可轉(zhuǎn)給服務(wù)，但不得計算成為實施交付量,交付量管理流程,1,2,3,項目啟動時，審核交付量分攤規(guī)則合理性,按照規(guī)則分攤交付量，并計算績效獎金,按照新的目標成本重新核算,交付量管理工具,績效考核模型,季度績效獎金,季度獎金總基數(shù)（占年薪的22.5,季度績效獎金,以A員工年薪10萬（季度獎金基數(shù)為22500），年度交付量目標為240人天為例,績效考核模型,績效考核模型（年度,年度績效獎金,年度工作業(yè)績指標,年度行為態(tài)度指標,年度獎金總基數(shù)（占年薪的7.5,以1為基數(shù)，季度考核每得一個A則加0.25分，每得一個C減0.25分,季度績效綜合評估系數(shù) -季度工作業(yè)績 -季度行為態(tài)度,以A