代企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)軌跡分析現(xiàn)

1、代企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)軌跡分析現(xiàn)1關(guān)于計算機集成制造系統(tǒng) CWS 計算機集成制造系統(tǒng)最早是由美國的 Joseph?Harrington 博士于 1974 年針對企業(yè)所面臨的問題而提 出來的。它主要有以下幾方面特點：其關(guān)鍵技術(shù)在于集成。CLMS是在原有的管理基礎(chǔ)上把經(jīng)營系統(tǒng)、人的系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng)集成起來，在總體上協(xié)調(diào)各部門的活動。是企業(yè)成為各部分相互密切配 合，協(xié)調(diào)統(tǒng)一的整體。從而最終達(dá)到全局最優(yōu)化，最大限度地發(fā)揮整體效益。實現(xiàn)柔性管理。CIMS可以靈活適應(yīng)外界環(huán)境的不斷變化，柔性技術(shù)是多功能、多途徑、既能適用于單一產(chǎn)品的大規(guī) 模生產(chǎn)、也可以進(jìn)行多品種小批量生產(chǎn)、還可以進(jìn)行多品種大批量的混合生產(chǎn)。其實

2、質(zhì)是要靈活適 應(yīng)不同顧客的不同要求，實現(xiàn)多品種、小批量的生產(chǎn)。這種靈活的柔性生產(chǎn)方式要求管理上也靈活 變化，即實現(xiàn)柔性管理，它的精髓在于以人為核心，靈活應(yīng)變能力強、能夠迅速響應(yīng)市場，是一種 體現(xiàn)著組織、生產(chǎn)、戰(zhàn)略決策、營銷等等柔性化的現(xiàn)代管理方法。組織機構(gòu)的變革。一是反映在 各生產(chǎn)部門的明確分工被打破；在傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)中，是以生產(chǎn)線流水作業(yè)為主要生產(chǎn)方式來組織 生產(chǎn)的，有著明確的分工。而計算機集成技術(shù)卻將生產(chǎn)產(chǎn)品的設(shè)計、制造、工藝流程等等環(huán)節(jié)全部 集成起來由計算機來共同完成，實現(xiàn)生產(chǎn)一體化作業(yè)。二是反映在管理層次減少，管理幅度增加。 生產(chǎn)作業(yè)的一體化也要求實行一體化的管理體系，同時由于許多工作

3、由計算機完成，從而導(dǎo)致管理 層次減少和管理幅度增加，管理人員的數(shù)目也相應(yīng)減少。這樣不僅降低了生產(chǎn)成本，有利于信息傳 遞，同時也有利于提高工作效率。2關(guān)于準(zhǔn)時生產(chǎn)準(zhǔn)時生產(chǎn) JIT(Just?In?Time) 是日本制造商在 20 世紀(jì) 70 年代末石油危機的沖擊下發(fā)展起來的。主 要源于日本豐田公司的看板系統(tǒng)，這種生產(chǎn)方式的基本思想是在恰當(dāng)?shù)臅r間生產(chǎn)出恰當(dāng)?shù)牧悴考?產(chǎn)成品，把生產(chǎn)中出現(xiàn)的存儲、裝備和等待時間、殘次品等視為一種浪費。準(zhǔn)時生產(chǎn)所依據(jù)的基本 原則是“準(zhǔn)時”，即在零件剛好被需要時，才將它生產(chǎn)出來并送到需要地點，其追求的理想目標(biāo)是 “零庫存”。為了達(dá)到“零庫存”，生產(chǎn)過程必須嚴(yán)格控制，生產(chǎn)

4、按定單進(jìn)行，前道工序由后道工 序觸發(fā)，當(dāng)后道工序在控制庫存以下時，前道工序才為補充后道工序的控制庫存而生產(chǎn)。也就是 說，對整個定單而出現(xiàn)產(chǎn)品庫存減少到控制庫存以下時，才會再裝配產(chǎn)品補充庫存并進(jìn)而觸發(fā)前面 工序的生產(chǎn)。由于生產(chǎn)過程并非按計劃而是從后向前由定單觸發(fā)，因而相應(yīng)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)被稱作 為拉動式( pull )系統(tǒng)。準(zhǔn)時生產(chǎn)的最大特點是它具有動態(tài)的自我完善機制，表現(xiàn)為“強制性暴露問題、暴露隱患”，而這 種強制性的手段就是“看板管理”。當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)運行時，他們總是通過減少看板數(shù)量強制性地 減少工序之間的在制品儲備量(或者壓縮生產(chǎn)前置或、減少作業(yè)人數(shù))，從而迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中存在 的問題和隱患在

5、不平穩(wěn)中顯露出來，如設(shè)備保養(yǎng)不善、加工能力不均衡、作業(yè)人員技能差異、工序 作業(yè)銜接不良等。通常這些問題和隱患都被過量的在制品儲備所掩蓋了。這些問題暴露出來后，管 理人員和作業(yè)人員必須分析問題產(chǎn)生的原因，提出改善的措施與設(shè)想，從根本上消除隱患，以防再 度發(fā)生，使生產(chǎn)系統(tǒng)達(dá)到新的平衡。此外，看板管理還具有良好的生產(chǎn)過程控制能力。因為利用看 板的微調(diào)作用，可以把每次改善的幅度控制在一個小的范圍之內(nèi)，這樣，迫使生產(chǎn)系統(tǒng)暴露出來的 問題不至于六分散和太嚴(yán)重，便于問題得到解決。所以，看板管理不僅僅是生產(chǎn)過程的控制手段， 也是生產(chǎn)系統(tǒng)動態(tài)自我完善過程的控制手段，它控制著這種完善過程的幅度與進(jìn)度。3關(guān)于精益生

6、產(chǎn)精益生產(chǎn) LP( Lean?Production )起源于 20 世紀(jì) 80 年代的日本豐田汽車公司。然而，正式提出精 益生產(chǎn)概念的卻是美國人詹姆斯。精益生產(chǎn)要求企業(yè)的各項活動都必須運用“精益思維” ( Lean?Thinking )。精益思維的核心就是以最小的資源投入，包括人力、資金、材料、時間和空 間，創(chuàng)造出盡可能多的價值，為顧客提供新產(chǎn)品和及時的服務(wù)。主要內(nèi)容有：控制價值流：它包 括產(chǎn)品流、信息流及物質(zhì)流的控制。一人多工位操作； TPM即全員維修保養(yǎng)，它的實質(zhì)就是以 人的因素為第一，依靠改善人的素質(zhì)來改善設(shè)備的素質(zhì)，以達(dá)到提高企業(yè)素質(zhì)的最終目的，它要求打破操作人員與維修人員的分工局限，

7、實行由設(shè)備使用者本身自主維修設(shè)備的制度；“三為”： 即以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心，以生產(chǎn)工人為主體，以車間主任為核心的現(xiàn)場管理體制，它為實現(xiàn)準(zhǔn)時化生 產(chǎn)提供了組織、制度上的保證；“ 6s” ：即整理、整頓、清掃、清潔、習(xí)慣、修養(yǎng)。它們均以日 本語音“S”開頭。通過這些活動，達(dá)到人力與物力的和諧結(jié)合，實現(xiàn)生產(chǎn)力的不斷優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè) 發(fā)展。精益生產(chǎn)的特點在于：強調(diào)人的作用和以人為中心。生產(chǎn)線上的每一個工人在生產(chǎn)出現(xiàn)故障時都 有權(quán)讓一個工區(qū)的生產(chǎn)停下，以消除故障；企業(yè)里所有各部門間人員密切合作，并與協(xié)作戶、銷售 商友好合作，這顯著地提高了勞動生產(chǎn)率，同時使產(chǎn)品質(zhì)量也得到了保證。簡化。它減掉了一切 不產(chǎn)生價值的

8、工作，它是需求驅(qū)動的簡化生產(chǎn)，簡化了產(chǎn)品的開發(fā)過程，采用并行開發(fā)方法，在產(chǎn) 品開發(fā)一開始就將設(shè)計、工藝和工程等方面的人員組成項目組，各方面的人集中起來，大量的信息 處理在組內(nèi)完成，簡化了信息的傳遞，使系統(tǒng)反映靈敏，使產(chǎn)品開發(fā)時間和資源部減少。同時還簡 化了組織機構(gòu)和非生產(chǎn)的費用，撤掉了如修理工、清潔工、檢驗工和零件庫存管理員等間接工作崗 位和中間管理層，減少了資金積壓，減少了大量非生產(chǎn)費用。把浪費降到最低程度。企業(yè)生產(chǎn)活 動中的浪費現(xiàn)象很多，常見的有；錯誤一提供有缺陷的產(chǎn)品或不滿意的服務(wù)；積壓一因無需求造成 的積壓和多余的庫存；過度加工一實際上不需要的加工和程序；多余搬運一不必要的物品移動；等

9、 候一因生產(chǎn)活動的上游不能按照交貨或提供服務(wù)而等候：多余的運動一人員在工作中不必要的動 作；提供顧客并不需要的服務(wù)和產(chǎn)品 ?精益生產(chǎn)方式在世界范圍的企業(yè)界內(nèi)已被廣為接受。我國引進(jìn) 它是 20 世紀(jì) 80 年代的事，但到了 90 年代才開始認(rèn)識到它的價值，并得以推廣。4關(guān)于柔性生產(chǎn)。本世紀(jì) 20 年代在泰勒“科學(xué)管理”影響下，尤其是E whitney 及 Oliver 提出“互換性”、“大批量生產(chǎn)”和“傳送帶”應(yīng)用前提下，工業(yè)界將管理思想與當(dāng)時的電氣化、標(biāo)準(zhǔn)化、系列化結(jié)合，成 功地誕生了“少品種大批大量生產(chǎn)”的生產(chǎn)模式，給制造業(yè)注入了新鮮血液，它推動了工業(yè)化發(fā)展 的進(jìn)程，美國的“福特制”就是典型

10、代表，它為社會提供了大量的產(chǎn)品，它存在的基礎(chǔ)是當(dāng)時的市 場環(huán)境為賣方市場，因而我們也稱此生產(chǎn)模式為剛性生產(chǎn)模式，這一模式的生產(chǎn)效率高，單件產(chǎn)品 成本低，但它是以損失產(chǎn)品的多樣化，掩蓋產(chǎn)品個性為代價的。隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)的競爭 形式也在發(fā)生變化，它不僅僅是表面的價格、數(shù)量、質(zhì)量的競爭，更重要的是剛性生產(chǎn)模式的弊端 逐漸顯現(xiàn)，主要表現(xiàn)在：成本增加、過量庫存、適應(yīng)市場的靈敏度低。為此，1998 年美國里海大學(xué)和GM公司共同提出了柔性生產(chǎn)模式 AM( Agile?manufacturing )，現(xiàn)已成為“ 21實際制造業(yè)戰(zhàn) 略”。柔性生產(chǎn)模式的內(nèi)涵實質(zhì)表現(xiàn)在兩個方面，即虛擬生產(chǎn)和擬實生產(chǎn)。虛擬生

11、產(chǎn)是指面對市場環(huán)境的 瞬息萬變，要求企業(yè)作出靈敏的反映，而產(chǎn)品越來越復(fù)雜、個性要求越來越高，任何一個企業(yè)已不 可能快速、經(jīng)濟地制造產(chǎn)品的全部，這就需要建立虛擬組織機構(gòu)，實現(xiàn)虛擬生產(chǎn)。擬實生產(chǎn)也就是 擬實產(chǎn)品開發(fā)，它運用仿真、建模、虛擬現(xiàn)實等技術(shù)，提供三維可視環(huán)境，從產(chǎn)品設(shè)計思想的產(chǎn) 生、設(shè)計、研發(fā)、到生產(chǎn)制造全過程進(jìn)行模擬，以實現(xiàn)在實體產(chǎn)品生產(chǎn)制造以前，就能準(zhǔn)確預(yù)估產(chǎn) 品功能及生產(chǎn)工藝性，掌握產(chǎn)品實現(xiàn)方法，減少產(chǎn)品的投入、降低產(chǎn)品開發(fā)及生產(chǎn)制造成本。這兩 點是柔性生產(chǎn)區(qū)別于剛性生產(chǎn)模式的根本所在。很明顯，柔性生產(chǎn)的精髓在于實現(xiàn)彈性生產(chǎn)，提高 企業(yè)的應(yīng)變能力，不斷滿足用戶的需求。柔性生產(chǎn)模式與剛

12、性生產(chǎn)模式相比具有以下特點：建立虛擬企業(yè)，實現(xiàn)虛擬生產(chǎn)與擬實生產(chǎn)。 定單決定生產(chǎn)量。柔性生產(chǎn)模式認(rèn)為，只有適應(yīng)市場不斷變化的需求，才能提高企業(yè)的競爭力，、 價格與質(zhì)量不是主要的競爭手段，而只是部分競爭手段，要不斷地研發(fā)產(chǎn)品，創(chuàng)造產(chǎn)品的特殊使用 價值來滿足用戶，根據(jù)定單來確定生產(chǎn)量及小批量品種，這就是柔性生產(chǎn)管理的基本出發(fā)點。建 立彈性生產(chǎn)體系。柔性生產(chǎn)根據(jù)市場不斷需求變化來生產(chǎn)；它產(chǎn)品多、個性強、多樣化。而要滿足 這一生產(chǎn)需求，勢必要建立多條流水生產(chǎn)線，由此而帶來不同的生產(chǎn)線經(jīng)常停工，產(chǎn)品成本過高。 因此，必須建立彈性生產(chǎn)體系，在同一條生產(chǎn)線上通過設(shè)備調(diào)整來完成不同品種的批量生產(chǎn)任務(wù)， 既滿足

13、多品種的多樣化要求，又使設(shè)備流水線的停工時間達(dá)到最小。即“只在必要的時間內(nèi)生產(chǎn)必 要數(shù)量的必要產(chǎn)品?！鄙a(chǎn)區(qū)位趨于集中。為了滿足市場需求，柔性生產(chǎn)必須在一個生產(chǎn)區(qū)位完 成整個生產(chǎn)過程。尤其是零配件供應(yīng)商要與裝配廠保持距離，以保證零配件及時交貨并實現(xiàn)零庫 存，從而實現(xiàn)對市場需求變化的靈敏反應(yīng)。人員素質(zhì)要求高。人是最靈活最具柔性的資源，這是 因為人有社會動機，有學(xué)習(xí)和適應(yīng)環(huán)境的能力。人能夠在柔性生產(chǎn)模式下通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、模仿和 掌握信息技術(shù)等而獲得所需要的知識與技能。5關(guān)于并行工程并行工程CE( Concurrent?Engineering )于本世紀(jì)90年代后期提出的。它是以 CIMS信息集成為基 礎(chǔ)，通過一系列的方法和技術(shù)支持產(chǎn)品開發(fā)人員在設(shè)計一開始就考慮產(chǎn)品壽命周期中的各種因素實 現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)過程集成，其主要目標(biāo)是縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、提高質(zhì)量、降低成本，從而增強企業(yè)的競爭能力。并行工程的核心內(nèi)容包括以下幾個方面S產(chǎn)品開發(fā)隊伍的重構(gòu)；將傳統(tǒng)的部門制或?qū)I(yè)組變成以產(chǎn)品為主線的多功能集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊，并賦予團(tuán)隊相應(yīng)的責(zé)權(quán)力，對做開發(fā)的產(chǎn)品對象負(fù)責(zé)，這 樣可以打破功能部門所造成信息流動不暢的障礙