中高層激勵(lì)方案.

1、1,目錄,新奧置業(yè)目前激勵(lì)機(jī)制的主要問(wèn)題 新奧置業(yè)中高層激勵(lì)機(jī)制的主要結(jié)構(gòu) 中高層長(zhǎng)期激勵(lì)工具介紹 新奧置業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)方案,激勵(lì)體系,長(zhǎng)期激勵(lì)方案,2,房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)具有和其他行業(yè)不同的特點(diǎn)，主要是更多考慮與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，向中高管理層骨干員工傾斜，加大職務(wù)間的差距，這些房地產(chǎn)業(yè)薪酬的主要特征新奧置業(yè)在設(shè)計(jì)時(shí)要有所考慮,中高層管理者,普通員工,收入,收入與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密掛鉤,薪酬傾向中高管理層,業(yè)績(jī),3,不同類(lèi)型的房地產(chǎn)公司薪酬特點(diǎn)也各不相同，新奧置業(yè)未來(lái)要朝著戰(zhàn)略專(zhuān)業(yè)型房地產(chǎn)公司過(guò)渡，薪酬結(jié)構(gòu)也應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整,戰(zhàn)略多元化房地產(chǎn)公司,戰(zhàn)略專(zhuān)業(yè)型房地產(chǎn)公司,專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目型公司,薪酬結(jié)構(gòu),高基本工資

2、低獎(jiǎng)金 高福利,中等基本工資 直線型獎(jiǎng)金 中等福利,低基本工資 加速型獎(jiǎng)金 低福利,原因,戰(zhàn)略導(dǎo)向：多種業(yè)務(wù)單元的均衡,戰(zhàn)略導(dǎo)向：?jiǎn)我粯I(yè)務(wù)長(zhǎng)期發(fā)展,戰(zhàn)略導(dǎo)向：在每個(gè)項(xiàng)目中盈利,特點(diǎn),薪酬穩(wěn)定性強(qiáng) 員工滿意度高 靈活性較差 激勵(lì)力度不強(qiáng),穩(wěn)定性較強(qiáng) 員工滿意度較高 靈活性較強(qiáng) 激勵(lì)力度一般,薪酬激勵(lì)性強(qiáng) 靈活性強(qiáng) 員工滿意度差 缺乏穩(wěn)定性,未來(lái),目前,4,遠(yuǎn)卓建議在未來(lái)的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)中將年收入結(jié)構(gòu)清晰的分成兩大部分，各組成部分由不同的評(píng)價(jià)依據(jù)來(lái)評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)依據(jù)不要交叉，要盡量清晰,崗位工資,績(jī)效工資,福利,員工年收入,崗位因素,績(jī)效因素,其他 （中長(zhǎng)期激勵(lì),崗位因素,績(jī)效因素,固定部分,浮動(dòng)部分,

3、與技能有關(guān)的因素 與職責(zé)有關(guān)的因素 與難度有關(guān)的因素 與工作條件有關(guān)的因素,職務(wù)重要性因素等 績(jī)效條件因素,KPI指標(biāo)完成情況因素,兩者的比例要依據(jù)該職位對(duì)績(jī)效的影響度而定,5,遠(yuǎn)卓建議未來(lái)的置業(yè)激勵(lì)結(jié)構(gòu)主要進(jìn)行績(jī)效工資方面的改革并引入新的長(zhǎng)期激勵(lì)手段，遠(yuǎn)卓主要關(guān)注其長(zhǎng)期激勵(lì)體系的設(shè)計(jì),隱性收入,績(jī)效工資,KPI 考評(píng)手段清晰化,主要是住房獎(jiǎng)金和一定的公用車(chē)配備與補(bǔ)貼,短期激勵(lì),中期激勵(lì),長(zhǎng)期激勵(lì),暫缺,浮動(dòng)部分,由于績(jī)效工資的考評(píng)方法有其他的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)，遠(yuǎn)卓只進(jìn)行關(guān)于長(zhǎng)期激勵(lì)方面的設(shè)計(jì),6,長(zhǎng)期激勵(lì)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其整體利益的現(xiàn)實(shí)選擇,長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制能夠優(yōu)化資源配置、提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，

4、從而提升公司業(yè)績(jī),調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者積極性 減少經(jīng)營(yíng)者短期行為 決策民主化 降低監(jiān)督成本,增強(qiáng)外部戰(zhàn)略投資者對(duì)公司的信心 吸引高素質(zhì)人才 注重提高公司未來(lái)價(jià)值,經(jīng)營(yíng)者和股東結(jié)成利益共同體 有利于人才優(yōu)勝劣汰 建立制衡機(jī)制，減少“內(nèi)部人控制,建立核心技能擴(kuò)充內(nèi)部資源，汲取外部資源,優(yōu)化資源配置,提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,提升業(yè)績(jī)與吸引力,股權(quán)激勵(lì),7,目錄,新奧置業(yè)目前激勵(lì)機(jī)制的主要問(wèn)題 新奧置業(yè)中高層激勵(lì)機(jī)制的主要結(jié)構(gòu) 中高層長(zhǎng)期激勵(lì)工具介紹 新奧置業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)方案,激勵(lì)體系,長(zhǎng)期激勵(lì)方案,8,從中高層的長(zhǎng)期激勵(lì)來(lái)看，長(zhǎng)期激勵(lì)主要有三種類(lèi)型,利潤(rùn)分享計(jì)劃可能是國(guó)外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎(jiǎng)金支付方法。企業(yè)通常會(huì)在其稅

5、前利潤(rùn)中提取一小部分放在一個(gè)獎(jiǎng)金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進(jìn)行分配。利潤(rùn)分享計(jì)劃通常一年實(shí)施一次。在實(shí)際運(yùn)用中，利潤(rùn)分享計(jì)劃在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一計(jì)劃中體現(xiàn)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤(rùn)，公司利潤(rùn)的大小直接影響員工的收益,股票類(lèi),期權(quán)類(lèi),股票期權(quán)是指在一定時(shí)間內(nèi)，以約定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面向公司高級(jí)管理人員的一種長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。股票期權(quán)的激勵(lì)作用來(lái)自于這樣的假定，即企業(yè)的股票價(jià)格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤(rùn)增長(zhǎng)的影響，而公司高級(jí)管理人員在相當(dāng)程度上可以影響這些因素。 這一類(lèi)長(zhǎng)期激勵(lì)方式包括股票期權(quán)、員工持股、管理層收購(gòu)等,利潤(rùn)分享類(lèi),穩(wěn)定

6、核心團(tuán)隊(duì),它給予雇員可以以特定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股票的權(quán)利。公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還。為鼓勵(lì)雇員購(gòu)買(mǎi)公司股票，公司也許會(huì)提供購(gòu)買(mǎi)股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎(jiǎng)勵(lì)措施。 此項(xiàng)計(jì)劃對(duì)鼓勵(lì)長(zhǎng)期持股無(wú)效，因?yàn)楣善币苍S會(huì)立刻被賣(mài)掉，從而鎖定收益,9,另外還有一些非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)形式，但目的都是為了穩(wěn)定和激勵(lì)團(tuán)隊(duì),這些獎(jiǎng)勵(lì)主要是短中期的,彈性福利計(jì)劃,更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì),提供住房、車(chē)輛、出國(guó)旅游等多種福利方式,提供培訓(xùn)、出國(guó)深造等眾多機(jī)會(huì),穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì),企業(yè)年金是企業(yè)為員工建立的本企業(yè)退休金，在國(guó)外被稱(chēng)為社保體系的第二支柱。例：許多保險(xiǎn)公司推出相應(yīng)的險(xiǎn)種，如太平洋保險(xiǎn)公司因此特別推出的“眾恒團(tuán)體年

7、金”保險(xiǎn),企業(yè)年金計(jì)劃,10,這些長(zhǎng)期激勵(lì)方式其各自關(guān)注點(diǎn)不一致，有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，新奧置業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的需要來(lái)進(jìn)行選擇,彈性福利計(jì)劃,關(guān)注員工現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)的,關(guān)注員工未來(lái)業(yè)績(jī)的,優(yōu)點(diǎn)：以現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)?yōu)榧?lì)依據(jù)，具有疊加效應(yīng)，員工收益較穩(wěn)定,缺點(diǎn)：由于員工收益較穩(wěn)定，更加類(lèi)似于獎(jiǎng)金和退休金，員工難以長(zhǎng)期思考企業(yè)未來(lái)發(fā)展,優(yōu)點(diǎn)：以未來(lái)業(yè)績(jī)?yōu)榧?lì)依據(jù)，具有長(zhǎng)期激勵(lì)效應(yīng),缺點(diǎn)：但由于激勵(lì)是與企業(yè)未來(lái)績(jī)效緊密掛鉤的，因此員工激勵(lì)有一定風(fēng)險(xiǎn),現(xiàn)實(shí)兌現(xiàn),未來(lái)兌現(xiàn),11,長(zhǎng)期激勵(lì)常采用的模式,期權(quán)類(lèi),股票類(lèi),股票期權(quán),股票增值權(quán)（虛擬期權(quán),虛擬股票,股票模式,影子股票,股票購(gòu)買(mǎi),限制股票,股票分紅,利潤(rùn)分享類(lèi),收益權(quán)分

8、配,獎(jiǎng)金庫(kù),12,期權(quán)類(lèi) ( Stock Option,股票期權(quán) ( Stock options,合格的管理人員被授予在將來(lái)按今天的固定價(jià)購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量股票的權(quán)利。未來(lái)購(gòu)買(mǎi)股票的固定價(jià)格通常是按期權(quán)授予時(shí)的市場(chǎng)價(jià)確定的 期權(quán)可以立刻行權(quán)，也可在過(guò)一段時(shí)間后的任意時(shí)間進(jìn)行交易（美式期權(quán),虛擬期權(quán)：股票增值權(quán) （SARs）(Virtual stock options,股票增值權(quán)使員工有權(quán)在一特定時(shí)期，得到公司一定數(shù)量的股票的升值價(jià)值（即市場(chǎng)價(jià)格和行權(quán)價(jià)格的差額）。 支付一般用現(xiàn)金，可附加授讓條件，雇員不再受雇時(shí)即喪失股票增值權(quán),13,股票類(lèi),股票購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃,它給予雇員可以以特定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股票的權(quán)利。

9、公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還。為鼓勵(lì)雇員購(gòu)買(mǎi)公司股票，公司也許會(huì)提供購(gòu)買(mǎi)股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎(jiǎng)勵(lì)措施。 此項(xiàng)計(jì)劃對(duì)鼓勵(lì)長(zhǎng)期持股無(wú)效，因?yàn)楣善币苍S會(huì)立刻被賣(mài)掉，從而鎖定收益,影子股票,擁有一單元的影子股票使員工有權(quán)按市場(chǎng)價(jià)格獲得一股公司股票的現(xiàn)金價(jià)值，支付日期是預(yù)先確定的，支付通常是有條件的，如要求連續(xù)受聘于公司。 績(jī)效單元是影子股票進(jìn)一步的變化形式。在這種情況下，是按績(jī)效目標(biāo)的完成情況獎(jiǎng)勵(lì)貨幣單元，績(jī)效單元對(duì)應(yīng)于績(jī)效股票，不同的是員工得到的是現(xiàn)金，而非股票,14,非上市公司可應(yīng)用的長(zhǎng)期激勵(lì)工具,股權(quán)購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃 由公司員工（主要是高級(jí)經(jīng)理人員）出資（或利用知識(shí)產(chǎn)權(quán)）購(gòu)買(mǎi)

10、公司的股權(quán)。根據(jù)中國(guó)公司法的規(guī)定，有限責(zé)任公司股東人數(shù)不能超過(guò)50人。 購(gòu)買(mǎi)股權(quán)后，員工將更加關(guān)注公司的發(fā)展，其經(jīng)濟(jì)利益將與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和效益緊密相連； 退出機(jī)制主要包括股權(quán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓、公司回購(gòu)或上市后賣(mài)出。 利潤(rùn)（收益）分享計(jì)劃 公司將稅后利潤(rùn)的一部分（比例通常已事先確定）拿出來(lái)供公司管理層和核心人員分配。其表現(xiàn)形式主要包括以下兩種： 即期的現(xiàn)金分配，與獎(jiǎng)金性質(zhì)相同； 遞延支付，主要用于支付員工的退休（養(yǎng)老）計(jì)劃。員工退休時(shí)一次性支付給員工，或分期支付給員工。 虛擬股票期權(quán)計(jì)劃 將公司的股權(quán)模擬成為一定數(shù)量的股票，然后根據(jù)類(lèi)比法或經(jīng)濟(jì)附加值法等模式，向計(jì)劃參與人員授予“期權(quán)”。計(jì)劃參與人員的

11、收益將由公司支付,15,三種類(lèi)型的長(zhǎng)期激勵(lì)工具，對(duì)于參與人員來(lái)說(shuō)能夠起到不同的激勵(lì)與約束作用,16,三種長(zhǎng)期激勵(lì)工具在適合對(duì)象、股東價(jià)值/股權(quán)攤薄/公司成本、激勵(lì)/約束力度等方面的特點(diǎn)比較,計(jì)劃可以涵蓋的人員，但每個(gè)企業(yè)一般都有其特定的激勵(lì)群體 *由設(shè)計(jì)的力度而定,17,目錄,新奧置業(yè)目前激勵(lì)機(jī)制的主要問(wèn)題 新奧置業(yè)中高層激勵(lì)機(jī)制的主要結(jié)構(gòu) 中高層長(zhǎng)期激勵(lì)工具介紹 新奧置業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)方案,激勵(lì)體系,長(zhǎng)期激勵(lì)方案,18,新奧置業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)方案,A、長(zhǎng)期激勵(lì)的形式 B、激勵(lì)對(duì)象與激勵(lì)份額的確定 C、計(jì)算程序（結(jié)合案例） D、特殊情況的處理,19,指導(dǎo)思想及操作原則,針對(duì)核心員工 符合房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，

12、個(gè)人利益與公司長(zhǎng)期利益相關(guān)，但同時(shí)也要兼顧利益的及時(shí)兌現(xiàn) 操作簡(jiǎn)便,并與其他激勵(lì)方案共同組成完整的激勵(lì)體系,20,由于存在集團(tuán)轉(zhuǎn)型的眾多不確定性，遠(yuǎn)卓不建議目前置業(yè)采用股權(quán)和期權(quán)的長(zhǎng)期激勵(lì)方式，應(yīng)采取操作簡(jiǎn)單、激勵(lì)性較強(qiáng)的利潤(rùn)分享類(lèi)激勵(lì)方式,21,新奧置業(yè)建議引入未來(lái)收益權(quán)分配的方法來(lái)建立中高層長(zhǎng)期激勵(lì)體系，收益權(quán)分配是指項(xiàng)目終結(jié)后對(duì)項(xiàng)目總收益進(jìn)行按比例分配，并在項(xiàng)目期間進(jìn)行收益預(yù)分配，這是長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)的有效結(jié)合方式,例：某三年期房地產(chǎn)項(xiàng)目,預(yù)分配,預(yù)分配,總決算,從產(chǎn)生銷(xiāo)售當(dāng)年開(kāi)始計(jì)算預(yù)分配金額,第一年年底進(jìn)行第一次預(yù)分配,第二年年底進(jìn)行第二次預(yù)分配,項(xiàng)目如果按照預(yù)期結(jié)束，則進(jìn)行總結(jié)算

13、與分配,項(xiàng)目開(kāi)始,22,收益的確認(rèn)按照該項(xiàng)目的預(yù)算而定，收益的分配年限按照該項(xiàng)目的執(zhí)行年限而定，建議將一個(gè)地塊按照一個(gè)項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行預(yù)算，而不以單個(gè)開(kāi)發(fā)期作為單個(gè)項(xiàng)目處理,一期 開(kāi)發(fā),二期 開(kāi)發(fā),整個(gè)地塊,三期 開(kāi)發(fā),3年,2年,2年,預(yù)分配,預(yù)分配,預(yù)分配,預(yù)分配,預(yù)分配,預(yù)分配,總決算,例如一個(gè)7年的長(zhǎng)開(kāi)發(fā)期項(xiàng)目,23,每個(gè)項(xiàng)目在預(yù)算初期，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目的預(yù)期收益進(jìn)行預(yù)估,項(xiàng)目的預(yù)期收益以預(yù)算為準(zhǔn) 預(yù)算時(shí)要考慮新奧集團(tuán)投入的其他成本(為獲得廉價(jià)土地而投入的政府工程） 預(yù)算時(shí)要考慮項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的難度 預(yù)算要及時(shí)調(diào)整，收益預(yù)分配也要及時(shí)調(diào)整,24,在第一次項(xiàng)目預(yù)算后，可以做好相應(yīng)的收益分配計(jì)劃,50用于項(xiàng)目

14、總結(jié)算,預(yù)計(jì)用于分配的毛利部分 100,用于第二年預(yù)分配的比例30,用于第一年預(yù)分配的比例20,項(xiàng)目主要決策者,項(xiàng)目組,職能部門(mén),例：3年期廊坊本地項(xiàng)目,項(xiàng)目主要決策者,項(xiàng)目組,職能部門(mén),注：每年預(yù)分配的比例由企業(yè)自定,25,超過(guò)預(yù)期收益的部分按比例進(jìn)入獎(jiǎng)金庫(kù)而不進(jìn)行當(dāng)期分配,實(shí)際項(xiàng)目總收益,超過(guò)約定的部分,約定的預(yù)期收益,按規(guī)定的比例,獎(jiǎng)金庫(kù),26,收益權(quán)分配要考慮三種情況,廊坊本地 開(kāi)發(fā)項(xiàng)目,異地 開(kāi)發(fā)項(xiàng)目,開(kāi)發(fā)區(qū) 開(kāi)發(fā)項(xiàng)目,27,廊坊本地項(xiàng)目需考慮置業(yè)總部和項(xiàng)目部的收益權(quán),總部職能部門(mén)可分享的收益,項(xiàng)目部可分享的收益,公司可設(shè)定一個(gè)比例，這個(gè)比例可以根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)節(jié),置業(yè)集團(tuán)高層

15、決策者,x,y,1-x-y,項(xiàng)目收益可分配部分,28,異地開(kāi)發(fā)是以項(xiàng)目部為主體的收益權(quán)，但參與項(xiàng)目主要決策的集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)也參與分配,項(xiàng)目公司可分享的收益,置業(yè)集團(tuán)高層決策者,項(xiàng)目收益可分配部分,29,開(kāi)發(fā)區(qū)建設(shè)和具有核心資源的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)不宜采用收益權(quán)的方式，本報(bào)告暫不討論,項(xiàng)目的收益與努力相關(guān)性小,項(xiàng)目中的不確定因素多,周期長(zhǎng),建議不采用收益權(quán)的方式,30,新奧置業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)方案,A、長(zhǎng)期激勵(lì)的形式 B、激勵(lì)對(duì)象與激勵(lì)份額的確定 C、計(jì)算程序（結(jié)合案例） D、特殊情況的處理,31,激勵(lì)對(duì)象的資格認(rèn)定,激勵(lì)對(duì)象的資格認(rèn)定,公司高層領(lǐng)導(dǎo)（副總以上職務(wù)）、重要中層領(lǐng)導(dǎo)、核心技術(shù)骨干 由董事會(huì)認(rèn)定的重要人

16、員、對(duì)項(xiàng)目做出重大貢獻(xiàn)的員工 必須是置業(yè)全職員工且工作滿一個(gè)完整會(huì)計(jì)年度,32,該評(píng)分僅提出建議，新奧置業(yè)可以根據(jù)自己的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行調(diào)整，分?jǐn)?shù)可以設(shè)定小數(shù)，不拘泥于整數(shù)分,職務(wù)評(píng)分可以根據(jù)以下原則進(jìn)行規(guī)定,5分：對(duì)新奧置業(yè)發(fā)展具有決策權(quán)的高層管理人員 4分：對(duì)新奧置業(yè)發(fā)展具有參與決策權(quán)的高層管理人員 4分：對(duì)某項(xiàng)目具有重大決策權(quán)的項(xiàng)目經(jīng)理 2分：中層負(fù)責(zé)人 核心技術(shù)骨干 對(duì)該項(xiàng)目具有重大影響的員工 1分：其他參加長(zhǎng)期激勵(lì)的人員,對(duì)激勵(lì)對(duì)象的職務(wù)進(jìn)行評(píng)分，是設(shè)立激勵(lì)份額的重要依據(jù),33,個(gè)人得分計(jì)算公式 M-激勵(lì)對(duì)象個(gè)人得分 Z-激勵(lì)對(duì)象職務(wù)得分 D-激勵(lì)對(duì)象在該項(xiàng)目中的參與天數(shù)（高層決策者與總部

17、管理人員天數(shù)等與該項(xiàng)目在該周期內(nèi)的天數(shù)，中途加入的管理人員也要按時(shí)間計(jì)算,獎(jiǎng)金份額計(jì)算公式 S-激勵(lì)對(duì)象占總體的激勵(lì)份額 M-激勵(lì)對(duì)象個(gè)人得分,獎(jiǎng)金份額與職務(wù)、在該項(xiàng)目的參與時(shí)間有關(guān),M=ZD,S=M/M,個(gè)人得分一經(jīng)確定后，則可加總形成當(dāng)期分塊激勵(lì)總分。個(gè)人得分占總分的比例就是個(gè)人所占當(dāng)期分塊激勵(lì)獎(jiǎng)金總額的比例,34,長(zhǎng)期激勵(lì)獎(jiǎng)金的計(jì)算公式,該年該員工實(shí)得金額為： 該分塊總金額該員工實(shí)得分塊份額,例如,職能部門(mén)總分配金額某某在職能部門(mén)分塊中所占份額,35,新奧置業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)方案,A、長(zhǎng)期激勵(lì)的形式 B、激勵(lì)對(duì)象與激勵(lì)份額的確定 C、計(jì)算程序（結(jié)合案例） D、特殊情況的處理,36,計(jì)算程序（結(jié)合

18、案例,計(jì)算項(xiàng)目收益，設(shè)定年限與每年預(yù)分配的比例與金額 （包含如下計(jì)算公式與系數(shù)，可分配收益公式、可分配系數(shù)） 決定是否采用獎(jiǎng)金庫(kù)儲(chǔ)備策略 按照不同的分配塊進(jìn)行切分（高層、項(xiàng)目組、管理人員） 激勵(lì)對(duì)象的確定 按照個(gè)人得分計(jì)算當(dāng)年預(yù)發(fā)放個(gè)人所獲金額 項(xiàng)目總結(jié)算,37,計(jì)算項(xiàng)目收益，設(shè)定年限與每年預(yù)分配的比例與金額,例如： 一個(gè)總投資2億的本地項(xiàng)目;（包含集團(tuán)承諾為政府投入的其他項(xiàng)目資金） 計(jì)算該房地產(chǎn)項(xiàng)目的項(xiàng)目收益率為30，計(jì)6000萬(wàn)毛利 項(xiàng)目周期為3年，從2004年6月至2007年6月,公司擬將6000萬(wàn)項(xiàng)目毛利的2用于長(zhǎng)期激勵(lì)，則共有可分配金額300萬(wàn),可分配收益公式：可分配金額項(xiàng)目毛利可分

19、配系數(shù) 可分配系數(shù)：f5,38,計(jì)算項(xiàng)目收益，設(shè)定年限與每年預(yù)分配的比例與金額,100可分配金額300萬(wàn),50用于項(xiàng)目總結(jié)算 150萬(wàn),用于第一年預(yù)分配的比例3001030萬(wàn),2004.6,2004.12,2005.12,2006.12,2007.6,用于第一年預(yù)分配的比例3002060萬(wàn),用于第一年預(yù)分配的比例3002060萬(wàn),本項(xiàng)目跨越4個(gè)年度，共分4期發(fā)放,39,決定是否采用獎(jiǎng)金庫(kù)儲(chǔ)備策略,如果預(yù)測(cè)本項(xiàng)目收益非常好，可以決定是否將一部分收益放入獎(jiǎng)金庫(kù)，而不發(fā)放 本項(xiàng)目決定預(yù)留60萬(wàn)進(jìn)入獎(jiǎng)金庫(kù),100可分配金額300萬(wàn)60240萬(wàn),50用于項(xiàng)目總結(jié)算 120萬(wàn),用于第一年預(yù)分配的比例240

20、1024萬(wàn),2004.6,2004.12,2005.12,2006.12,2007.6,用于第一年預(yù)分配的比例2402048萬(wàn),用于第一年預(yù)分配的比例2402048萬(wàn),40,按照不同的分配塊進(jìn)行切分（高層、項(xiàng)目組、管理人員,總部職能部門(mén)可分享的收益,項(xiàng)目部可分享的收益,置業(yè)集團(tuán)高層決策者,204.8萬(wàn),409.6萬(wàn),40 9.6萬(wàn),第一年項(xiàng)目收益可預(yù)分配部分 10024萬(wàn),注：X、y參數(shù)由集團(tuán)根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況試算后決定，此僅為舉例,總部職能部門(mén)由于可以參與所有本地項(xiàng)目的分配，因此分配比例建議較少，但最終比例需要試算才能定奪,置業(yè)集團(tuán)高層決策者也可以參與所有本地項(xiàng)目的分配，但由于高層決策者是主要

21、的風(fēng)險(xiǎn)控制者，因此分配比例應(yīng)該較多，最終比例也需要試算,41,激勵(lì)對(duì)象的確定,總部職能部門(mén)主要人員,項(xiàng)目部人員,置業(yè)集團(tuán)高層決策者,公司高層領(lǐng)導(dǎo)（副總以上職務(wù)） 必須是置業(yè)全職員工且工作滿一個(gè)完整會(huì)計(jì)年度,項(xiàng)目經(jīng)理 核心項(xiàng)目骨干 對(duì)項(xiàng)目做出重大貢獻(xiàn)的員工 必須是置業(yè)全職員工且工作滿一個(gè)完整會(huì)計(jì)年度,重要中層領(lǐng)導(dǎo) 核心管理骨干 必須是置業(yè)全職員工且工作滿一個(gè)完整會(huì)計(jì)年度,42,M-激勵(lì)對(duì)象個(gè)人得分 Z-激勵(lì)對(duì)象職務(wù)得分 D-激勵(lì)對(duì)象在該項(xiàng)目中的參與天數(shù)（高層決策者與總部管理人員天數(shù)等與該項(xiàng)目在該周期內(nèi)的天數(shù),按照個(gè)人得分計(jì)算個(gè)人所獲金額（分塊統(tǒng)計(jì)計(jì)算,M=ZD,S-激勵(lì)對(duì)象占總體的激勵(lì)份額 M-激勵(lì)對(duì)象個(gè)人得分,S=M/M,個(gè)人得分計(jì)算公式,獎(jiǎng)金