成功管理項目、團(tuán)隊和組織的12個法則03

1、成功管理項目、團(tuán)隊和組織的12個法則03第 3 章 攜 手 合 作一個企業(yè)由不止一個人來經(jīng)營的原因只有一個一個人無法完成所有為滿足客戶需要而必須做的事。亨利福特在他家屋后的一個小棚子里制造了他的第一輛汽車。但是他卻不能用這樣的方法制造很多汽車，所以他要聘用其他人來滿足這個需求。另外，他也不能自己制造汽車的每個零件，因此他必須從其他供應(yīng)商那里購買自己不能制造的零件。大多數(shù)企業(yè)最終都要走上這樣的發(fā)展道路，不過也有一些像通用汽車公司那樣的企業(yè)為了降低采購成本而直接收購供應(yīng)商，但是這樣做有時也會給自己帶來麻煩。然而，即使一個企業(yè)可以自行制造所有產(chǎn)品零件，它也仍然需要從其他地方購買原材料，所以企業(yè)總是在

2、生產(chǎn)投入方面對外界環(huán)境有所依賴。組織的概念一旦有多個人從事不同的工作來達(dá)到最終的相同目標(biāo)，就有了組織。人們可以有三種方式來看待組織：把它看做一部機(jī)器、一個有機(jī)體或一個系統(tǒng)。最早的概念受到物理學(xué)的影響，認(rèn)為組織是一部機(jī)器。當(dāng)時的科學(xué)試圖用機(jī)械理論理解整個宇宙及其中的萬事萬物。要了解一部機(jī)器，你就要首先把它拆分為各個零件，并對它們進(jìn)行分析。各個零件的整體運動就可以解釋整部機(jī)器的運動。當(dāng)把組織看做有機(jī)體的時候，人們就會像對待一個生命體那樣對待它。請注意，組織（o rg a n i z a t i o n）和有機(jī)體（o rg a n i s m）有著共同的字根。機(jī)器是沒有內(nèi)在目的的，它只是一個沒有生命

3、的東西，全靠外界的生命實體來讓它運轉(zhuǎn)。而有機(jī)體卻有自己的目的，其中最基本的就是為了生存和繁衍而成長壯大。將組織看做有機(jī)體就意味著組織需要生存和壯大。最后，組織可以被視為一個系統(tǒng)。這是當(dāng)代的觀點。系統(tǒng)也有自己的目的，但是人們不能通過拆分和部件分析來真正理解一個系統(tǒng)。系統(tǒng)有兩類：封閉的系統(tǒng)和開放的系統(tǒng)，前者不受外界環(huán)境的影響，而后者則與外界環(huán)境休戚相關(guān)。組織顯然屬于開放的系統(tǒng)。實際上，它們都是由人組成的社會系統(tǒng)。下面的一些前提在把組織作為系統(tǒng)對待時具有重要的意義。一個系統(tǒng)是兩個以上的部分組成的整體，其中的各個部分都要滿足以下5個條件：1. 系統(tǒng)作為一個整體有一種或多種定義功能。例如，汽車的定義功能

4、是在陸地上進(jìn)行人員運輸，而釀酒商的定義功能是制造和出售啤酒。波音的“攜手合作”20人們可以有三種方式來看待組織：把它看做一部機(jī)器、一個有機(jī)體或一個系統(tǒng)2. 系統(tǒng)中的每一個部分都會影響到整體的行為或特性。例如，心臟、肺和胃都可以影響人體的健康（雖然人體是有機(jī)體，但也是一個系統(tǒng)）。汽車的發(fā)動機(jī)會影響整個車的運行，但是汽車儀表板上的小抽屜卻不會。后者就像人體上的附屬物一樣，對整個系統(tǒng)的運作沒有任何影響。3. 系統(tǒng)的某項整體定義功能要由幾個部分組成的子集來完成，其中的任何部分都是必需的，但沒有能力獨自完成該定義功能。發(fā)動機(jī)、輪胎、電池和方向盤都是很重要的汽車部件，但收音機(jī)、煙碟和時鐘則對人員運輸起不到

5、關(guān)鍵作用，它們的存在只是增加了汽車的功能而已。4. 系統(tǒng)中每一個部分的行為或特色都要依靠至少一個其他部分的行為或特色來對系統(tǒng)整體產(chǎn)生影響。也就是說，系統(tǒng)中沒有任何部分可以單獨對系統(tǒng)整體產(chǎn)生影響。各個部分之間都有直接或間接的互動關(guān)系。再以人體為例，肺部功能對人體的影響要取決于心臟、大腦和人體的其他部分的功能。5. 系統(tǒng)中任何子集都要依靠至少一個其他子集對系統(tǒng)整體產(chǎn)生影響。和系統(tǒng)的第3章 攜 手 合 作21系統(tǒng)的各部分之間是彼此互動的各個部分一樣，各個子集之間也是彼此互動的。人體的新陳代謝子系統(tǒng)就要依靠神經(jīng)子系統(tǒng)發(fā)揮作用（Ackoff, 1994, pp.18-21）。必須攜手合作你一旦理解了組織

6、是一個社會系統(tǒng)，而且其整體表現(xiàn)要取決于系統(tǒng)內(nèi)部各部分之間的互動和外部環(huán)境而不是由組織內(nèi)部某些部分的行為決定的就可以很快地明白為什么組織與其供應(yīng)商和客戶之間互動的方式對其具有至關(guān)重要的意義了。組織內(nèi)部的互動也同樣重要。財務(wù)部門和工程部門不能獨立地設(shè)計、制造和提交飛機(jī)或其他任何產(chǎn)品。制造部門也不能獨自完成這些任務(wù)。就像前面系統(tǒng)定義中的一條所說的，系統(tǒng)中沒有任何獨立的部門可以獨自完成系統(tǒng)整體的定義功能。汽車發(fā)動機(jī)也不能獨立地進(jìn)行人員運輸。系統(tǒng)的各個部分必須攜手合作才能實現(xiàn)理想的目標(biāo)這就是現(xiàn)實的規(guī)律！此外，由于開放的系統(tǒng)要與外部環(huán)境包括供應(yīng)商和客戶進(jìn)行互動，這就意味著一個組織只有與內(nèi)外部方方面面攜手合

7、作、通力合作，才能發(fā)展壯大，在當(dāng)今越來越復(fù)雜的全球商務(wù)環(huán)境中生存下來。有趣的是，我們多年以來一直認(rèn)為工程部門可以完全獨立地進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計，而不必參考客戶和制造部門的意見。這種誤解導(dǎo)致了產(chǎn)品的災(zāi)難，因為市場并不接受它們。然而，十分奇怪，盡管許多例證已經(jīng)顯示出讓所有相關(guān)人員都參與產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)的重要性，卻仍有公司在進(jìn)行研究開發(fā)的時候忽視客戶、供應(yīng)商和其他相關(guān)團(tuán)體的意見。而這樣做的代價是沉重的。所有重要的多方合作都需要大家協(xié)同工作通常稱為團(tuán)隊協(xié)作。但是，怎樣才能做到這一點呢？波音的“攜手合作”22所有重要的多方合作都需要大家協(xié)同工作通常稱為團(tuán)隊協(xié)作。團(tuán)隊內(nèi)攜手合作美國人對團(tuán)隊協(xié)作的態(tài)度是既愛又恨。一方

8、面，我們有無數(shù)的運動隊，其中的每一個運動員都清楚只有團(tuán)結(jié)協(xié)作才能贏得比賽。另一方面，即使在運動隊中也往往同時存在合作與競爭。明星運動員得到人們更多的關(guān)注，可能就會傾向于認(rèn)為自己就是整個團(tuán)隊。然而，如果這種情緒過分滋長，就會引起其他運動員的反感，不再傳球給他，這樣他就能很快地認(rèn)識到如果沒有隊友的協(xié)作和配合，任何人都不可能成為明星運動員。我承認(rèn)，這樣的比喻對于幾千人參與的大項目并不貼切，因為后者的復(fù)雜程度是小小球隊所望塵莫及的，但是可以肯定的說大型項目同樣需要成員之間進(jìn)行通力第3章 攜 手 合 作23明星球員也不能單槍匹馬贏得比賽。攜手合作是最重要的管理法則合作。因此，攜手合作法則并不只是管理小型

9、團(tuán)隊的指導(dǎo)法則，也不是主張組織應(yīng)該以小型團(tuán)隊為基礎(chǔ)進(jìn)行管理。它們所強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊協(xié)作的必要性，以及如何在工作環(huán)境中實現(xiàn)團(tuán)隊協(xié)作。與客戶攜手合作在開發(fā)波音7 7 7之前，波音公司也是閉門造車地設(shè)計飛機(jī)。但是波音 7 7 7的研發(fā)成本相當(dāng)高，因此需要有一家航空公司預(yù)定一定數(shù)量的該型號飛機(jī)，否則波音公司投入巨額研發(fā)資金就會冒很大的風(fēng)險。薩巴格（ 1 9 9 6）記錄了波音公司和聯(lián)合航空公司之間持久的協(xié)商過程，所以我在這里只想總結(jié)一下協(xié)商的結(jié)果。協(xié)商的關(guān)鍵在于聯(lián)合航空公司要在波音公司和空中客車公司之間做出選擇，因而聯(lián)合航空公司的執(zhí)行副總裁吉姆居耶（ Jim Guyette）就成了舉足輕重的人物。他本人傾

10、向于選擇波音公司的7 7 7飛機(jī)，但是如果他的決定錯了呢？這種巨大的壓力顯然使得他在半夜突然驚醒，發(fā)現(xiàn)自己出了一身冷汗。于是，在大約2點15分的時候，他起身在酒店的便箋上寫下了這樣一段備忘：波音的“攜手合作”24真正的合作應(yīng)該有客戶和供應(yīng)商定期直接參與決策過程我們協(xié)商同意一起開發(fā)制造一種可以直接投入使用的飛機(jī)，一種真正好用的飛機(jī)?！叭缓?，他把菲爾康迪特和迪克阿爾布雷克特（ Dick Albrecht）（波音公司的高級銷售執(zhí)行官）拉到自己的房間，對他們說：你們能在這上面簽字嗎？之后，他把寫在便箋上的協(xié)議拿給沃爾夫（Wo l f）先生看，并對他說：這就是新的波音公司。這個新波音公司將對我們這個客戶

11、給予更高水平的尊重，而且在以后的 5年中，他們將和我們一起合作進(jìn)行飛機(jī)的開發(fā)制造，這在他們以前的任何飛機(jī)開發(fā)過程中都不曾有過”（Sabbagh, 1996, p.53）。通過這一紙協(xié)議，聯(lián)合航空公司和波音公司同意一起合作制造一款新式的飛機(jī)，它不僅是波音公司的設(shè)計結(jié)果，而且是合作的結(jié)晶。這成為波音777研發(fā)項目的主題。雙方共同宣布攜手合作，我們將設(shè)計制造出世界上最好的飛機(jī)。大變革這種改變對于一個合作項目來說遠(yuǎn)比看起來深刻。許多公司在開發(fā)新產(chǎn)品的時候不僅不征求客戶的意見，而且在公司內(nèi)部也是各自為政，缺乏各部門之間的協(xié)作?；蛟S有些公司直到現(xiàn)在還存在著這樣的情況。我們發(fā)現(xiàn)人們彼此之間連最簡單的信息溝通

12、都沒有，更不用說其他形式的合作了。經(jīng)理尤其如此，他們把持著信息，不讓自己的下屬得到，因為他們知道正是對信息的獨占才使他們擁有權(quán)力。但是，他們的下屬由于缺乏必要的信息，所以很難做出明智的決策或采取合適的步驟來解決問題。我們還發(fā)現(xiàn)許多雇員之間的競爭多于合作，因為在他們看來，這本來就是一個競爭激烈、互相廝殺的世界。而這種觀念則是基于目前在經(jīng)濟(jì)學(xué)思想中占據(jù)統(tǒng)治地位的資源稀缺理論。在個人的層面上，如果一個人不為自己爭一杯羹的話，有限的第3章 攜 手 合 作25資源就會被其他人奪走，而他只能落得個兩手空空。不幸的是，這種看法的確有些道理，所以人們對它就更加堅信了，而要說服人們內(nèi)部合作比相互競爭更利于他們的

13、成功也不是件容易的事。我有時對這種潮流的強(qiáng)勁勢頭感到十分驚訝，這時就會想起一個例子。我在開始為關(guān)于如何進(jìn)行策劃、安排時間進(jìn)度和控制項目發(fā)展的研討會做準(zhǔn)備的時候，設(shè)計了一個練習(xí)，讓與會者假扮銀行劫匪一起策劃行動。他們計劃弄開銀行的后門，然后進(jìn)入銀行，拿光現(xiàn)金抽屜和保險柜里的錢，最后從同一個門離開。他們知道在行動的過程中警察局的警報會響，也知道警察需要用多長時間趕到銀行，所以他們要設(shè)法把所有的步驟安排在警察到來之前完成。關(guān)鍵的問題是警報會在什么時候響起來，是他們撬鎖的時候還是真正打開銀行后門的時候。在研討會中，與會者自由結(jié)組，每組的任務(wù)都是解決行動中的時間安排問題。由于我沒有告訴他們警報會在什么時

14、候響，他們通常會問我這個問題，而在大多數(shù)情況下，我都建議他們兼顧兩種情況。然而，在一次公開研討會上，有一個人過來問我警報在什么時候會停，于是我對他說：“你為什么不去問問專家呢？”他問我誰可能是這方面的專家?！澳沁叺呐烤褪俏汇y行副總裁，”我說，“如果有人知道答案的話，就可能是她。”但是他的回答卻把我難倒了。“哦，我們能去問她嗎？”他說，“她不是我們組的呀?！边@句話說明了很多問題。她不是我們組的，所以我們不能請她幫忙。波音的“攜手合作”26我們能去問她嗎？她不是我們組的呀！我很想問他：“誰告訴你各個組之間在競爭？我可沒有這么說?！碑?dāng)然，這并不是一個孤立的事件。我在從業(yè)早期就有過類似經(jīng)歷，當(dāng)時我極

15、力向全班說明一個組織要想成功就必須盡量減少內(nèi)部競爭，而只與外部的其他公司進(jìn)行競爭。班里的一位女士對此十分惱火，而且生氣地說我講的都是些無稽之談?！叭巳硕荚诒舜烁偁?，”她自信地宣稱，同時還指責(zé)我的建議不僅愚蠢而且脫離實際。我試圖解釋競爭和合作是一根棍子的兩頭，而且當(dāng)人們相互競爭時就無法完成需要合作才能進(jìn)行的工作。但是那位女士并不為之所動。她堅信競爭才是在這個世界上惟一的生存之道，而且任何與此相悖的主張都是愚蠢可笑的。當(dāng)然，并不是所有的人都天性好斗，但是那些希望與他人合作的人常常發(fā)現(xiàn)自己的好意被那些爭強(qiáng)好勝的同僚拒絕或利用。關(guān)于合作與競爭的大量調(diào)查顯示，當(dāng)互動關(guān)系中的一方采取競爭姿態(tài)，那么另一方也

16、會很快放棄合作意圖，而轉(zhuǎn)向競爭（Axelrod, 1984）。我們視這種“先為自己著想（Looking Out for number One）”為利己主義。而“以待己之道待人”的為人準(zhǔn)則也變成了“先下手為強(qiáng)”。但是咨詢專家彼得布洛克（Peter Block）（2 0 0 0）曾經(jīng)寫道，明智地謀求個人利益的最佳方式是通過與他人合作來實現(xiàn)整個組織的最大利益，而不是與同事進(jìn)行競爭或只做那些能夠使自己直接獲利的事。要理解這種說法，請記住系統(tǒng)的功能要受到其中各個部分的影響。如果你的行為破壞了系統(tǒng)的某個部分，就一定會影響到整個系統(tǒng)的表現(xiàn)。舉例來說，如果肺部不能正常工作，那么身體的其他部位就得不到足夠的氧氣

17、，其中的廢物也不能及時第3章 攜 手 合 作27如果組織中有任何個人破壞了整體工作的一個部分，那么由此帶來的危害遲早將遍及整個系統(tǒng)。排出，整個有機(jī)體的情況就會惡化，要是這個過程不能被及時制止的話，那么整個有機(jī)體就將死亡。因此，如果組織中有任何個人破壞了整體工作的一個部分，那么由此帶來的危害遲早將遍及整個系統(tǒng)。所以，如果我們妨礙了工程部門的設(shè)計工作，那么整個系統(tǒng)都將感受到我們的行為所產(chǎn)生的影響?；貓笙到y(tǒng)如果你希望得到合作，就必須對他人的合作給予回報，而不是像有些公司那樣繼續(xù)與對方競爭。你不能用競爭換來合作！對于擁有許多個團(tuán)隊的組織來說，對一個組織成員的回報必須與其所在的團(tuán)隊業(yè)績和他個人的表現(xiàn)掛鉤

18、。然而，人們對競爭過于迷信，甚至有的公司在組織內(nèi)部設(shè)立了團(tuán)隊之間的競爭機(jī)制，目的是提高效率，但結(jié)果卻使項目遭到失敗。這種情況曾經(jīng)在紡織廠中發(fā)生過。工廠的機(jī)器晝夜不停，工人則分成三班輪換工作，于是工廠在各個班次之間建立了競爭機(jī)制，將每個班次劃分為一個大的團(tuán)隊，每周產(chǎn)量最高的團(tuán)隊可以獲得獎勵團(tuán)隊中的所有成員可以和自己的愛人一起到當(dāng)?shù)氐娜馀诺晗碛靡活D大餐。顯然，這是個很有吸引力的獎勵，從工人們躁動的反應(yīng)上就可以看出來。但是，工人們并不滿足于僅僅提高自己的產(chǎn)量。一個團(tuán)隊的人很快就發(fā)現(xiàn)，如果他們在自己的一班結(jié)束之后對機(jī)器做些手腳，那么下一個班次的團(tuán)隊就不得不花費寶貴的時間重新調(diào)試機(jī)器，這樣自己就可以在產(chǎn)

19、量上占據(jù)優(yōu)勢了。波音的“攜手合作”28應(yīng)該用你也同樣想得到的東西來回報合作伙伴，而不要拿你自己不想要的東西打發(fā)他們。競爭常常帶來災(zāi)難性的結(jié)果。自然，吃虧的團(tuán)隊在一兩天之內(nèi)就會明白個中的原由，于是也如法炮制地對付他們下面的班次，就這樣惡性循環(huán)下去，產(chǎn)量的競爭變成了給其他團(tuán)隊設(shè)置障礙的競賽。當(dāng)工廠管理層發(fā)現(xiàn)事情的真相后，他們又出臺了新的政策：只有下一個班次的團(tuán)隊報告全部機(jī)器運行正常，前一個團(tuán)隊才有獲得獎勵的資格。這個故事說明了公司內(nèi)部競爭可能導(dǎo)致的后果競爭常常演變?yōu)椤氨氨傻募總z”。換句話說，競爭的結(jié)果常常是災(zāi)難性的，而非建設(shè)性的。改進(jìn)雇員表現(xiàn)正如我在前文解釋過的，一個被看做機(jī)器的組織是沒有自身的目

20、的的，它存在的意義就是為其所有者服務(wù)，而這常常意味著盈利。但是，一個被視為社會系統(tǒng)的組織就完全不同了。它不僅有自己的目的，而且其中的各個部分也有自己的目的。你只要想一想“開疆拓土”這個詞就不難理解了。各個部門的經(jīng)理有時會試圖在整個公司內(nèi)部為自己建立一個小王國，因為更大的部門、更多的報酬或其他一些東西可以使他們感覺自己擁有更大的權(quán)力。但是，就像我們已經(jīng)看到的，建立這樣的王國并不一定會使整個組織做出更好的表現(xiàn)。實際上，其結(jié)果很可能是對組織產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響。公司里的每一個雇員都有他自己的理想、興趣和目的，理解這一點是非常重要的，但是如果將組織看做一部機(jī)器，就必定會忽視這一點，把人當(dāng)成可以替換的零件

21、。然而，隨著經(jīng)理們漸漸認(rèn)識到企業(yè)是一個社會系統(tǒng)，他們也將意識到自己不能忽視雇員的感受。第3章 攜 手 合 作29公司里的每一個雇員都有自己的理想、興趣和目的。此外，他們還會開始問自己如何才能讓那些高薪聘請來而且很難替換的雇員做出最佳表現(xiàn)。也許可以為他們加薪，或者用榮譽(yù)和頭銜來激勵他們，又或者對他們進(jìn)行培訓(xùn)才是真正有效的辦法。這些都是關(guān)于員工激勵和技術(shù)培訓(xùn)的問題。顯然，給缺乏技術(shù)的雇員提高工資并不能保證他們的工作表現(xiàn)會提高，這個辦法我們已經(jīng)試過了。同樣，我們也試過了相反的辦法給雇員提供技術(shù)培訓(xùn)，卻不給他們充分運用這些技術(shù)的必要激勵。不管你采用哪種途徑，改進(jìn)雇員的工作表現(xiàn)都是每個組織關(guān)心的一個核心

22、問題。一個組織要取得好的業(yè)績，就要適當(dāng)?shù)靥幚砉ぞ?、人和系統(tǒng)這三個因素。出色的表現(xiàn)正是這三方面共同作用的結(jié)果。也就是說，僅僅提高雇員的技術(shù)水平并不一定會改進(jìn)整個組織的業(yè)績，而單純的物質(zhì)激勵同樣不行。記住，系統(tǒng)的各個部分是彼此互動的，如圖3-1所示。圖3-1 工具、人、系統(tǒng)波音的“攜手合作”30工具人良好的項目管理系統(tǒng)2 0世紀(jì)8 0年代初的時候曾經(jīng)非常流行質(zhì)量圈，但是很多公司在這方面的嘗試都失敗了，因為我們只對團(tuán)隊成員進(jìn)行技術(shù)性的培訓(xùn)，如解決問題、P a r e t o分析法、演講技巧等，卻沒有訓(xùn)練他們學(xué)會如何與他人合作。我們想當(dāng)然地以為人們都知道怎樣在團(tuán)隊中工作，但實際情況卻遠(yuǎn)非如此。由于美國

23、社會長久以來一直以個人表現(xiàn)為主流思想，所以并不是人人都知道如何合作，他們需要必要的指導(dǎo)。工作中的生活質(zhì)量動機(jī)曾經(jīng)被定義為驅(qū)使人滿足自身需求的動力。眾所周知，亞伯拉罕馬斯洛（Abraham Maslow）經(jīng)過對人類需求的研究，把它們分為5個層次，即生理需求、對安全的需求、對社會的需求、對自尊的需求和對自我實現(xiàn)的需求。自我實現(xiàn)是指一個人充分發(fā)揮自身能力的動力，也就是對自我的充分表達(dá)。第3章 攜 手 合 作31人們常常需要學(xué)習(xí)如何在團(tuán)隊中工作動機(jī)就是驅(qū)動人滿足自身需求的動力。馬斯洛假設(shè)這些不同類型的需求是處于一種層級結(jié)構(gòu)上的，其中生理需求處于最下一層，而對自我實現(xiàn)的需求處于最高一層，如圖3 - 2所

24、示。他提出，當(dāng)較低層次的需求得到滿足之后，較高層次的需求就會變得更為重要。這方面的調(diào)查始終未能結(jié)論式地證明這些需求的層次是按照馬斯洛的假設(shè)排列的，所以我們在討論中將不涉及這一點。我們都知道，“完全為滿足低級需求而設(shè)計的組織不可能有高水平的表現(xiàn)”（Pasmore, 1988, p. 28）。其中的原因?qū)⒃诤笪恼f明。我們也知道，當(dāng)兩個最低層次的需求（對衣食、住所和健康的需求）得到滿足后，人們就會對生活質(zhì)量更加關(guān)注。生活質(zhì)量是指我們在做事中得到的滿足（或樂趣）以及由我們滿足自身需求的能力日益增加而帶來的進(jìn)步感?！吧钏皆礁撸覀兙驮皆谝馕覀兯龅氖虑榧捌湟饬x為我們帶來的樂趣”（A c k o ff

25、, 1994, p. 71）。生活質(zhì)量的問題在辦公室內(nèi)外對我們都有很大的影響。圖3-2 馬斯洛的需求分層波音的“攜手合作”32對自我實現(xiàn)的需求對自尊的需求對社交的需求對安全的需求生理需求當(dāng)把組織視為機(jī)器或有機(jī)體的時候，人們并不把工作看成一種樂趣、滿足或有意義的活動。只有當(dāng)人們不再是機(jī)器或有機(jī)體的一部分，而是有意識、有目的地進(jìn)行工作時，工作才具有這些特征。在被看做系統(tǒng)的企業(yè)中，人們有自己的目標(biāo)，并希望通過自己的工作來實現(xiàn)這些目標(biāo)。彼得德魯克曾經(jīng)說：“管理雇員要像對待合作伙伴那樣。對人員的管理和市場營銷很相似。在進(jìn)行市場營銷的時候，沒有人會問：我們想要些什么？而是問：對方想要些什么？”（9D r

26、u c k e r, 1999, p. 21）。我們知道，工人如果在滿足組織需求的時候同時也能滿足自身的需求，那么組織就能做出最佳的表現(xiàn)。而在工作中的生活質(zhì)量就是工人的種種需求之一，如果說不能算一種需求的話，至少也是一個期望。實際上，許多公司在這方面都做得非常失敗。維克托弗蘭克爾（ Vi k t o rF r a n k l）曾經(jīng)提出，人類的一個巨大驅(qū)動力就是尋找生活的意義。他認(rèn)為個人心理疾病的重要原因之一就是他們發(fā)現(xiàn)生活沒有意義，這最終也將成為社會的心理疾?。‵rankl, 1984）。不久前，邁克爾萊納（Michael Lerner）寫了一本書，名為“意義的政治”，其中報告了一些在工作場所進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果，這些調(diào)查意在確定人們在工作中希望得到怎樣的回報。調(diào)查者在開始之前認(rèn)為工人們可能會向他們抱怨自己的工資和福利水平太低，但是結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)人們感到不滿的竟是工作缺乏意義和挑戰(zhàn)性。被調(diào)查者認(rèn)為自己現(xiàn)在從事的工作更適合讓機(jī)器人來做，而不適合由人來完成（L e r n e r, 1996）。其他的一些調(diào)查表明那些可以很快學(xué)會并熟練進(jìn)行的簡單工作最后都會讓從事者感到無聊、煩悶和疲勞。過分的簡單并不能使人做出最佳表現(xiàn)，一定程度的復(fù)雜性對工作者的高水平表現(xiàn)是必要的。這項發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致了工作擴(kuò)展和工作濃