第十二章-控制ppt課件

1、1,引入故事,經(jīng)過長達15年的精心準備，耗資15億美元的哈勃太空望遠鏡終于在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國國家航天局仍然發(fā)現(xiàn)望遠鏡主鏡片存在缺陷。由于直徑達94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊。望遠鏡對遙遠的星體無法象預(yù)期的那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的試驗和許多的觀察無法進行。 主鏡片缺陷是否可以避免呢,2,引入故事,如果有一點更好的控制，主鏡片缺陷是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商Perkings-Elmer公司使用了一種有缺陷的光學(xué)模板來生產(chǎn)如此精密的鏡片。具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過程中，進行檢驗的一種無反射校正裝置沒有設(shè)置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片被研磨、拋

2、光成了錯誤的形狀。但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個錯誤。具有諷刺意味的是，這個項目和許多其他的美國國家航天局項目不同的是，這一次并沒有時間,3,引入故事,上的壓力，有充分的時間發(fā)現(xiàn)鏡片上的缺陷。事實上，鏡片的粗磨早在1978年就開始了，直到1981年才拋光完成；由于“挑戰(zhàn)者號”航天飛機的失事，完成后的望遠鏡又在地上呆了兩年。 美國國家航天管理局中負責(zé)哈勃項目的官員，對望遠鏡制造過程中的細節(jié)根本就漠不關(guān)心。事后一個由6人組成的調(diào)查委員會的負責(zé)人說：“至少有三次有明顯的證據(jù)說明問題的存在，但三次機會都失去了。” 哈勃望遠鏡的例子說明了什么問題呢,4,引入故事,哈勃望遠鏡的例子說明,一件事情，無論計劃做得多么完善

3、，如果沒有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實施過程中仍然會出問題。因此，對于有效的管理，必須考慮到設(shè)計良好的控制系統(tǒng)所帶來的好處,5,為什么各項工作常常取不到預(yù)期效果,關(guān)鍵之一在于組織在明確目標計劃、分工協(xié)作關(guān)系等的同時，沒有跟進相應(yīng)的控制工作,6,控制是一項重要的管理職能,計劃工作為整個組織確定目標，作出總體規(guī)劃和部署,控制是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)有效進行的必要保證，離開了適當(dāng)?shù)目刂疲媱?、組織、領(lǐng)導(dǎo)都有可能流于形式，組織目標就有可能無法實現(xiàn)。因此，控制是一項重要的管理職能,Step 1,Step 2,Step 3,Step 4,組織工作通過內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)計和權(quán)力的配置，明確組織內(nèi)各部門的職責(zé)，以保證計劃的落實

4、和完成,領(lǐng)導(dǎo)工作是管理者運用職權(quán)和威信施加影響，以充分發(fā)揮每個人的積極性，指導(dǎo)各類人員努力實現(xiàn)組織目標,控制工作通過檢查、監(jiān)督、對所出現(xiàn)的偏差加以糾正，從而確保整個計劃及組織目標的實現(xiàn),7,第十二章 控制與控制方法,8,主要內(nèi)容,控制概述 控制過程 控制的要求 控制方法,9,學(xué)習(xí)目的與要求,1了解控制職能的涵義、管理控制的過程； 2理解控制的幾種基本類型； 3理解控制的基本原則 4了解和初步掌握一些控制技術(shù)和方法 。 5掌握并會運用控制的要領(lǐng)與主要方法,10,第一節(jié) 控制概述,一、控制工作的概念 “控制”一詞最初來源于希臘語“掌舵術(shù)”。意指領(lǐng)航者通過發(fā)號施令將偏離航線的船只拉回到正常的軌道上。

5、 管理中的控制是組織在動態(tài)的環(huán)境中為了實現(xiàn)既定的目標而進行的檢查和糾偏活動或過程,1、控制系統(tǒng)的構(gòu)成,控制的對象,控制的主體,控制目標體系,控制的手段和方法,要求控制在怎樣的范圍之內(nèi) 任何控制活動都有一定的目標取向。 在一個組織中，控制的目標體系常常以各種形式的控制標準體現(xiàn)出來,誰來履行控制的職責(zé) 組織控制系統(tǒng)的主體是各級管理者及其所屬的職能部門。 中、低層管理者執(zhí)行的主要是例行的、程序性的控制，而高層管理者履行的主要是例外的、非程序性的控制,怎樣控制 可以根據(jù)控制對象和目標的不同，采取各種不同的控制類型、手段和方法,好好學(xué)習(xí) 天天向上,2、控制的對象控制什么,組織內(nèi)不同的業(yè)務(wù)階段和業(yè)務(wù)內(nèi)容：

6、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售等,組織成員影響業(yè)績的各方面因素：思維、行為、態(tài)度、業(yè)績等,組織中各個層次，如企業(yè)的部門、車間、班組、各個崗位和環(huán)境,好好學(xué)習(xí) 天天向上,13,3、控制與計劃的關(guān)系,控制是計劃的孿生兄弟（計劃和控制是密切而不可分割的。） 沒有控制，計劃沒有保證 沒有計劃，控制沒有標準,14,二、為什么需要控制（控制的必要性,1)環(huán)境的變化,2)管理權(quán)力的分散,企業(yè)分權(quán)程度越高，控制就越有必要。每個層次的主管人員需要定期或不定期地檢查直接下屬的工作，以便掌握下屬完成任務(wù)的情況和進度，保證授予他人的權(quán)力得到正確的利用，保證利用這些權(quán)力組織的業(yè)務(wù)活動符合計劃與目標的要求,3)工作能力的差異,員

7、工的認識能力不同，對計劃要求的理解可能發(fā)生差異；即使都能完全正確地理解計劃的要求，但由于工作能力的差異，他們的實際工作結(jié)果也可能在質(zhì)和量上與計劃要求不符,為了使目標計劃與變化的環(huán)境相適應(yīng)，需要監(jiān)控環(huán)境的變化和發(fā)展,15,三、控制的類型,按時機、對象和目標： 預(yù)先（前饋）控制 現(xiàn)場（過程）控制 成果（事后）控制,16,一）預(yù)先控制（事前控制,1、含義 是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進行的控制，其目的是防止問題的發(fā)生而不是當(dāng)問題出現(xiàn)時再補救。 例：對學(xué)生作弊行為的控制中考試發(fā)生前的控制 2、作用 防患于未然。 3、內(nèi)容 檢查資源的籌備情況；（質(zhì)和量） 預(yù)測其利用效果,17,二）現(xiàn)場控制（過程控制,1

8、、含義 指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中的人和事進行指導(dǎo)和監(jiān)督。例：在課堂考試進行之中的控制 2、作用 可以指導(dǎo)下屬以正確的方法進行工作。 可以保證計劃的執(zhí)行和計劃目標的實現(xiàn)。（隨時發(fā)現(xiàn)與計劃要求相偏離的現(xiàn)象） 3、內(nèi)容 （1）向下級指示恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程； （2）監(jiān)督下級的工作以保證計劃目標的實現(xiàn)； （3）發(fā)現(xiàn)不合標準的偏差時，立即采取糾正措施,18,三）成果控制（事后控制,1、含義 是指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進行總結(jié)。 例：作弊行為已經(jīng)發(fā)生 2、作用 （ “亡羊補牢”） 通過總結(jié)過去的經(jīng)驗和教訓(xùn)，為未來計劃的制定和活動的安排提供借鑒。 3、

9、內(nèi)容 主要包括財務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析以及職工成績評定等內(nèi)容,思考：三種控制哪種更為重要,19,小故事：扁鵲三兄弟,魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位醫(yī)術(shù)最好呢？” 扁鵲回答說：“大哥最好，二哥次之，我最差?！?文王再問：“那么為什么你最出名呢？” 扁鵲答說：“我大哥治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情剛剛發(fā)作之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他只在我們的村子里才小有名氣。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人看見的都是我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等

10、大手術(shù)，所以他們以為我的醫(yī)術(shù)最高明，因此名氣響遍全國?！?文王連連點頭稱道：“你說得好極了。,20,管理啟示,人們通常重視事后控制，而忽視預(yù)先控制和現(xiàn)場控制。 事實上事后控制不如現(xiàn)場控制，現(xiàn)場控制不如預(yù)先控制?？上Т蠖鄶?shù)的經(jīng)營者均未能認識到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補，有時為時已晚。 閱讀材料：安全事故發(fā)生以后,21,控制類型比較分析,22,第二節(jié) 控制的過程,修改計劃,修改標準,制訂計劃和目標,1、確定控制標準,開展各項工作,2、衡量工作成效 （實際的業(yè)績,3、進行差異分析,4、采取糾偏措施,23,一、確定控制標準,標準：人們檢查和衡量工作及其結(jié)果的規(guī)范,24,檢驗標準合

11、理性的準則,符合目標和理念導(dǎo)向。無論是工作標準（指組織對某項工作（或員工行為）要求達到的程度 ）還是管理標準（表明了組織對某項工作或行為的管理力度 ），都應(yīng)體現(xiàn)組織的理念、有助于目標的實現(xiàn)。 清晰明確，保證員工能清楚開展工作。無論是工作標準還是管理標準，都應(yīng)做到清晰明確。標準不明確會使員工無所適從。 客觀合理，保證檢查監(jiān)督的客觀性。在確定標準時，工作標準和管理標準的描述應(yīng)該準確無誤，不會產(chǎn)生歧義。為了做到標準的客觀化，應(yīng)盡可能量化，不能量化的要細化、形態(tài)化、行為化，使得標準可衡量，可操作,25,例：對考試的控制,26,制定控制標準的方法,1）統(tǒng)計分析法 根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)資料以及同類企業(yè)的水平

12、，運用統(tǒng)計學(xué)方法來確定企業(yè)經(jīng)營各方面工作的標準。 局限性： 一是對歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)的完整性和準確性要求高，否則制定的標準沒有任何意義； 二是統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析方法選擇不當(dāng)會嚴重影響標準的科學(xué)性； 三是統(tǒng)計資料只反映歷史的情況而不反映現(xiàn)實條件的變化對標準的影響； 四是利用本企業(yè)的歷史性統(tǒng)計資料為某項工作確定標準，可能低于同行業(yè)的先進水平，甚至是平均水平,27,制定控制標準的方法,2）經(jīng)驗估計法 根據(jù)管理人員和工作人員的實際工作經(jīng)驗，并參考有關(guān)技術(shù)文件或?qū)嵨?，評估計劃期內(nèi)條件的變化等因素，制定標準的方法。 經(jīng)驗估計法適用于缺乏技術(shù)資料、統(tǒng)計資料的情況。 其優(yōu)點是簡單易行，工作量小，但受主觀因素影響大，準確性

13、差。 （3）工程標準法 在對工作情況進行客觀的分析，并以準確的技術(shù)參數(shù)和實測的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過科學(xué)計算確定標準的方法,28,二、衡量工作成效,有了標準之后，首先必須明確衡量的手段和方法是什么，落實進行衡量和檢查的人員，然后通過衡量實際工作的成效，獲得大量的信息。 一方面可以反映出計劃執(zhí)行的進程，使主管人員了解到每個部門工作成效的優(yōu)劣，以便對他們進行相應(yīng)的獎懲； 另一方面，可以使主管人員及時發(fā)現(xiàn)那些已經(jīng)發(fā)生或預(yù)期將要發(fā)生的偏差,29,衡量實績的常用方法,親自觀察 分析報表資料（書面文字匯報） 召開會議（直接口頭匯報） 抽樣調(diào)查,30,衡量的原則,真實高于一切（注意獲取信息的準確性、及時性、可靠性

14、和實用性。 ） 衡量本身不帶來效益 注意衡量的成本,31,三、進行差異分析,判斷偏差的嚴重程度，有無糾正的必要 有偏差是正常的，完全沒有偏差是不正常的，關(guān)鍵問題是偏差是否在可接受的范圍，制定標準時就應(yīng)該制定可接受范圍 找出偏差產(chǎn)生的主要原因 一般情況下，產(chǎn)生偏差的原因： 一是計劃脫離實際； 二是計劃內(nèi)容雖切合實際，但在實施中出現(xiàn)了新情況，新問題； 三是計劃內(nèi)容切合實際，實施中也未出現(xiàn)較大的新情況，但組織指揮不善,32,偏差分析 例：王經(jīng)理是是一個東部某地區(qū)的啤酒分銷商。他的公司在每個月的第一周準備一份上月按品牌分類的銷售量表。下表顯示了7月份的定額標準和實際銷售量,表 7月份銷售數(shù)據(jù)單位：百箱

15、,33,順差（正偏差）實際結(jié)果優(yōu)于控制標準。說明被控對象取得良好業(yè)績，應(yīng)總結(jié)經(jīng)驗。若順差太大，說明原定目標或標準不合理，應(yīng)予修正 逆差（負偏差）實際執(zhí)行效果劣于控制標準。說明被控對象業(yè)績不好，須查明原因，若偏差在控制范圍內(nèi)，可不采取措施，若偏差較大，需要迅速采取糾正措施,檢查后可能出現(xiàn)兩種偏差結(jié)果,34,四、采取糾偏措施，糾正偏差,有無糾正的條件 采取糾正措施 常見的糾正偏差的方法有： 1、改進工作績效 調(diào)整原計劃 建立預(yù)警機制 改進組織工作 2、修訂標準,35,第三節(jié)控制的要求,一、適時控制 要求管理人員及時掌握偏差的產(chǎn)生以及其嚴重程度的信息，及時采取糾正措施。 二、適度控制（控制的范圍、程

16、度和頻度要恰到好處。） 防止控制過多或控制不足 使花費一定費用的控制能得到足夠的控制收益（經(jīng)濟性要求） 處理好全面控制與重點控制的關(guān)系,36,經(jīng)濟性要求,實現(xiàn)控制的經(jīng)濟性要求： 實行有選擇的控制，要正確而精心地選擇控制點，太多會不經(jīng)濟，太少會失去控制； 改進控制方法和手段，努力降低控制的各種耗費而提高控制效果,37,事實證明，要想控制工作或活動的全過程幾乎是不可能的。 應(yīng)抓住活動過程中的關(guān)鍵和重點，進行局部的和重點的控制重點原則,重點 組織目標 影響組織目標實現(xiàn)的重要環(huán)境和主要因素 事先未能預(yù)料而實際發(fā)生了的重大例外,管理者越是把控制力量集中在目標和例外情況上，他們的控制就越有效,處理好全面控

17、制與重點控制的關(guān)系,38,第三節(jié)控制的要求,三、客觀控制 控制的標準要客觀恰當(dāng)，并定期檢查和 修改標準使之符合客觀實際。 準確的檢測手段 四、彈性控制 要求制定彈性的計劃和彈性的衡量標準 閱讀材料：海爾的控制OEC管理法,39,第四節(jié)控制方法,預(yù)算控制 非預(yù)算控制 成本控制方法 其他控制方法,40,一、預(yù)算控制,通過編制預(yù)算并根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入和支出標準，檢查和監(jiān)督各部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，在活動過程中比較預(yù)算和實際的差距及原因，然后對差異進行處理。 預(yù)算預(yù)估了企業(yè)在未來時期的經(jīng)營收入或現(xiàn)金流量，同時也為各部門或各項活動規(guī)定了在資金，勞動、材料、能源等方面的支出不能超過的額度。 預(yù)算的內(nèi)容涉及收入

18、預(yù)算（主要是銷售預(yù)算）、支出預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資金支出預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算等方面,41,預(yù)算的重要性,上級：算了吃，有余積，吃了算，差一半 下級：花錢合法化,42,你的預(yù)算控制有效嗎？ 大學(xué)讀書期間，你至少可以掌管好自己的財務(wù)。你對個人預(yù)算的管理能力或許預(yù)示著你今后對公司的管理能力。請按照下面的表述回答問題，以評測你對預(yù)算的控制是否有效。 錢一到手我就花光。 每周（月、學(xué)期）初，我都要列出我全部的固定支出。 每周（月）末，我好像從來就沒有什么錢節(jié)余下來。 我能支付所有的花銷，但好像總是沒錢用于娛樂。 我用信用卡進行透支,43,你的預(yù)算控制有效嗎？ 我全部用現(xiàn)金支付。 朋友需要時，我就會借錢給他們，

19、即使這樣做會使我的現(xiàn)金告急。 我從不向朋友借錢。 我入不敷出。 我每個月存點錢，以備真正需要時使用,44,你的預(yù)算控制有效嗎？ 如果對題回答是，說明你的預(yù)算習(xí)慣非常糟糕；如果對題回答是，說明你有著訓(xùn)練有素的預(yù)算習(xí)慣,45,一）預(yù)算的形式,1、分預(yù)算與全面預(yù)算 分預(yù)算 按部門和項目編制，詳細說明相應(yīng)部門的收入目標或費用支出水平，規(guī)定他們在生產(chǎn)活動、銷售活動、采購等活動中籌措和利用勞力、資金等生產(chǎn)要素的標準。 不一定用貨幣單位計量。 全面預(yù)算 對所有部門或項目分預(yù)算進行綜合平衡的基礎(chǔ)上編制而成，概括了企業(yè)相互聯(lián)系的各個方面在未來時期的總體目標。 必須用統(tǒng)一的貨幣單位計量,46,2、增量預(yù)算與零基預(yù)

20、算,增量預(yù)算 又稱基線預(yù)算法，是以上一年度的實際發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)，再結(jié)合預(yù)算期的具體情況加以調(diào)整，而很少考慮某項費用是否必須發(fā)生，或其預(yù)算額有沒有必要這么大,47,2、增量預(yù)算與零基預(yù)算,零基預(yù)算 不受前一年度預(yù)算水平的影響。 根據(jù)現(xiàn)有的各項作業(yè)對組織的需要和用途，決定作業(yè)的取舍； 根據(jù)未來一定期間生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要和各項業(yè)務(wù)的輕重緩急，對每項費用進行成本-效益分析和評定分級，從而確定其開支的必要性、合理性和優(yōu)先順序； 依據(jù)企業(yè)現(xiàn)有資金的實際可能，在預(yù)算中對各個項目進行綜合性費用預(yù)算,48,二）預(yù)算的局限性 l.只能幫助企業(yè)控制那些可以計量的、特別是可以用貨幣單位計量的業(yè)務(wù)活動； 2.編制預(yù)算時通

21、常參照上期的預(yù)算項目和標準，從而會忽視本期活動的實際需要； 3.缺乏彈性、非常具體、特別是涉及較長時期的預(yù)算可能會過度束縛決策者的行動，使企業(yè)經(jīng)營缺乏靈活性和適應(yīng)性； 4.主管們的精打細算可能忽視了部門活動的本來目的,49,二、非預(yù)算控制方法,一）比率分析（反映了償債能力和盈利能力） 財務(wù)比率 流動比率：是指流動資產(chǎn)與流動負債之比，反映企業(yè)償還短期負債的能力。 負債比率：指企業(yè)總負債與總資產(chǎn)之間的比率。 盈利比率：指企業(yè)利潤與銷售額或占用的全部資金之間的比例關(guān)系，分別稱為銷售利潤率和資金利潤率。前者反映企業(yè)產(chǎn)品的獲利能力，后者又稱投資回報率，反映企業(yè)或部門的資金使用效率,50,二、非預(yù)算控制方

22、法,一）比率分析（反映了償債能力和盈利能力） 經(jīng)營比率 存貨周轉(zhuǎn)率：銷售成本/平均存貨，衡量企業(yè)銷售能力及存貨管理水平的指標，越高表示存貨周轉(zhuǎn)越快，利用效率越高。 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：銷售總額/固定資產(chǎn)，反映固定資產(chǎn)的利用程度。 銷售收入與銷售費用的比率：表明單位銷售費用能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售收入，反映營銷活動的效率,51,二）審計控制 對會計記錄及財務(wù)報表進行審核、鑒定，以判斷其真實性和可靠性，從而為決策和控制提供依據(jù)。 外部審計（檢查財務(wù)報表的真實性、準確性） 內(nèi)部審計 （檢查財務(wù)報表的真實性、準確性；分析財務(wù)結(jié)構(gòu)是否合理；評估財務(wù)資源的利用效率等） 管理審計（對所有管理工作及其績效進行全面系統(tǒng)的評價

23、和鑒定，其范圍包括企業(yè)的會計、財務(wù)、人事、生產(chǎn)、銷售等各方面,52,三、成本控制,成本控制又稱成本全面控制，是指在對系統(tǒng)的所有工作做全面詳細分析后，層層分解成本指標，以該指標作為衡量標準對經(jīng)營活動全過程進行控制，從而確保在預(yù)定成本下獲得預(yù)期目標利潤的過程。 成本全面控制包括以下步驟： 確定目標成本，制定具體控制標準。 根據(jù)原始記錄，進行成本核算。 差異分析。 采取措施，降低成本,53,四、其他控制方法,一）標桿控制 1、內(nèi)涵 以在某一項指標或某一方面實踐上競爭力最強的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組織內(nèi)某部門作為基準，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實踐的實際狀況與這些基準進行定量化的評價、比較，

24、在此基礎(chǔ)上制定、實施改進的策略和方法，并持續(xù)不斷反復(fù)進行的一種管理方法,54,2、步驟 （1）確定標桿控制的項目。 （2）確定標桿控制的對象和對比點。 （3）組成工作小組，確定工作計劃。 （4）資料收集和調(diào)查。 （5）分析比較，找出差距，確定最佳糾偏做法。 （6）明確改進方向，制定實施方案。 （7）溝通與修正方案。 （8）實施與監(jiān)督。 （9）總結(jié)經(jīng)驗。 （10）進行再標桿循環(huán),55,標桿管理成功案例 施樂公司簡史,切斯特卡爾遜(Chester F. Carlson)一個專利事務(wù)律師和業(yè)余發(fā)明家，于1938年10月22日，在紐約市的阿斯多利亞(Astoria ,Queens ,New York

25、City)的簡易實驗室中，首次成功地制作出了第一個靜電復(fù)印圖像。 他用了幾年的時間，試圖出售這個發(fā)明專利，但未能成功。當(dāng)時的公司管理人員和企業(yè)家們不相信有了碳素復(fù)寫紙，復(fù)印機還會有什么市場，況且當(dāng)時復(fù)印機的原型產(chǎn)品是那么的笨重難看。當(dāng)時有大約20家公司，包括IBM和通用電器公司，都以卡爾遜稱之為“毫無興趣”的態(tài)度拒絕了這項發(fā)明。 NEXT,56,最后在1944年，俄亥俄州的巴特爾研究院(Battelle Memorial Institute)和卡爾遜簽訂了合同，資助他改進這項被他叫做電子圖像復(fù)制技術(shù) (electrophotography) 的發(fā)明。 三年后，紐約州羅徹斯特一家生產(chǎn)相紙的哈羅依

26、德公司來到了巴特爾，購買了開發(fā)并銷售卡爾遜發(fā)明的復(fù)印機的許可。哈羅依德公司后來獲得了卡爾遜這項發(fā)明的全部專利權(quán)。 NEXT,57,卡爾遜和哈羅依德公司都認為“電子圖像復(fù)制技術(shù)”這個詞過于晦澀難懂。于是他們接受了俄亥俄州立大學(xué)的一位古典語言教授的建議，將其改為“靜電復(fù)印術(shù)(xerography) ”，這個詞源于希臘詞根“干”和“書寫”。哈羅依德公司又創(chuàng)造出了另一個單詞“Xerox”(施樂)作為新的復(fù)印機的商標?！办o電復(fù)印術(shù)”(用于形容復(fù)印過程)和“施樂”(標識產(chǎn)品)這兩個詞在1948年同時推向了市場。 在最初淺嘗施樂復(fù)印機的成功之后，哈羅依德公司于1958年改名為哈羅依德施樂公司。1961年，當(dāng)

27、全世界都接受了首臺使用普通紙的自動辦公復(fù)印機施樂914復(fù)印機的時候，公司又再次改名為施樂公司(Xerox Corporation)。 NEXT,58,1999年9月是施樂914(因為它所使用的紙張為9x14英寸而得名)復(fù)印機的四十周年慶典。從1959年到914復(fù)印機停產(chǎn)的1976年，施樂公司一共生產(chǎn)了超過200,00臺這個型號的復(fù)印機。 1985年，推出914復(fù)印機的26年之后，施樂公司宣布不再續(xù)簽914復(fù)印機的全保維修合同。對于仍然在運行之中的6,000臺914機器，施樂公司將采取材料和人工單獨收費的維修服務(wù)方式。今天，施樂914復(fù)印機已經(jīng)成為Smithsonian中的展示品，成為美國歷史的

28、一部分。在世界的有些地方，914機器仍然在客戶的公司中使用，在南美洲，施樂公司還在維修著若干臺914復(fù)印機。 NEXT,59,施樂公司的質(zhì)量,施樂產(chǎn)品一直被許多獨立的測試機構(gòu)評定為“世界最佳品質(zhì)”。從1980年起，施樂公司和富士施樂在世界20個國家獲得了25個國家質(zhì)量大獎，其中包括世界上最高級別的三項質(zhì)量獎項：在美國，施樂公司兩次榮獲美國國家質(zhì)量獎(Malcolm Baldrige National Quality Award)，第一次是1989年施樂商業(yè)產(chǎn)品和系統(tǒng)，第二次是1997年施樂商業(yè)服務(wù)；1992年，施樂歐洲解決方案集團(前身是蘭克施樂)榮獲第一個歐洲質(zhì)量獎(European Qua

29、lity Award)；1980年,富士施樂獲得了日本的最高質(zhì)量大獎戴明獎(Deming Prize)。施樂公司是第一家從日本競爭對手手中奪回失去的市場份額的大型美國企業(yè)，這正是全公司致力于改進質(zhì)量所產(chǎn)生的結(jié)果。（END,60,標桿管理成功案例 施樂公司,施樂公司標桿管理案例.doc,61,3、作用和缺陷 作用： 設(shè)立挑戰(zhàn)和趕超對象，以最關(guān)鍵或最薄弱的因素作為改進內(nèi)容，全面提升企業(yè)的競爭力。 缺陷： 一是標桿管理和控制容易導(dǎo)致企業(yè)的競爭戰(zhàn)略趨同。 二是標桿控制容易使企業(yè)陷入“落后標桿又落后再標桿”的“標桿管理陷阱”之中,62,二)平衡積分卡控制 原理：單一指標難以反映組織的績效全貌。 1、內(nèi)涵

30、 由財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門和人員的卡片。 取名為“平衡積分卡”是因為目的在于平衡： 兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期和短期目標、財務(wù)和非財務(wù)衡量方法、滯后和先行指標,63,財務(wù)性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標 財務(wù)性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利 非財務(wù)性績效指標(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。 財務(wù)面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等,2、平衡記