珠寶行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)講義(ppt 45頁).ppt

1、TCQ011129BJ(GB,組 織,概述與基本框架,本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務(wù)歸還本文件,TCQ011129BJ(GB,組織： 基本框架概述,新進顧問培訓(xùn)教程,TCQ011129BJ(GB,本教程致力于回答4個問題 第一部分 為什么助理顧問需要在每一個項目中都要考慮組織方面的問題？ 第二部分 我們用什么框架幫助我們的客戶改進組織效率？ 第三部分 一個助理顧問在組織工作中應(yīng)扮演什么角色？ 第四部分 助理

2、顧問可以在什么地方發(fā)掘更多的問題,TCQ011129BJ(GB,1、為什么組織同你的項目有關(guān)？ 2、組織的核心框架 3、助理顧問在組織工作中的角色 4、進一步的資源 5、附錄 HPO告示 7S 框架 組織變革三角型 驅(qū)動因素,TCQ011129BJ(GB,關(guān)鍵影響因素,TCQ011129BJ(GB,3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實施,TCQ011129BJ(GB,組織工作的重要性在提高,發(fā)展的市場環(huán)境 戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快 持續(xù)的競爭優(yōu)勢經(jīng)常根植于獨特的組織能力 發(fā)展的競爭對手 許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力 驅(qū)動變革仍是“被忽視的藝術(shù),在組織事務(wù)與變革管理方面提供幫助的要求增加了,資料來

3、源：對公司20個MGM的調(diào)查,TCQ011129BJ(GB,一些競爭對手有了品牌化的組織工具,咨詢公司 產(chǎn)品 客戶舉例,BCG 時基競爭 GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen 持續(xù)改進 Exxon United Research 流程再造與簡化 Mobil Delta Point 轉(zhuǎn)型性變革 SmithKline Beecham,TCQ011129BJ(GB,麥肯錫的演變,從 到,答案” 管理客戶團隊 小型的、以分析為中心的團隊 平均每個客戶團隊3個人 由高級顧問為CEO提供咨詢,提供“答案并參與變革過程 建立客戶的能力 跨邊界的高度互動的麥肯錫/客戶

4、團隊 平均每個客戶團隊10個人 為所有層次提供咨詢與反饋,TCQ011129BJ(GB,麥肯錫的演變 概念,良好的判斷、敏銳的洞察力、創(chuàng)造力、對組織的深入了解,對客戶的強烈影響,進去垃圾，出來也是垃圾,組織實踐框架 檢查清單 審視、詢問 應(yīng)用的實例,TCQ011129BJ(GB,1、為什么組織同你的項目有關(guān)？ 2、組織的核心框架 3、助理顧問在組織工作中的角色 4、進一步的資源 5、附錄 HPO告示 7S 框架 組織變革三角型 驅(qū)動因素,TCQ011129BJ(GB,核心框架,高效能的組織來自于,7-S 框架,價值觀,核心技能,變革板,變革三角形,設(shè)定方向 形成結(jié)構(gòu) 自下而上的進行,動力因素,

5、績效管理,溝通,遠景與領(lǐng)導(dǎo),組織的基礎(chǔ)設(shè)施,解決問題的流程,人力發(fā)展,TCQ011129BJ(GB,高效能(績優(yōu)）公司（HPO）”的成功因素,需要怎樣的變革,客戶應(yīng)如何進行變革,變革的進程中包括哪些階段,我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力,存在哪些組織方面的挑戰(zhàn),由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動,通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠景來建立,競爭激烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力,通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整,以世界級技能為基礎(chǔ),通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織,TCQ011129BJ(GB,績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素,由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動,通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠景來建立,競爭激烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力,所有關(guān)鍵

6、領(lǐng)導(dǎo)者都有的極高的績效期望 高要求、“非理性”的CEO 有效的高層工作團隊 能夠透徹了解業(yè)務(wù)的微觀層面 執(zhí)著地堅持簡單的、清晰的成功尺度 不僅僅是財務(wù)的 由于“害怕失敗”而不斷追求更高的效率,野心勃勃的，如果不是雄心壯志的話，很“極端” 時刻不忘成為行業(yè)領(lǐng)袖 堅定不移地追求贏利與增長 核心業(yè)務(wù)矢志不渝的守衛(wèi)者 了解行業(yè)（群）是如何運作的、顧客想要什么、競爭對手會做什么 以及所有這些可能如何變化,緊張的，有時簡直是受罪的工作節(jié)奏；時刻保持警覺 真正負起責(zé)任尤其是高層 積極從錯誤或低效中學(xué)習(xí) 好的工作場所，但不是舒適的處所 績效稍有滑落就會改變你的職業(yè)生涯 成員們感到身為成功企業(yè)的一分子本身就是一

7、種獎勵,TCQ011129BJ(GB,績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素（續(xù),通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整,以世界級技能為基礎(chǔ),通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織,權(quán)威、責(zé)任、及績效的挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一 溝通渠道簡單而有效 整個公司個單位的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵管理流程相似 關(guān)鍵人員工作檢查盡量減少 安排關(guān)鍵管理流程日程及經(jīng)常性的溝通,許多事都做得很好，但至少有一種世界水平的功能性技能支持其戰(zhàn)略 重視在運作中建設(shè)公司技能in the way they run the place 公司關(guān)鍵管理流程被看作是真正的競爭優(yōu)勢,CEO是首席人事官 清晰地關(guān)注績效與激勵 成功的建立財富的長期計劃被認為很關(guān)鍵 管理流程確保領(lǐng)導(dǎo)者

8、時刻注意下面2-3層中作出關(guān)鍵貢獻的人員 CEO領(lǐng)導(dǎo)一年一度的員工評審 最好的人/團隊在最關(guān)鍵/急需的工作中 “人員素質(zhì)”是最重要的,TCQ011129BJ(GB,績優(yōu)公司（HPO）”的績效與授權(quán),關(guān)注績效的、自上而下驅(qū)動的組織,績效驅(qū)動的、授權(quán)的并自負其責(zé)的組織,等級制的、命令與控制導(dǎo)向的的、“entitled”的組織,以行動為驅(qū)動力的、承諾與授權(quán)的組織,HPOs,績效,高,平均,低,命令與控制,承諾與授權(quán),管理途徑,TCQ011129BJ(GB,變革路徑,Emerson Pepsico Sonoco Sun Trust VF,3M ge Hallmark Johnson& Johnson

9、許多高績效公司正 在走這條路,大多數(shù)公司,BP FP&L Wallace,績效,高,平均,低,命令與控制,承諾與授權(quán),管理路徑,沿著高績效公司的道路,未能成功貫徹績效倫理的公司所經(jīng)歷的道路,TCQ011129BJ(GB,7-S 框架,需要怎樣的變革,客戶應(yīng)如何進行變革,變革的進程中包括哪些階段,我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力,存在哪些組織方面的挑戰(zhàn),組織績效中存在什么差距,贏的模式,關(guān)鍵工作,設(shè)計的杠桿,價值觀,核心技能,遠景,TCQ011129BJ(GB,麥當(dāng)勞贏利的模式,戰(zhàn)略,價值觀,核心技能,遠景,遠景：成為世界領(lǐng)先的連鎖餐館,貫串業(yè)務(wù)所有方面的質(zhì)量控制 卓越的選址 不斷開發(fā)新產(chǎn)品 強有力

10、的產(chǎn)品與麥當(dāng)勞形象推廣,質(zhì)量 服務(wù) 清潔 價格,便利 高質(zhì)量 一致性 家庭式的環(huán)境 令人滿意的價值,TCQ011129BJ(GB,改進組織績效,戰(zhàn)略,共同價值觀,核心技能,遠景,新的戰(zhàn)略,修改后的 價值觀,新的或 更強的技能,改變遠景,定型的,解凍,不連貫性,外部沖擊 新的競爭者、經(jīng)濟 新技術(shù) 解除管制 內(nèi)部變化 新的期望 新的領(lǐng)導(dǎo)人,重新定位后,貫串所有人的重大變革,TCQ011129BJ(GB,關(guān)鍵工作,它們是什么？ 直接影響顧客價值的崗位。典型的，如 - 設(shè)計產(chǎn)品 - 做產(chǎn)品 - 賣產(chǎn)品 必須掌握新技術(shù)的位置 它們在哪里？ 靠近一線,TCQ011129BJ(GB,對比分析 關(guān)鍵工作：店經(jīng)

11、理、連鎖零售商,因素 舊行為 新行為,時間運用,把主要時間花在日常例行任務(wù)上 卡車卸貨、貨架碼貨、等等,把更多的注意力放在培訓(xùn)/指導(dǎo)、評估/試驗定價、人員設(shè)置和貨架擺設(shè)上,工作目標(biāo),確保商店日常營運的順利,商店的贏利能力及新的便利戰(zhàn)略的實施,關(guān)鍵技能,具有職業(yè)道德的、盡責(zé)的 基本的計算與寫作技能,原有的技能，再加上 -對影響利潤的因素有直覺 - 領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量,標(biāo)桿,任務(wù)完成情況 財務(wù)績效,原有的標(biāo)準(zhǔn)加上格外重視 - 顧客服務(wù) - 存貨管理 - 店貌,TCQ011129BJ(GB,時間運用比例的對比分析 關(guān)鍵工作：地區(qū)營運經(jīng)理,100,簡短的供貨合同 招聘SM與藥劑師 訓(xùn)練,平衡存貨 根據(jù)電話信息行

12、動 盤存 案頭工作 防火,監(jiān)控是否遵守 - 政策 - Planograms 回答調(diào)查 完成評價表 區(qū)域報告,針對各市場區(qū)割設(shè)計產(chǎn)品、服務(wù)、價格、及促銷 尋找新業(yè)務(wù) 評估業(yè)務(wù)與顧客服務(wù)績效,增加與SM及其助手的“一對一”溝通、培訓(xùn)時間 對顧客服務(wù)、存貨管理等作面對面的培訓(xùn)與激勵 鼓勵SM（店長）創(chuàng)新,通過文員支持，減少工作任務(wù),通過文員支持，減少工作任務(wù),目前的,建議的,TCQ011129BJ(GB,麥當(dāng)勞的組織設(shè)計杠桿,贏的模式,關(guān)鍵工作,設(shè)計的杠桿,TCQ011129BJ(GB,結(jié)構(gòu)的選擇,戰(zhàn)略指導(dǎo),希望的行為,結(jié)構(gòu)的選擇,1、整個組織的更高的一致性,集權(quán) 小的控制跨度，眾多的層級 職能型結(jié)

13、構(gòu),2、快速適應(yīng)變化的或復(fù)雜的環(huán)境，或更積極地回應(yīng)市場,分權(quán) 更少的總部員工 扁平的結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略指導(dǎo)（地理的/產(chǎn)品的/市場區(qū)割的,3、快速的技術(shù)創(chuàng)新,集中化的技術(shù)員工，以追求知識的經(jīng)濟性 分散化的任務(wù)隊伍，以追求專注、進取心,4、削減成本,只在整合是十分必要的那些層級上集中員工 更扁平的結(jié)構(gòu)；很寬的控制跨度,TCQ011129BJ(GB,變革板,需要怎樣的變革,客戶應(yīng)如何進行變革,變革的進程中包括哪些階段,我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力,存在哪些組織方面的挑戰(zhàn),組織績效中存在什么差距,要建立的技能,承諾,撬動承諾的能力,堅信,勇氣,個人能力,組織支持/阻礙,首席經(jīng)理執(zhí)行官（或同等

14、的,將改變的領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)團隊,受影響的直到一線的員工,外部成分,根據(jù)公司情況作適度修改 *如：顧客、供應(yīng)商、工會,TCQ011129BJ(GB,變革板 連鎖零售店的例子,提供在店內(nèi)購物的便利,承諾,撬動認同的能力,堅信,信心,個人能力,組織支持/阻礙,最高管理層（6,其他官員/“業(yè)主” 總部（15） 地方（8,區(qū)域營運經(jīng)理（125,店長及助理（3，200,診斷,店員（30，000,理性地堅信，但 遠離一線現(xiàn)實 LBO 壓力,口頭上 “讓一線干他的活” 總部官員不明白他要的是什么,猶疑，但急于相信,奮事嫉俗的（“又一個計劃”,復(fù)雜的，但有許多天然的支持者,次強,弱 中等,強,適當(dāng)?shù)模簻?zhǔn)備聽從來自上

15、面的清晰的命令,強，但是 COO缺乏一線經(jīng)驗 HR位置空缺,一般（Fair,次強,次弱,適當(dāng)：多數(shù)是訓(xùn)練有數(shù)的“任務(wù)大師,令人吃驚的強，并且平均,很少支持 沒有店內(nèi)事務(wù)的績效測評 自上而下的“顧客服務(wù)計劃”的歷史,較少支持 由于市場細分而產(chǎn)生職能間的對立 不合適的營運系統(tǒng) “可以做啊”風(fēng)格（不承認弱點,過載：管理跨度=60-80,沒有主次與輕重（分配了不現(xiàn)實的任務(wù)量,流失率提高：對全面服務(wù)來說工時太少了,TCQ011129BJ(GB,變革板 連鎖零售店的例子,提供在店內(nèi)購物的便利,承諾,撬動承諾 的能力,堅信,信心,個人能力,組織支持/阻礙,最高管理層（6,其他官員/“業(yè)主” 總部（15） 地

16、方（8,區(qū)域營運經(jīng)理（125,店長及助理（3，200,店員（30，000,1、鎖定支持,4、關(guān)注現(xiàn)實的壓力,2、創(chuàng)造進步的共同責(zé)任,3、建立一個自下而上的成功模型,5、重組一線的組織,TCQ011129BJ(GB,變革三角形,需要怎樣的變革,客戶應(yīng)如何進行變革,變革的進程中包括哪些階段,我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力,存在哪些組織方面的挑戰(zhàn),組織績效中存在什么差距,人事（Staffs,2、一線績效的改進 一個單位一個單位地，團隊導(dǎo)向地解決問題,最高管理層,營運,1、自上而下地設(shè)定方向 流程設(shè)計、設(shè)定目標(biāo)、 溝通，等等,3、跨職能發(fā)動 以新的突破業(yè)績的方式聯(lián)系活動與信息,TCQ011129BJ(G

17、B,GE “WORKOUT,2、自下而上的績效改進 Town meetings:2-5天的互動式授課 “品牌名”Brand name質(zhì)量流程 營運：一個單位一個單位的重新設(shè)計,1、自上而下地設(shè)定方向/形成文化 任何業(yè)務(wù)不是第一就是第二 速度、簡潔、自信 Delayering 最佳實踐研討班,3、核心流程再設(shè)計 識別跨職能事務(wù)的項目小組 制作流程圖Process mapping,TCQ011129BJ(GB,三個維度的平衡是關(guān)鍵,要求 激動人心的遠景 顧客/股東/員工三位一體 清晰的業(yè)績目標(biāo) 具備業(yè)績上的勝利 建造必要的知識與技能 擴展的期望 了解不連貫性 清晰地理解所建立的流程 消除舊的系統(tǒng)/

18、結(jié)構(gòu)流程,維度,過度依賴造成的潛在風(fēng)險 缺乏承諾 混淆 憤世嫉俗 力量不夠?qū)Ｗ?被管理層忽視或低估 喪失了跨職能的機會 過分復(fù)雜 超出了現(xiàn)有的技能與能力,TCQ011129BJ(GB,5種業(yè)績變革途徑縱覽,A B C D E,描述,結(jié)構(gòu)化的流程驅(qū)動的問題解決（服從,分權(quán)的機會驅(qū)動的創(chuàng)新,價值驅(qū)動的適應(yīng)性改進,跨職能的流程再造,自上而下的技能驅(qū)動的建造/改進,轉(zhuǎn)型重點,例,TOP（Total Operational performance)/AVA,突破,TQM,CPR(Core process redesign,公司技能小組,合適的時機,迫切需要步進式變革 ”按資論賞“的文化,有變革準(zhǔn)備的、彈

19、性組織,接近理論極限； 業(yè)績倫理和能力到位,需要跨職能再造,需要競爭優(yōu)勢的新基礎(chǔ),典型目標(biāo),壓縮成本40%（強迫的,推進到每個團隊； 較典型的，如對質(zhì)量、成本的高要求,持續(xù)改進,更快、更便宜、更好,持續(xù)的競爭優(yōu)勢,TCQ011129BJ(GB,動力因素,需要怎樣的變革,客戶應(yīng)如何進行變革,變革的進程中包括哪些階段,我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力,存在哪些組織方面的挑戰(zhàn),組織績效中存在什么差距,業(yè)績測量,溝通,人力發(fā)展,問題解決流程,遠景與領(lǐng)導(dǎo),組織的基礎(chǔ)設(shè)施,雄心勃勃的、可測量的目標(biāo) 加強反饋 結(jié)果,贏的模式 贏的領(lǐng)導(dǎo)團隊,執(zhí)行者驅(qū)動 基于事實 人力集中（people-intensive,新的心

20、智模式 新的技能、行為,系統(tǒng)與流程 結(jié)構(gòu) 角色,達成共識 建立雙向信息流 管理期望 鼓勵行動,TCQ011129BJ(GB,Possible Activities/Tools,Performance measurement,Communi-cations,Problem solving process,People development,Vision and leadership,Organizational infrastructure,World benchmarks Project performance indicators framework Performance maps Pe

21、rformance contracts pro forma Best practice examples,Communications coordination team-job specifications Communications channels audit Stakeholder analysis communications plan Communications workshop Best practice examples,Core process redesign Example role description “7-S” checklist,Analytical too

22、l kit framework Analytical problem solving workshop “Data to chart”video and workbooks Client advocacy videos Skill/will/diagnostic Continuous improvement principles workshop Best practice examples,Framework for designing skill-building programs Discrete training modules-management skills (MFS), bui

23、lding high-performing teams, project management guide, designing ongoing impr0vement Discrete tools-RJDs, time-usage logs, change-readiness surveys, signaling change tool kit, how to run a training workshop Beliefs/behavior-prompt sheet-staff activity survey Best practice examples,TCQ011129BJ(GB,VBS

24、S(value-based systems selling,業(yè)績測量,溝通,人力發(fā)展,問題解決流程,遠景與領(lǐng)導(dǎo),組織的基礎(chǔ)設(shè)施,輸入 - 客戶計劃Account plans - 訓(xùn)練有數(shù)的人 輸出 - 價格 - 份額,獲得關(guān)注總裁路演 他通過workshop建造技能 通過VBSS網(wǎng)絡(luò)公告牌加強,客戶團隊 全球客戶管理 客戶計劃,以客戶為導(dǎo)向的“邊學(xué)邊做”計劃,6個有可靠的杰出領(lǐng)導(dǎo)人的多國技能團隊 有領(lǐng)導(dǎo)地進行試點以獲取建議或外購技能,成為一家10億美圓公司的領(lǐng)導(dǎo)技能 總裁作為資助人sponsor,TCQ011129BJ(GB,1、為什么組織同你的項目有關(guān)？ 2、組織的核心框架 3、助理顧問在組

25、織工作中的角色 4、進一步的資源 5、附錄 HPO告示 7S 框架 組織變革三角型 驅(qū)動因素,TCQ011129BJ(GB,助理顧問在“組織”項目中擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)理角色,團隊角色的傳統(tǒng)觀點,EM （Engagement Manager,助理顧問,助理顧問,ED/DCS,客戶,客戶團隊,EM,助理顧問,助理顧問,ED/DCS,Sr. Client exec,組織項目中的團隊角色,客戶經(jīng)理,客戶團隊,客戶團隊,客戶經(jīng)理,客戶經(jīng)理,客戶團隊,客戶團隊,客戶經(jīng)理,TCQ011129BJ(GB,管理者角色,客戶參與,解決問題,團隊動力,教練及團隊開發(fā)者,共識的創(chuàng)造者,首席工程師 - 關(guān)注者 - 構(gòu)建者 - 質(zhì)量控制者 - 狂熱的鼓吹者devils advocator,TCQ01112