財務(wù)總監(jiān)資格培訓(xùn)-企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理,賴偉民 ,主講人簡介,賴偉民 北京大學(xué)咨詢顧問中心 副主任、教授 中國企業(yè)聯(lián)合會 特聘專家 清華大學(xué) 客座教授 個人網(wǎng)站： 電話郵箱：,賴偉民 ,毛澤東在著名的中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題一文中寫到：研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)。 做夢的人有兩種，戰(zhàn)略就是教大家一個白日做夢的方法。 企業(yè)戰(zhàn)略是一門“解放思想，拓展思路”的學(xué)問。不僅僅適合經(jīng)營企業(yè)，也適合經(jīng)營人生,學(xué)習(xí)企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義,賴偉民 ,目 錄,第1章 如何深層次

2、理解企業(yè)戰(zhàn)略管理概念 第2章 管理者的心智模式 第3章 競爭優(yōu)勢概述 第4章 戰(zhàn)略規(guī)劃 第5章 企業(yè)定義 第6章 競爭戰(zhàn)略 第7章 公司戰(zhàn)略,賴偉民 ,目 錄,第1章 如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理概念 第2章 管理者的心智模式 第3章 競爭優(yōu)勢概述 第4章 戰(zhàn)略規(guī)劃 第5章 企業(yè)定義 第6章 競爭戰(zhàn)略 第7章 公司戰(zhàn)略,賴偉民 ,什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理,議 題,賴偉民 ,戰(zhàn)略”的來源,戰(zhàn)略”一詞來源于希臘語，原意是“將軍” 。 史蒂文的MBA十日讀：“若不提及公元前四世紀(jì)中國的軍事家孫子，任何關(guān)于戰(zhàn)略的課程都是不完整的。,

3、賴偉民 ,孫子兵法,上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城,賴偉民 ,關(guān)于諸葛亮,諸葛亮“未出茅麓而三分天下” “霸業(yè)可成，漢室可興” 毛澤東評諸葛亮： “其始誤于隆中對，千里之遙而二分兵力。其終則關(guān)羽、劉備、諸葛亮三分兵力，安得不敗。,賴偉民 ,中國革命戰(zhàn)爭各個時期的戰(zhàn)略,紅軍初期：“游擊戰(zhàn)、運動戰(zhàn)” 反圍剿： “誘敵深入” 長征：“戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移” 抗日戰(zhàn)爭時期：“論持久戰(zhàn)” 解放戰(zhàn)爭時期： “消滅敵人有生力量,賴偉民 ,現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)科的起源,自1965年美國著名管理學(xué)家安索夫（Ansoo

4、f）發(fā)表企業(yè)戰(zhàn)略論以來，戰(zhàn)略一詞被廣泛地應(yīng)用于社會經(jīng)濟生活中的各個領(lǐng)域，成為管理科學(xué)領(lǐng)域中一門年輕的學(xué)科,賴偉民 ,企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的主要流派,賴偉民 ,戰(zhàn)略-針對相對較長時間對全局的決策,什么是戰(zhàn)略,賴偉民 ,案例：哈默的酒桶,1931 年，哈默從蘇聯(lián)回到美國。這時，美國正在進(jìn)行總統(tǒng)選舉。哈默通過深入研究，認(rèn)定羅斯福會獲勝。哈默知道，羅斯福好酒，他一旦得勢，1920年公布的禁酒令就會被廢除。 哈默進(jìn)而想到：到那時，威士忌和啤酒的生產(chǎn)量將會十分驚人，市場上將需要大量的酒桶用以裝酒。酒桶并非一般木材可以制作，非用經(jīng)過特

5、殊處理的白橡木不可。他在蘇聯(lián)生活多年，知道那里大量出產(chǎn)白橡木。于是，他又去蘇聯(lián)，憑著他的老關(guān)系，訂購了幾船白橡木板運到美國。并在紐約碼頭附近設(shè)立了一間臨時的酒桶加工廠，作為應(yīng)急的儲備,賴偉民 ,同時，他在新澤西州建造了一個現(xiàn)代化的酒桶加工廠，取名哈默酒桶廠。 哈默做這些事時，“禁酒令”尚未解除。當(dāng)哈默的酒桶源源不斷地從生產(chǎn)線上“滾”出來時，正好是羅斯福出掌大權(quán)和禁酒令被解除的時候。 人們對威士忌的需求急劇上升，各酒廠的生產(chǎn)量隨之直線上升，但成問題的是需要大批酒桶。此時，哈默早已給酒廠準(zhǔn)備好了大量酒桶。生產(chǎn)酒類的廠家有許多，而大規(guī)模生產(chǎn)酒桶的工廠卻“只此一家”，所以哈默

6、生產(chǎn)酒桶的盈利，大大超過了酒廠,賴偉民 ,請思考,1、哈默進(jìn)行了哪些方面的分析和判斷？ 2、通過分析和判斷，你認(rèn)為哈默有哪幾種決策方案可供選擇？ 3、你認(rèn)為哈默的決策有何得失？ 4、通過這一案例，談?wù)勀銓Α皯?zhàn)略”這一概念的認(rèn)識,賴偉民 ,案例思考,20世紀(jì)80年代中期，計算機存儲芯片是英特爾公司的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲芯片市場，因此相對英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價格降低了l0，每一次美國企業(yè)在價格上進(jìn)行回應(yīng)后，日本生產(chǎn)商又降低了10。針對日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設(shè)計更加高級的存儲芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不

7、感興趣的市場上去。 最終，英特爾決定放棄存儲芯片業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而致力于為個人計算機開發(fā)更加強大的微處理器。現(xiàn)在英特爾已成為全球最大的微處理器供應(yīng)商,賴偉民 ,問題,英特爾的決定說明了企業(yè)戰(zhàn)略有什么特征,賴偉民 ,思考要點,就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰(zhàn)略主要是要選擇一種長期的盈利模式和業(yè)務(wù)。 企業(yè)戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性、全局性、長遠(yuǎn)性、競爭性、系統(tǒng)性、風(fēng)險性的特點,賴偉民 ,目 錄,第1章 如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理概念 第2章 管理者的心智模式 第3章 競爭優(yōu)勢概述 第4章 戰(zhàn)略規(guī)劃 第5章

8、 企業(yè)定義 第6章 競爭戰(zhàn)略 第7章 公司戰(zhàn)略,賴偉民 ,管理者的心智模式,思想行動習(xí)慣性格命運,賴偉民 ,目 錄,第1章 如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理概念 第2章 管理者的心智模式 第3章 競爭優(yōu)勢概述 第4章 戰(zhàn)略規(guī)劃 第5章 企業(yè)定義 第6章 競爭戰(zhàn)略 第7章 公司戰(zhàn)略,賴偉民 ,什么是競爭優(yōu)勢,競爭優(yōu)勢是一系列要素或能力，它使得公司一直比對手業(yè)績要好。 企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)就是發(fā)展持續(xù)的競爭優(yōu)勢,賴偉民 ,怎樣形成競爭優(yōu)勢,議 題,賴偉民 ,要素（資源,無形資源 技

9、術(shù) 聲譽 人脈,能 力,競爭優(yōu)勢,有形資源 人力 物力 財力,企業(yè)競爭優(yōu)勢的根基是核心能力,賴偉民 ,企業(yè)競爭優(yōu)勢的根基是核心能力,只有當(dāng)能力是有價值的、稀缺的、無可替代的，且是難以模仿時，才享有持續(xù)的競爭力。（核心競爭能力） 公司特定的資源和能力是競爭優(yōu)勢的源泉。 競爭優(yōu)勢的本質(zhì)是企業(yè)間的資源、能力不對稱,賴偉民 ,案例思考,面對國內(nèi)家電企業(yè)一輪又一輪的價格戰(zhàn)，大家都會聽到這樣一個聲音，要把競爭的焦點轉(zhuǎn)向技術(shù)，轉(zhuǎn)向創(chuàng)新。但是，由于國內(nèi)許多企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，其核心技術(shù)都掌握在國外大型跨國公司手中，而且在技術(shù)投入方面，國內(nèi)也存在著極大差距。 所以

10、對于這些企業(yè)來說，不進(jìn)行技術(shù)投入，競爭力就不能提高，這是在等死； 而進(jìn)行大規(guī)模的技術(shù)投入，雖然技術(shù)水平有了一定提高，卻難以在產(chǎn)品和市場上超越競爭對手，技術(shù)投入往往得不償失，這是俗稱的找死,賴偉民 ,問題一,在這種情況下，我國的家電企業(yè)應(yīng)該如何做出選擇呢,賴偉民 ,同時，我們也應(yīng)該看到另外一種現(xiàn)象，雖然許多產(chǎn)品如電視機、冰箱、計算機、手機等的核心技術(shù)，掌握在國外企業(yè)手中，但是我國仍有許多企業(yè)在競爭中勝出，如海爾、聯(lián)想、格蘭仕等都成為世界的佼佼者，不但在國內(nèi)獲得很高的市場份額，其產(chǎn)品也打入國際市場,賴偉民 ,問題二,根據(jù)

11、上述案例談?wù)勀銓ζ髽I(yè)核心能力的理解,賴偉民 ,英特爾公司：研發(fā)； 索尼公司：研發(fā)+ 產(chǎn)品； 松下公司：仿制； 微軟公司：產(chǎn)品； 假日集團：管理理念+管理體系； 思科集團：對網(wǎng)絡(luò)的理解； 麥當(dāng)勞：服務(wù)； 耐克公司：渠道與品牌,企業(yè)的核心競爭力,企業(yè)價值鏈分析方法,一個公司的價值鏈包括為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關(guān)的輔助活動,主要活動,供應(yīng),經(jīng)營運作,內(nèi)外部后勤,銷售及分銷,服務(wù),利潤空間,研究與開發(fā),人力資源管理,采購,輔助活動,分析價值鏈的各種聯(lián)系能幫助管理者評價組織過程對競爭優(yōu)勢的貢獻(xiàn)程度,企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),賴偉民 ,如何發(fā)展公司競爭優(yōu)勢,1、

12、時間 2、依賴以往 3、資源互聯(lián) 4、投資 5、因果模糊,怎樣建立核心競爭力,賴偉民 ,本章的邏輯關(guān)系,企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)：發(fā)展持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 競爭優(yōu)勢 ：是一系列要素或能力，它使得公司一直比對手業(yè)績要好。 怎樣形成競爭優(yōu)勢：資源-能力-競爭優(yōu)勢 企業(yè)競爭優(yōu)勢的根基是核心能力 。 核心競爭力：有價值的、稀缺的、無可替代的、難以模仿。 在哪個環(huán)節(jié)建立核心競爭力：價值鏈分析方法。 如何發(fā)展公司競爭優(yōu)勢（怎樣建立核心競爭力）：時間、依賴以往、資源互聯(lián)、投資、因果模糊,賴偉民 ,目 錄,第1章 如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理概念 第2章 管理者的心智模式

13、第3章 競爭優(yōu)勢概述 第4章 戰(zhàn)略規(guī)劃 第5章 企業(yè)定義 第6章 競爭戰(zhàn)略 第7章 公司戰(zhàn)略,賴偉民 ,戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略管理過程：三階段,賴偉民 ,孫子兵法,夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝少算，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負(fù)見矣,賴偉民 ,戰(zhàn)略規(guī)劃確定擬做什么,可做：機會 該做：約束 能做：實力 想做：偏好 敢做：魄力 擬做：戰(zhàn)略,賴偉民 ,宏觀環(huán)境分析,PESTLE（政治、經(jīng)濟、科學(xué)與技術(shù)、法律及環(huán)境）分析法,賴偉民 ,孫子兵法,知天

14、知地，勝乃可全,賴偉民 ,五力模型,以邁克爾波特為首的“定位學(xué)派”的基本觀點,賴偉民 ,五力模型的基本思想,影響行業(yè)競爭的力量，分為五種。可以通過分析這五種力量來進(jìn)行行業(yè)結(jié)構(gòu)分析,賴偉民 ,波特五力模型,供應(yīng)商,替代產(chǎn)品,購買者,行業(yè)競爭者,潛在進(jìn)入者,波特認(rèn)為公司如果能有效地降低行業(yè)競爭性，就能享受更好的業(yè)績,賴偉民 ,孫子兵法,知彼知己，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必敗,賴偉民 ,例：中國白酒行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析,潛在進(jìn)入者：白酒行業(yè)進(jìn)入壁壘

15、很低，潛在進(jìn)入者很容易進(jìn)入。 行業(yè)競爭者：白酒行業(yè)成規(guī)模化趨勢，行業(yè)內(nèi)強者之間的競爭手段是：廣告、市場推廣、銷售折讓、特種包裝。市場競爭日益激烈,賴偉民 ,中國白酒行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析,供應(yīng)商：白酒的主要原料是大米、小麥、高粱，供應(yīng)充沛。 購買者：高檔白酒產(chǎn)量占20%，所創(chuàng)利潤占50%；中檔白酒產(chǎn)量占35%，所創(chuàng)利潤占35%；低檔白酒產(chǎn)量占45%，所創(chuàng)利潤占11%。 替代品：啤酒、果酒份額越來越大，白酒份額呈下降趨勢，替代品的競爭壓力越來越大,賴偉民 ,通過五力模型分析得知：中國的白酒行業(yè)競爭非常激烈，尤其是低檔酒,賴偉民 www.okbad.o

16、rg,案例啟示,通過運用五力模型，可以判斷出行業(yè)的特點,賴偉民 ,討論,用五力模型對本地區(qū)的某一個行業(yè)進(jìn)行分析,賴偉民 ,思 考,用五力模型對本企業(yè)所處行業(yè)進(jìn)行分析,賴偉民 ,行業(yè)進(jìn)入壁壘和退出壁壘的矩陣,賴偉民 ,分析工具：SWOT分析,SWOT內(nèi)容： Strengths：優(yōu)勢 Weaknesses：劣勢 Opportunities：機會 Threats：威脅,賴偉民 ,SWOT分析,步驟： 1、評估內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部的機會、威脅 2、將評估結(jié)果置于SWOT矩陣

17、,賴偉民 ,SWOT矩陣,環(huán)境機會 2象限戰(zhàn)勝劣勢(先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略 ) 1象限增長(發(fā)展型戰(zhàn)略) 重要內(nèi)部劣勢 重要內(nèi)部優(yōu)勢 3象限重 組(緊縮戰(zhàn)略) 4象限多元化戰(zhàn)略 環(huán)境威脅,賴偉民 ,SWOT分析的運用,雙喜壓力鍋是如何打開江蘇市場的,賴偉民 ,企業(yè)背景,沈陽雙喜壓力鍋有限責(zé)任公司始建于1956年，1964年中國第一口壓力鍋在此誕生。在業(yè)內(nèi)曾經(jīng)獨霸江湖數(shù)十年，下面有加盟代工企業(yè)將近二十家，但由于體制的原因，進(jìn)入九十年代后逐漸沒落，市場地位一落千丈。進(jìn)入二十一世紀(jì)，公司體制改革后，進(jìn)行了重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，總部南遷

18、珠海，隨后市場終于出現(xiàn)轉(zhuǎn)機，公司開始恢復(fù)元氣,賴偉民 ,現(xiàn)狀,2004年8月公司決定重組江蘇市場。當(dāng)時江蘇市場情況： 1、全省只有兩個一級經(jīng)銷商，分別在無錫和徐州。 2、銷售組織陷入癱瘓，僅有一名業(yè)務(wù)代表，且該員工入職還不到三個月。 3、年銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于蘇泊爾、愛仕達(dá)，僅為100萬元，是蘇泊爾的110,賴偉民 ,問題一,如果你是雙喜壓力鍋的江蘇經(jīng)理，面對這樣的市場現(xiàn)狀，你首先如何著手,賴偉民 ,A、公司的品牌在江蘇知名度較大，在經(jīng)銷商圈子里得到了不少人的認(rèn)可。 B、公司對江蘇市場比較重視，將其列為腹地市場，市場支持

19、力度加大,strength（優(yōu)勢,賴偉民 ,weakness（劣勢,A、由于相當(dāng)長一段時間里市場上沒有公司產(chǎn)品的出售，消費者心中出現(xiàn)了品牌遺忘，要再度啟動品牌認(rèn)知，需要投入一定的廣告等資源，但是公司目前的實力不可能在這塊有大的投入。 B、由于公司的設(shè)備老壞，產(chǎn)品質(zhì)量與競爭品牌有相當(dāng)大的距離，新推出的電器產(chǎn)品等大多采用OEM生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量也不盡如人意。先前的經(jīng)銷商倉庫積壓了大量的殘次品，嚴(yán)重影響了經(jīng)銷商的積極性。 C、售后服務(wù)嚴(yán)重滯后，基本處于失控狀態(tài)。 D、江蘇市場大部分以現(xiàn)代零售業(yè)為主，高昂的費用阻礙了我們的進(jìn)入，白白損失很多份額,賴偉民

20、,opportunity（機會,A、作為長三角經(jīng)濟圈的核心地，江蘇市場潛力巨大，競爭品牌在江蘇的市場非常好。 B、公司推出了大量的電器類小家電，很適合在江蘇市場推廣。 C、公司重組了售后部門，有助于解決歷史遺留問題，輕身上陣，全力沖刺銷售。 D、公司對江蘇市場進(jìn)行了一定的政策傾斜，有助于快速打開局面。 E、由于區(qū)域內(nèi)大部分處于空白狀態(tài)，對我們的渠道規(guī)劃非常有利，避免了很多麻煩，有助于我們布局的一步到位,賴偉民 ,threat（威脅,現(xiàn)代零售終端日益強大，傳統(tǒng)批發(fā)渠道在企業(yè)營銷中所起的作用日益減少，但是公司目前依然主要依靠傳統(tǒng)渠道,賴偉民 ,問

21、題二,通過SWOT分析，你認(rèn)為雙喜壓力鍋在江蘇市場應(yīng)該采取什么戰(zhàn)略,賴偉民 ,SWOT矩陣,無數(shù)環(huán)境機會 2象限戰(zhàn)勝劣勢(先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略 ) 1象限增長(發(fā)展型戰(zhàn)略) 重要內(nèi)部劣勢 重要內(nèi)部優(yōu)勢 3象限重 組(緊縮戰(zhàn)略) 4象限多元化戰(zhàn)略 主要環(huán)境威脅,賴偉民 ,結(jié)論,戰(zhàn)勝劣勢(先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略,賴偉民 ,案例啟示,該案例充分說明了SWOT模型的用處。 方便易行，效果明顯,賴偉民 ,SWOT分析評述,從管理思維上看，SWOT簡單易操作 主要缺陷： 1、主觀性過強 2、難以產(chǎn)生明晰的建議 3

22、、不能對獨特環(huán)境提出合適的建議,賴偉民 ,思 考,用SWOT模型對自己的企業(yè)進(jìn)行分析,賴偉民 ,SWOT模型和五力模型共同的局限性,沒有考慮行業(yè)的變化性,賴偉民 ,什么是行業(yè),行業(yè)定義為服務(wù)相似客戶、滿足相似客戶需求、使用相似技術(shù)的一些公司,行業(yè)結(jié)構(gòu)化動態(tài)模型,賴偉民 ,計算機行業(yè)的產(chǎn)品維分析,賴偉民 ,汽車行業(yè)的技術(shù)維分析,賴偉民 ,思 考,用行業(yè)結(jié)構(gòu)化動態(tài)模型對本企業(yè)所處行業(yè)進(jìn)行分析,賴偉民 ,目 錄,第1章

23、如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理概念 第2章 管理者的心智模式 第3章 競爭優(yōu)勢概述 第4章 戰(zhàn)略規(guī)劃 第5章 企業(yè)定義 第6章 競爭戰(zhàn)略 第7章 公司戰(zhàn)略,賴偉民 ,什么是企業(yè)定義,企業(yè)定義：公司向雇員和客戶描述自己。 誰：客戶是誰 什么：將提供什么產(chǎn)品和服務(wù) 如何：以什么的技術(shù)提供這些 企業(yè)定義影響其他的戰(zhàn)略決策,企業(yè)定義和再定義的過程,賴偉民 ,怕上火喝王老吉,原本涼茶是廣東的一種地方性藥飲產(chǎn)品，用來“清熱解毒袪暑濕”。在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念。而且在廣東省，涼茶業(yè)內(nèi)競爭也相當(dāng)激烈，涼茶品牌“黃振龍”、“阿貞”等也占據(jù)了一部分市場。由

24、此看來，如果把王老吉作為涼茶賣，顯然這個市場容量不令人滿意。2002年以前每年的銷售額只有1億元。 作為涼茶賣困難重重，作為飲料同樣舉步維艱。如果放眼到整個飲料行業(yè)，碳酸飲料、果汁、礦泉水等已經(jīng)確立了自身的地位。王老吉以“金銀花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡中藥味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小障礙，如果不能使王老吉和競爭對手區(qū)分開來，必然在飲料市場上無法取得突破。這就使王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩廣，也無法在全國范圍推廣,賴偉民 ,為了擺脫這種尷尬的境地，就必須對產(chǎn)品進(jìn)行正確的定位。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，廣東的消費者飲用王老吉的場合多為燒烤、登山等活動

25、，而他們評價王老吉時經(jīng)常談到“不會上火”。這些消費者的認(rèn)知和購買消費行為均表明，消費者對王老吉并無“治療”要求，而是作為一個功能飲料購買，購買王老吉真實動機是用于“預(yù)防上火”。 但是“王老吉”能否突破地域限制，走向全國呢？通過研究發(fā)現(xiàn)，中國幾千年的中藥概念“清熱解毒”在全國廣為普及，“上火”、“祛火”的概念也在各地深入人心，這就使王老吉突破了地域的局限,賴偉民 ,王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力成為“預(yù)防上火的飲料”的。王老吉作為第一個預(yù)防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料。 至此，問題迎刃而解。其獨特的價值

26、在于-喝王老吉能預(yù)防上火，讓消費者可以盡情享受生活。 2004年，王老吉銷售額超過10億,賴偉民 ,案例分析,產(chǎn)品：涼茶始祖-預(yù)防上火的飲料 技術(shù)： 客戶：兩廣-全國 該案例說明：成功的企業(yè)定義，是企業(yè)成功的重要條件,賴偉民 ,孫子兵法,百戰(zhàn)百勝，非善之善也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也,賴偉民 ,萬寶路的變性手術(shù),生產(chǎn)風(fēng)靡全球的萬寶路香煙的莫里斯公司是1854年以一小店起家的企業(yè)，1908年正式以品牌Malboro形式在美國注冊登記。在萬寶路創(chuàng)業(yè)的早期，定位是女士煙，消費者絕大多數(shù)是女性。其廣告口號是：“像五月天氣一

27、樣溫和”?？墒牵屡c愿違，盡管當(dāng)時美國吸煙人數(shù)年年都在上升，但萬寶路香煙的銷路卻始終平平。既得不到女性煙民的青睞，其輕柔的定位更無法得到廣大男性煙民的認(rèn)同,賴偉民 ,在一籌莫展中，1954年莫里斯公司找到了當(dāng)時非常著名的管理咨詢顧問李奧貝納，交給了他這個課題：怎么才能讓更多的女士購買消費萬寶路香煙？ 在對香煙市場進(jìn)行深入的分析和深思熟慮之后，李奧貝納完全突破了莫里斯公司限定的任務(wù)和資源，對萬寶路進(jìn)行了全新的“變性手術(shù)”：萬寶路香煙不再以婦女為主要訴求對象，而以渾身散發(fā)粗獷、豪邁、英雄氣概的美國西部牛仔為品牌形象，吸引所有喜愛、欣賞和追求這種氣概的消費者,賴偉民 www

28、.,現(xiàn)在，萬寶路已成為全球香煙的第一品牌，全球平均每分鐘消費的萬寶路香煙就達(dá)100萬支之多！不論你是否吸煙，萬寶路的世界形象和魅力都會給你留下深刻的印象，令人難以忘懷。那一句“有男子漢的地方，就有萬寶路”更是折服了天下千千萬萬男子漢,賴偉民 ,討論,產(chǎn)品： 技術(shù)： 客戶： 如果現(xiàn)在萬寶路還要進(jìn)行再定義，你認(rèn)為應(yīng)該如何進(jìn)行,賴偉民 ,思 考,用“企業(yè)再定義”的原理對自己的企業(yè)進(jìn)行分析,賴偉民 ,目 錄,第1章 如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理概念 第2章 管理者的心智模式 第3章 競爭優(yōu)勢概述 第4章 戰(zhàn)略

29、規(guī)劃 第5章 企業(yè)定義 第6章 競爭戰(zhàn)略 第7章 公司戰(zhàn)略,賴偉民 ,企業(yè)定義和競爭戰(zhàn)略,企業(yè)定義解決企業(yè)做什么 客戶、產(chǎn)品、技術(shù) 競爭戰(zhàn)略解決企業(yè)如何做 進(jìn)攻(尋求機會)、防守(避免風(fēng)險)、還是兩者間平衡,賴偉民 ,孫子兵法,孫子曰：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也,賴偉民 ,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略,一般性競爭戰(zhàn)略的類型,賴偉民 ,低成本、低價格的競爭戰(zhàn)略,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的具體類型,規(guī)模經(jīng)濟 簡化產(chǎn)品 改進(jìn)設(shè)計 節(jié)約材料,成本領(lǐng)先 戰(zhàn)略,降低人工費用 生產(chǎn)創(chuàng)新,賴偉

30、民 ,差異化的基本途徑,差異化戰(zhàn)略,與眾不同，并且以這種方式提供獨特的價值,產(chǎn)品 服務(wù) 人事 形象 無形資產(chǎn) 研發(fā) 市場,賴偉民 ,賴偉民 ,通過滿足特定消費者群體的特殊需要，或者集中服務(wù)于某一有限的區(qū)域市場，來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及其市場地位,集中戰(zhàn)略,賴偉民 ,孫子兵法,我專為一，敵分為十，是以十攻其一也,賴偉民 ,獨特性,差異化,成本領(lǐng)先,一般競爭戰(zhàn)略,集中成本領(lǐng)先,集中差異化,低成本/ 高差異 綜合戰(zhàn)略,目標(biāo)市場,廣闊,狹窄,低成本,戰(zhàn)略優(yōu)勢,賴偉民 www.

31、,案 例,山村小棧,賴偉民 ,山村小棧位于一個著名的風(fēng)景區(qū)邊緣，旁邊是國道，每年有大批旅游者通過這條公路來這里游覽。 江師兩年前買下山村小棧時是充滿信心的，作為一個經(jīng)驗豐富的旅游者，他認(rèn)為游客真正需要的是樸實但方便的房間舒適的床，標(biāo)準(zhǔn)的盥洗設(shè)備以及免費有線電視。象公共游泳池等沒有收益的花哨設(shè)施是不必要的。而且他認(rèn)為重要的不是提供的服務(wù)，而是管理。但是在不斷接到顧客抱怨后，他還是增設(shè)了簡單的免費早餐。 然而經(jīng)營情況比他預(yù)料的要糟，兩年來的入住率都維持在55左右，而當(dāng)?shù)氐穆糜尉纸y(tǒng)計數(shù)字表明這一帶旅店的平均入住率是68。毋庸置疑，競爭很激烈，除了許多高檔的

32、飯店賓館外，還有很多家居式的小旅社參與競爭,賴偉民 ,其實，江師對這些情況并非一無所知，但是他覺得高檔賓館太昂貴，而家庭式旅社則很不正規(guī)，象山村小棧這樣既具有規(guī)范化服務(wù)特點又價格低廉的旅店應(yīng)該很有市場。但是他現(xiàn)在感覺到事情并不是他想的這么簡單。最近又傳來旅游局決定在本地興建更多大型賓館的風(fēng)聲，江師越來越發(fā)覺處境不利，甚至決定退出市場。 這時他得到一大筆親屬贈予的遺產(chǎn)，這筆資金使得他猶豫起來。也許這是個讓山村小棧起死回生的機會呢?他開始認(rèn)真研究所處的市場環(huán)境。 從一開始江師就避免與提供全套服務(wù)的度假酒店直接競爭，他采取的方式就是削減“不必要的服務(wù)項目”，這使得山村小棧的

33、房價比它們要低40，住過的客人都覺得物有所值，但是很多游客還是轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)然后去別家投宿了,賴偉民 ,江師對近期旅游局發(fā)布的當(dāng)?shù)赜慰偷恼{(diào)查結(jié)果很感興趣： 68的游客是不帶孩子的年輕或年老夫婦； 40的游客兩個月前就預(yù)定好了房間和旅行計劃； 66的游客在當(dāng)?shù)赝Ａ舫^三天，并且住同一旅店； 78的游客認(rèn)為旅館的休閑娛樂設(shè)施對他們的選擇很重要； 38的游客是第一次來此地游覽。 得到上述資料后，江師反復(fù)思量，到底要不要退出市場，拿這筆錢來養(yǎng)老，或者繼續(xù)經(jīng)營? 如果繼續(xù)經(jīng)營的話，是一如既往，還是改變山村小棧的經(jīng)營策略,賴偉民 ,問題,1、導(dǎo)致山村小棧經(jīng)營不理想的主要原因是 什么? 2、你認(rèn)為山村小棧的發(fā)展前景如何? 3、通過實施什么戰(zhàn)略可以改變山村小?，F(xiàn)在的不利局面,賴偉民 ,思 考,您的企業(yè)面臨怎么的競爭環(huán)境，應(yīng)該采取什么戰(zhàn)略？ 您面臨怎么的競爭環(huán)境，您將采取什么戰(zhàn)略,賴偉民 ,目 錄,第1章 企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本概念 第2章 管理者的