高級(jí)采購(gòu)師培訓(xùn)教材案例分析Word版

1、傳播優(yōu)秀Word版文檔 ，希望對(duì)您有幫助，可雙擊去除！中國(guó)市場(chǎng)上三種不同的采購(gòu)理念要點(diǎn)1：分析案例中所述的三個(gè)公司采購(gòu)情況參考點(diǎn)：分析三家企業(yè)采購(gòu)現(xiàn)狀勝利油田目前有9000多人在做物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購(gòu)管理造成了許多困難。勝利每年采購(gòu)資金的85個(gè)億中，有45個(gè)億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場(chǎng)同類產(chǎn)品比較，而且價(jià)格一般要比市場(chǎng)價(jià)高。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類型涂料可以用10年。還有上級(jí)單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格差不多，就必須購(gòu)買指定產(chǎn)品。由此案例中看出勝利油田沿用的

2、是傳統(tǒng)采購(gòu).采購(gòu)的過程中太多暗相操作,采購(gòu)管理薄弱,計(jì)劃經(jīng)濟(jì),短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購(gòu)管理模式使得勝利油田與其它民營(yíng)企業(yè)和國(guó)外的企業(yè)就市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力上很難與它們競(jìng)爭(zhēng).海爾采取的采購(gòu)策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購(gòu)買。以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)成本，同時(shí)精簡(jiǎn)供應(yīng)商隊(duì)伍。海爾采用的是SBD模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn)品預(yù)測(cè)并將待開發(fā)的產(chǎn)品形成圖紙，這樣一來，供應(yīng)商就真正成為了海爾的設(shè)計(jì)部和工廠，加快開發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運(yùn)輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運(yùn)輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算

3、業(yè)務(wù)。通用把采購(gòu)信息放到全球化的平臺(tái)上來共享，在采購(gòu)行為中充分利用聯(lián)合采購(gòu)組織的優(yōu)勢(shì)，協(xié)同殺價(jià)，充分發(fā)揮了現(xiàn)代化物流信息化的特點(diǎn),并及時(shí)通報(bào)各地供應(yīng)商的情況，把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購(gòu)系統(tǒng)中備案。美國(guó)通用是一家全球性企業(yè)，要和全球?qū)κ诌M(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)就要利用全球供應(yīng)商資源來進(jìn)行采購(gòu)，這是汽車企業(yè)采購(gòu)體系的一塊重要基石；采購(gòu)體系的另一大基石就是對(duì)供應(yīng)商的開發(fā)和發(fā)展。上海通用從一開始便充分借鑒和接受了通用這一先進(jìn)的理念和模式。要點(diǎn)2：采購(gòu)戰(zhàn)略的制定1.進(jìn)行采購(gòu)環(huán)境分析2.明確采購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)3謀劃與選擇采購(gòu)策略4形成采購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃5實(shí)施采購(gòu)戰(zhàn)略美好生活俱樂部要點(diǎn)l：三家健身中心經(jīng)理“聯(lián)合”起來拒絕接受新的

4、采購(gòu)體系的原因。參考點(diǎn)：1從案例中總結(jié)健身中心在實(shí)施新的采購(gòu)制度之后的變化；2采購(gòu)經(jīng)理的職責(zé)會(huì)發(fā)生什么樣的變化。要點(diǎn)2：以薩莉的角度來設(shè)計(jì)及實(shí)施方案。參考點(diǎn)：這個(gè)問題需要考生進(jìn)行角色分析，需要提醒的是在你們的實(shí)際工作中應(yīng)陔會(huì)有這樣的經(jīng)驗(yàn)：很多決策并沒有采用單一的方法和策略，往往推行的是比較“折衷”的或者是混合的方案，還有就是采購(gòu)模式采用集中采購(gòu)或分散采購(gòu)。新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的新華書店教輔采購(gòu)要點(diǎn)1：采購(gòu)集中戰(zhàn)略與采購(gòu)分散戰(zhàn)略需要考慮的因素。參考點(diǎn)：1采購(gòu)需求的通用性；2地理位置；3供應(yīng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)；4潛在的成本節(jié)約；5價(jià)格波動(dòng)；6客戶需求；除了以上需要考慮的因素外，選擇集中采購(gòu)時(shí)，還應(yīng)該有利于資源的合理

5、配置。要點(diǎn)2：采購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施步驟。參考點(diǎn)：1企業(yè)所處的國(guó)內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化等環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)狀況：2本企業(yè)產(chǎn)品銷售狀況。市場(chǎng)開發(fā)情況、生產(chǎn)能力；3定期或根據(jù)大宗物品采購(gòu)要求做出集中采購(gòu)決策，決策時(shí)要考慮市場(chǎng)反饋意見，同時(shí)需要結(jié)合生產(chǎn)過程中工藝情況和質(zhì)量情況；4采購(gòu)管理部門實(shí)施信息分析根據(jù)庫存情況進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)安排；5由采購(gòu)部門結(jié)合最有利的采購(gòu)方式實(shí)施采購(gòu)，辦理檢驗(yàn)送貨手續(xù)。上石化的招標(biāo)采購(gòu)要點(diǎn)1：邀請(qǐng)招標(biāo)的大致過程和步驟。參考點(diǎn)：1邀請(qǐng)招標(biāo)的準(zhǔn)備工作(1)供應(yīng)商資格預(yù)審：(2)發(fā)投標(biāo)邀請(qǐng)書；(3)安排開標(biāo)會(huì)議。2評(píng)標(biāo)(1)評(píng)標(biāo)的步驟；(2)評(píng)標(biāo)的具體要求。3確定中標(biāo)人4簽訂招標(biāo)采購(gòu)合同要點(diǎn)2：企業(yè)

6、在邀請(qǐng)招標(biāo)采購(gòu)中，如何控制招標(biāo)質(zhì)量。參考點(diǎn)：1招標(biāo)采購(gòu)要做好以下T作：編寫和提交投標(biāo)文件的規(guī)定；投標(biāo)文件的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)和方法，這是為了提高招標(biāo)過程的透明度和公平性；合同的主要框架；2合同的主要框架涉及的是商務(wù)性條款，它有利于投標(biāo)人了解中標(biāo)后簽訂的合同的主要內(nèi)容，應(yīng)體現(xiàn)整個(gè)招標(biāo)投標(biāo)過程中的共同的概念和規(guī)劃，并把它們明確地體現(xiàn)在合同文本中，且聲明未盡事項(xiàng)的解釋權(quán)歸誰所有，以免以后引起爭(zhēng)議北京家樂福毒菜毒果的采購(gòu)漏洞要點(diǎn)1：家樂福中國(guó)存在的采購(gòu)漏洞。參考點(diǎn)：1“本土化供應(yīng)”的漏洞；“本土化供應(yīng)”雖然為家樂福降低了成本，但如果不考慮到中國(guó)當(dāng)時(shí)商品生產(chǎn)中存在的諸多假冒偽劣問題，對(duì)供應(yīng)商過于追求低價(jià)，而放松前

7、、中、后有關(guān)階段的管理工作，就有可能給劣質(zhì)產(chǎn)品帶來可乘之機(jī)。問題一旦發(fā)生，雖然有供貨合同保證家樂福的直接經(jīng)濟(jì)利益不受影響，但顯然會(huì)給它的商業(yè)信譽(yù)會(huì)帶來諸多不利，這對(duì)其也是很不劃算的。2“向上游供應(yīng)商要利益”的漏洞；家樂福的“向上游供應(yīng)商要利益”這種做法只會(huì)使它在發(fā)展中國(guó)家或商業(yè)不太發(fā)達(dá)地區(qū)更容易成功，因?yàn)樵谏虡I(yè)不發(fā)達(dá)的國(guó)家，供應(yīng)商的實(shí)力不是很大，組織化程度不同，家樂福與上游談判的余地就較大。家樂福向生產(chǎn)企業(yè)收取高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的事雖讓其成為眾矢之的，但家樂福不但沒想改變這種做法，反而引以為特色。為了彌補(bǔ)低價(jià)銷售的利潤(rùn)損失而向生產(chǎn)商要效益；而生產(chǎn)商為了自己的利潤(rùn)只能在產(chǎn)品上做手腳，如此惡性循環(huán)，家樂福

8、追求的低價(jià)高質(zhì)就有可能變成低價(jià)更低質(zhì)。3權(quán)力下放的漏洞。之所以出現(xiàn)這樣多類似“毒菜毒果”的問題，主要是家樂福中國(guó)總部將原來中央集權(quán)的采購(gòu)系統(tǒng)全線下放，除部分商品由“中央”集體采購(gòu)，大部分商品采購(gòu)的自主權(quán)下放到地區(qū)甚至分店。這樣，造成了家樂福分店店長(zhǎng)的權(quán)力空前強(qiáng)大，這同時(shí)也是家樂福企業(yè)過度本地化發(fā)展的結(jié)果。要點(diǎn)2：企業(yè)進(jìn)行采購(gòu)流程規(guī)劃時(shí)需要考慮的戰(zhàn)略要點(diǎn)。參考點(diǎn)：1采購(gòu)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定業(yè)務(wù)流程及決策規(guī)則，對(duì)不同采購(gòu)品腆應(yīng)商采取不同的招標(biāo)方式（辦法）、業(yè)務(wù)流程及決策規(guī)則，以降低采購(gòu)總成本；2信息管理工具，企業(yè)信息化程度制約流程改造，根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和財(cái)力，實(shí)施信息化建設(shè)，如網(wǎng)上采購(gòu)招標(biāo)系統(tǒng)、內(nèi)部管理信息

9、系統(tǒng)：3根據(jù)使用管理工具的特性，制訂采購(gòu)業(yè)務(wù)流程、組織崗位職能和考評(píng)機(jī)制筆現(xiàn)物流、資金流和責(zé)任流的順暢運(yùn)行。要點(diǎn)3：供應(yīng)商補(bǔ)償原則的制定。參考點(diǎn)：1分析供應(yīng)商經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償原因：2制定供應(yīng)商經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償原則(1)依法辦事原則；(2)依損失范圍和程度合理求償?shù)脑瓌t；(3)確保供應(yīng)商經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償可視性原則；(4)及時(shí)處理、迅速了結(jié)的原則；(5)充分考慮長(zhǎng)期合作各項(xiàng)的原則。3確定供應(yīng)商經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償形式。聯(lián)想搭建全球網(wǎng)上競(jìng)標(biāo)平臺(tái)要點(diǎn)1：招投標(biāo)定義，采用招投標(biāo)采購(gòu)應(yīng)具備的基本條件。參考點(diǎn)：招投標(biāo)是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下進(jìn)行大宗貨物的買賣、工程建設(shè)項(xiàng)目有發(fā)包與承包，以及服務(wù)項(xiàng)目的采購(gòu)與提供時(shí)，所采用的一種交易方式。其應(yīng)具備的基本

10、條件：1要有能夠開展公平競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制；2必須存在招標(biāo)采購(gòu)項(xiàng)目的買方市場(chǎng)，對(duì)采購(gòu)項(xiàng)目能夠形成賣方多家競(jìng)爭(zhēng)的局面。要點(diǎn)2：聯(lián)想的傳統(tǒng)采購(gòu)模式以及缺點(diǎn)。參考點(diǎn)：1聯(lián)想的采購(gòu)流程的現(xiàn)狀是什么，2001年以前聯(lián)想采購(gòu)的方式是什么；在2001年以后又做了哪些調(diào)整；2缺點(diǎn)：確定供應(yīng)商的時(shí)間問題；真正讓各家供應(yīng)商相互殺價(jià)的后果是什么；除技術(shù)平臺(tái)不可或缺外，還會(huì)有哪些方面的要求。某嬰兒食品公司的采購(gòu)成本改進(jìn)問題1：在進(jìn)行供應(yīng)商選擇之前，需要考慮那些戰(zhàn)略方面的問題？答：在確定供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)之前，要從考慮以下幾方面問題：1.自制與外包采購(gòu)的選擇。這是企業(yè)生產(chǎn)體系構(gòu)造和供應(yīng)戰(zhàn)略性行程中關(guān)系到企業(yè)整體戰(zhàn)略的重

11、大問題。2.單一供應(yīng)商與多家供應(yīng)商的選擇。這受多種技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件、采購(gòu)規(guī)模、管理和認(rèn)為等的影響。3.國(guó)內(nèi)供應(yīng)商與國(guó)際供應(yīng)商的選擇。這由比較優(yōu)勢(shì)與國(guó)內(nèi)外價(jià)格差、企業(yè)國(guó)際化程度、零售業(yè)企業(yè)定位和目標(biāo)客戶群、采購(gòu)商品品質(zhì)要求、交易成本和物流成本等多種因素決定。直接采購(gòu)與間接采購(gòu)的選擇。直接采購(gòu)即在沒有中間商介入的情況下完成采購(gòu)，這取決與供應(yīng)商的渠道策略和本企業(yè)的采購(gòu)規(guī)模和能力。問題2：分析進(jìn)行采購(gòu)洽商時(shí)程序評(píng)估中應(yīng)注意幾個(gè)方面？并請(qǐng)給予闡述？答：采購(gòu)洽商程序評(píng)估應(yīng)注意三個(gè)方面。（一）、采購(gòu)洽商程序評(píng)估。1.評(píng)估談判計(jì)劃和方案是否完整、可行。不同類型的談判對(duì)談判計(jì)劃又不用的要求。2.審查談判班子的組成是

12、否合理。其中：關(guān)鍵要看談判組長(zhǎng)（或主談）是否勝任。3.評(píng)估洽商談判議程的安排是否妥當(dāng)。商務(wù)談判議程的安排是談判開局階段的重要部分，它決定談判效率。4.評(píng)估采購(gòu)決策程序是否合理。（二）、采購(gòu)洽商的技巧和策略評(píng)估。主要是評(píng)估采購(gòu)洽商中所運(yùn)用的技巧與策略是否妥當(dāng)和有效。（三）、采購(gòu)洽商結(jié)果的評(píng)估。1.評(píng)估采購(gòu)洽商內(nèi)容的全面性、確定性和合理性。2.評(píng)估采購(gòu)洽商結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)的一致性即洽商是否達(dá)到了預(yù)期理想目標(biāo)，如果未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，說明原因。3.評(píng)估談判的安全保密工作。談判中的企業(yè)商業(yè)機(jī)密保護(hù)非常重要，企業(yè)需要通過制度約束和保密意識(shí)的培養(yǎng)做好談判中的保密工作。要點(diǎn)3：基于同絡(luò)的供應(yīng)鏈管理流程優(yōu)化包括的要

13、點(diǎn)。參考點(diǎn)：1互聯(lián)網(wǎng)是目前供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的高效運(yùn)作的基本條件，核心企業(yè)需要通過為客戶定制基于網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)來優(yōu)化供應(yīng)鏈管理流程：2關(guān)鍵是要搞好與客戶供應(yīng)鏈一體化合作的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的工作；3通過實(shí)時(shí)庫存管理可實(shí)時(shí)查詢到當(dāng)前核心企業(yè)倉庫的庫存情況；4通過輔助銷售管理，為銷售人員科學(xué)合理地制定、調(diào)整銷售計(jì)劃提供必要的參考數(shù)據(jù)；5強(qiáng)過經(jīng)銷商管理，可實(shí)時(shí)提供任一經(jīng)銷商在某一時(shí)間范圍內(nèi)的要貨匯總及要貨明細(xì)情況；6供應(yīng)鍵管理流程優(yōu)化工作的另一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是專業(yè)系統(tǒng)與核心系統(tǒng)的對(duì)接。齊二藥的采購(gòu)問題要點(diǎn)1：采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制參考點(diǎn)：采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的定義：采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)之一，指在采購(gòu)過程中由于各種意外情況的出現(xiàn)

14、，使采購(gòu)的實(shí)際結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)相偏離的程度和可能性，包括人為風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和自然風(fēng)險(xiǎn)。采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的分類：（一）企業(yè)采購(gòu)的外因型風(fēng)險(xiǎn)1、意外風(fēng)險(xiǎn)。2、價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。3、采購(gòu)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。4、技術(shù)進(jìn)步風(fēng)險(xiǎn)。5、合同欺詐風(fēng)險(xiǎn)。（二）企業(yè)采購(gòu)的內(nèi)因型風(fēng)險(xiǎn)1、計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)。2、合同風(fēng)險(xiǎn)。3、驗(yàn)收風(fēng)險(xiǎn)。4、存量風(fēng)險(xiǎn)。5、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理可分為四個(gè)階段：1、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。2、風(fēng)險(xiǎn)分析。3、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)4、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)可以通過以下方法予以管理：（1）風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。（2）風(fēng)險(xiǎn)自留。（3）損失融資。（4）風(fēng)險(xiǎn)控制。采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)可以通過一定手段和有效措施加以防范和規(guī)避的。（一）應(yīng)建立與完善企業(yè)內(nèi)控制度，加強(qiáng)教育，提高素質(zhì)。

15、（二）加強(qiáng)對(duì)物資采購(gòu)招標(biāo)與簽約監(jiān)督。（三）加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)全過程、全方位的監(jiān)督。要點(diǎn)2：采購(gòu)流程控制。參考點(diǎn)：1、采購(gòu)工作規(guī)章制度；建立健全相關(guān)規(guī)章制度，以保證采購(gòu)工作的有效開展。2、采購(gòu)合同管理：采購(gòu)合同履行的跟進(jìn)以及規(guī)范存檔。3、供應(yīng)商管理；供應(yīng)商的開發(fā)、供應(yīng)商結(jié)盟、供應(yīng)商的績(jī)效管理等4、采購(gòu)績(jī)效管理。采購(gòu)和供應(yīng)職能的績(jī)效、評(píng)估供應(yīng)商的績(jī)效、評(píng)估采購(gòu)人員的績(jī)效。滬士電子的“極速”采購(gòu)要點(diǎn)1：企業(yè)采購(gòu)流程規(guī)劃的基本步驟。參考點(diǎn)：1明確功能設(shè)置、作業(yè)環(huán)節(jié)及其先后順序與時(shí)效控制；2設(shè)置采購(gòu)作業(yè)關(guān)鍵點(diǎn)；3明確權(quán)責(zé)和任務(wù)劃分；4程序繁簡(jiǎn)或被重視程度，應(yīng)與所處理業(yè)務(wù)或采購(gòu)項(xiàng)目的重要性（價(jià)值）相適應(yīng)；5處理程

16、序因地、因時(shí)制宜，與時(shí)俱進(jìn)，體現(xiàn)便利化的要求。要點(diǎn)2：滬士電子如何從內(nèi)外兩方面解決采購(gòu)方面的問題。參考點(diǎn)：1對(duì)內(nèi)實(shí)現(xiàn)信息共享：為了解決信息共享的問題，滬士電子是如何做的；2對(duì)外徹底改革采購(gòu)流程：對(duì)外徹底改革與供應(yīng)商的采購(gòu)流程，從案例中找m實(shí)施的具體細(xì)節(jié)；為提高效率，滬士電子是如何調(diào)整的；改革后達(dá)到什么樣的效果等等內(nèi)容。某乙公司訴某采購(gòu)代理機(jī)構(gòu)招投標(biāo)案例要點(diǎn)1：試述招標(biāo)采購(gòu)的合同文本框架的具體內(nèi)容。參考點(diǎn)：1采購(gòu)合同管理的定義；2招標(biāo)文件的編寫和合同文本框架的設(shè)計(jì)需要做好哪些工作；3合同的主要框架涉及的是商務(wù)性條款，羅列一些主要的條款細(xì)節(jié)等。要點(diǎn)2：對(duì)案例中爭(zhēng)議點(diǎn)的理解。參考點(diǎn)：1報(bào)價(jià)的形式；2

17、不可抗力；3投標(biāo)有效期；4、開標(biāo)記錄上的簽署要點(diǎn)3：投標(biāo)文件的送達(dá)方式以及參與投標(biāo)資格的授權(quán)問題。參考點(diǎn)：在目前條件下，一般要求投標(biāo)文件以書面形式直接或者通過郵寄提交，只有這樣才能確保投標(biāo)文件在送達(dá)時(shí)處于密封狀態(tài)。隨著電子技術(shù)的發(fā)展，電報(bào)、電傳、傳真、電子數(shù)據(jù)交換和電子郵件已成為合同法所確認(rèn)的訂立合同的主要形式。投標(biāo)有效期是從開標(biāo)后的規(guī)定時(shí)間內(nèi)，招標(biāo)人根據(jù)采購(gòu)項(xiàng)目的復(fù)雜程度而確定投標(biāo)人在投標(biāo)文件中對(duì)投標(biāo)有效期應(yīng)當(dāng)予以響應(yīng)。甲公司代表應(yīng)當(dāng)簽署真實(shí)姓名，至于授權(quán)委托書可先將副本傳真給采購(gòu)代理機(jī)構(gòu)，-后再提交正本，而無需冒名頂替。務(wù)實(shí)的國(guó)際大華貿(mào)易公司全球物流模式要點(diǎn)1：采購(gòu)業(yè)務(wù)流程的大致過程和控制

18、的關(guān)鍵1采購(gòu)業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)購(gòu)買生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)所需各種原材料、零部件和配件、設(shè)備的全過程：(l)作為購(gòu)料方，首先，根據(jù)內(nèi)部供應(yīng)所需，擬定的物料采購(gòu)計(jì)劃（或提報(bào)訂單）；(2)根據(jù)計(jì)劃對(duì)物料的需求，尋找供應(yīng)廠商、確認(rèn)供應(yīng)商在產(chǎn)品質(zhì)鞋、規(guī)格型號(hào)、數(shù)量、價(jià)格、交貨以及信譽(yù)服務(wù)等方面，能夠滿足需求；(3)以訂單方式向供應(yīng)商傳遞購(gòu)買計(jì)劃并商洽進(jìn)貨地點(diǎn)、發(fā)貨到站以及結(jié)款方式；(4)結(jié)合庫存及驗(yàn)收人員驗(yàn)收供應(yīng)商的進(jìn)貨；最后對(duì)進(jìn)料作評(píng)價(jià)和總結(jié)。2采購(gòu)流程的控制是采購(gòu)管理的核心。(1)采購(gòu)計(jì)劃；(2)對(duì)供應(yīng)商的正確選擇，對(duì)于穩(wěn)定料源，確定保進(jìn)料質(zhì)量和交貨十分重要；(3)采購(gòu)合同；(4)付款。要點(diǎn)2：采購(gòu)物流帶給消費(fèi)者

19、的四種效用。參考點(diǎn)：1空間效用；2時(shí)間效用；3形態(tài)效用；4占有效用。麥德龍的采購(gòu)新政要點(diǎn)：選擇集中采購(gòu)或分散采購(gòu)時(shí)應(yīng)該考慮的標(biāo)準(zhǔn)。參考點(diǎn)：在決定采購(gòu)是集中或分散進(jìn)行時(shí)，應(yīng)該考慮下面的因素或標(biāo)準(zhǔn)：(1)采購(gòu)需求的通用性。經(jīng)營(yíng)單位對(duì)購(gòu)買產(chǎn)品所要求的通用性越高，從集中的或協(xié)作的方法中得到的好處就越多。這就是為什么大型公司中的原材料和包裝材料的購(gòu)買通常集中在一個(gè)地點(diǎn)的原因。(2)地理位置。當(dāng)經(jīng)營(yíng)單位位于不同的國(guó)家或地區(qū)時(shí)，就可能會(huì)極大地阻礙協(xié)作的努力。例如，在歐洲和美國(guó)之間的貿(mào)易和管理實(shí)踐就存在較大的差異，甚至在歐洲范圍內(nèi)也存在著重大的文化差異。一些大型公司已經(jīng)將全球的協(xié)作戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為地區(qū)的協(xié)作戰(zhàn)略。(3

20、)供應(yīng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。有時(shí)，公司會(huì)在它的一些供應(yīng)市場(chǎng)上選擇一個(gè)或數(shù)量有限的幾個(gè)大型供應(yīng)商組織。在這種情況下，力量的分散肯定對(duì)供應(yīng)商有利，而采用協(xié)同的采購(gòu)方法則可以獲得一個(gè)更好的談判地位。(4)潛在的節(jié)約。一些類型的原材料的價(jià)格對(duì)采購(gòu)數(shù)量非常敏感。在這種情況下，購(gòu)買更多的數(shù)量會(huì)立刻帶來成本的節(jié)約。對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)商品和高技術(shù)部件都是如此。(5)所需的專門技術(shù)。有時(shí)，有效的采購(gòu)需要非常高的專業(yè)技術(shù)，例如對(duì)高技術(shù)半導(dǎo)體和微芯片的采購(gòu)。因此，大多數(shù)電子產(chǎn)品制造商已經(jīng)將這些產(chǎn)品的購(gòu)買集中化。在購(gòu)買軟件和硬件時(shí)也是如此。(6)價(jià)格波動(dòng)。如果物資（例如果汁、小麥、咖啡）價(jià)格對(duì)政治和經(jīng)濟(jì)氣候的敏感程度很高，集中的采購(gòu)方法就

21、會(huì)受到偏愛。(7)客戶需求。有時(shí)，客戶會(huì)向制造商指定他所需產(chǎn)品應(yīng)具備的條件。這種現(xiàn)象在飛機(jī)制造工業(yè)中非常普遍。這些條件是與負(fù)責(zé)產(chǎn)品制造的經(jīng)營(yíng)單位商定的，這種情況下不適合采取集中采購(gòu)模式。除了以上需要考慮的因素外，選擇集中采購(gòu)時(shí)，還應(yīng)該以有利于資源的合理配置、減少交易環(huán)節(jié)、加速周轉(zhuǎn)、簡(jiǎn)化手續(xù)、滿足要求、節(jié)約物品、提高綜合利用率、保證和促進(jìn)生產(chǎn)的發(fā)展、調(diào)動(dòng)各方的積極性、促進(jìn)企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等為原則。當(dāng)然，集中和分散采購(gòu)并不是完全對(duì)立的，僅靠一種采購(gòu)方式不能滿足生產(chǎn)需要。大多數(shù)公司在兩個(gè)極端之間進(jìn)行平衡：在某個(gè)時(shí)候它們會(huì)采用集中的采購(gòu)組織，而在幾年以后也許會(huì)選擇更加分散的采購(gòu)形式。西門子的分類采購(gòu)

22、策略要點(diǎn)1：各行業(yè)一般把采購(gòu)物品分為哪四類，說明對(duì)他們進(jìn)行成本控制的要點(diǎn)。參考點(diǎn)：一般說來，各行業(yè)采購(gòu)物品可分為杠桿產(chǎn)品、戰(zhàn)略物資、一般產(chǎn)品和瓶頸產(chǎn)品四類。1對(duì)于采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)小、采購(gòu)金額也小的一般產(chǎn)品，成本控制的重點(diǎn)在于：降低采購(gòu)管理費(fèi)用，減少采購(gòu)頻率。2對(duì)于采昀風(fēng)險(xiǎn)小、單位時(shí)間采購(gòu)金額大的杠桿產(chǎn)品，要求采購(gòu)人員要具備充分的專業(yè)知識(shí)，利用價(jià)值分析法，進(jìn)行單件產(chǎn)品的成本分析；3對(duì)于采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)大、單位時(shí)間采購(gòu)金額也大的戰(zhàn)略物資，除了要進(jìn)行單品成本分析外，更重要的是要壟斷資源保證供應(yīng)與供應(yīng)商建立穩(wěn)定堅(jiān)實(shí)實(shí)的供應(yīng)關(guān)系4對(duì)于采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)大、單位時(shí)間采購(gòu)金額小的瓶頸產(chǎn)品，則需要與供應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)期的合作，進(jìn)行有效的搭配

23、組合，提高對(duì)稀缺資源的掌控能力。同時(shí)，要?jiǎng)萘s短付款周期。要點(diǎn)2：本案例中西門子的采購(gòu)策略類似于所學(xué)的ABC分類控制法，試說明ABC分類控制法的基本原理。參考點(diǎn)：ABC分類控制法，即作業(yè)成本法A類物料采購(gòu)金額高，提高其周轉(zhuǎn)率，具有較大的經(jīng)濟(jì)效益。C類物料正好相反，品種數(shù)多所占采購(gòu)金額少。對(duì)它的成本控制原則恰好和A類物料相反，不應(yīng)投入過多控制力量。加大儲(chǔ)備量，不會(huì)增加很大比例的占用金額，以集中力量控制A類物料B類物料的狀況處于A、c之間因此，其控制方法也介于A，C之間，采用常規(guī)方法管理即可。要點(diǎn)3：試結(jié)合案倒運(yùn)用你所學(xué)的知識(shí)來總結(jié)西門子的采購(gòu)策略。參考點(diǎn):1首先對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，根據(jù)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和獲

24、利能力影響的標(biāo)準(zhǔn)-，可以建立一個(gè)有4種可能的供應(yīng)商分類，然后采取相應(yīng)不同的采購(gòu)業(yè)務(wù)合作策略。2對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品也進(jìn)行分類，形成不同的采喲策略；3把營(yíng)銷理念運(yùn)用到采購(gòu)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)共贏；4在產(chǎn)品中增加標(biāo)準(zhǔn)共用部件的比例，從而也可應(yīng)用于倉儲(chǔ)和生產(chǎn)等其它領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)高效。5在采購(gòu)環(huán)節(jié)有意進(jìn)行量化分析，達(dá)成資源的合理分配。寶潔公司與沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟案例分析要點(diǎn)l：多環(huán)節(jié)流通體制存在的弊端及治理手段。參考點(diǎn)：多環(huán)節(jié)流通體制所產(chǎn)生的問題不僅僅在于大大增加了流通費(fèi)用和相應(yīng)的成本，更在于它放大了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中的波動(dòng)幅度，增加了生產(chǎn)商的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，亦即供應(yīng)鏈巾的“牛鞭效應(yīng)”。治理方法從訂貨管理、庫存管理等方面考慮應(yīng)對(duì)措施。

25、要點(diǎn)2：試分析寶潔公司如何減少對(duì)沃爾瑪?shù)囊蕾嚒⒖键c(diǎn)：寶潔公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是從單一供應(yīng)鏈的構(gòu)筑轉(zhuǎn)向多供應(yīng)鏈體系的建設(shè)，或者說價(jià)值網(wǎng)的確立。寶潔公司一方面要穩(wěn)定與沃爾瑪產(chǎn)銷聯(lián)盟，另一方面要向多樣化、多渠道和服務(wù)的縱深化方向發(fā)展。亞星的購(gòu)銷比價(jià)管理要點(diǎn)1：制定采購(gòu)成本控制方案的基本步驟是什么？答案：制定采購(gòu)成本控制方案的基本步驟是：（1）分析影響采購(gòu)成本形成和變化的內(nèi)、外部因素。首先要按照狹義采購(gòu)成本，分析影響訂購(gòu)成本、維持成本和缺貨成本的可能因素；然后進(jìn)行縝密的供應(yīng)價(jià)格因素的分析。（2）制定采購(gòu)成本標(biāo)準(zhǔn)：1）計(jì)劃指標(biāo)分解法，大指標(biāo)分解為小指標(biāo)；2）預(yù)算法，用制定預(yù)算的辦法來制定控制標(biāo)準(zhǔn)

26、；3）定額法，建立定額和費(fèi)用開支的限額，并將這些定額和現(xiàn)額作為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制。（3）制定采購(gòu)成本控制規(guī)劃、監(jiān)督采購(gòu)成本的形成。企業(yè)要能過制度建設(shè)，形成完善的采購(gòu)成本控制規(guī)范，以據(jù)控制標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)采購(gòu)成本形成的各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)常的進(jìn)行檢查、評(píng)比和監(jiān)督。（4）及時(shí)糾正偏差。針對(duì)成本差異發(fā)生的原因，查明責(zé)任者、按情況的輕重緩急，分別提出改進(jìn)措施，并認(rèn)真落實(shí)執(zhí)行。重大差異項(xiàng)目的糾正，一般采用下列程序：1）提出課題，從各種成本超支中的原因中提出降低成本的課題。2）討論和決策，課題選定后，應(yīng)發(fā)動(dòng)有關(guān)部門和人員進(jìn)行廣泛的研究和討論。3）確定方案實(shí)施的方法、步驟及負(fù)責(zé)執(zhí)行的部門和人員。4）貫徹執(zhí)行確定的方案，在執(zhí)行過程中

27、要及時(shí)加以監(jiān)督和檢查。問題2：針對(duì)成本中較大的差異，應(yīng)用哪些程序？答案：1.價(jià)值分析通過集體智慧和有組織的活動(dòng)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行功能分析以最低的總成本可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品貨服務(wù)的必要功能2.價(jià)值工程3.ABC分類方法問題3：采購(gòu)中強(qiáng)調(diào)以成本測(cè)算為主導(dǎo)容易帶來什么問題，案例中的亞星集團(tuán)是如何做的？1答：1、如果成本計(jì)算對(duì)象確定得不準(zhǔn)確或不恰當(dāng)，就會(huì)大大增加成本計(jì)算的難度，計(jì)算出來的成本不能滿足企業(yè)管理的需要，甚至不能完成成本計(jì)算的任務(wù)。由于企業(yè)的情況千差萬別，成本的具體計(jì)算方式也不可能有一個(gè)統(tǒng)一的模式。經(jīng)過人們的長(zhǎng)期實(shí)踐，形成了幾種常用的成本計(jì)算方法，即品種法、分批法和分步法等。2、亞星集團(tuán)是如何做的？

28、亞星公司對(duì)主要原輔材料的價(jià)格，根據(jù)對(duì)倒推測(cè)算成本的價(jià)格、上年實(shí)際采購(gòu)的平均價(jià)格及上年最后一個(gè)月的平均價(jià)格進(jìn)行分析而定。例如：某種物資1998年平均價(jià)格是248/噸，1998年12月平均價(jià)格為238元，而生產(chǎn)該產(chǎn)品的成本倒推最高限價(jià)不能突破250元，經(jīng)分析為確保改種產(chǎn)品的目標(biāo)，確定最高價(jià)為230元的目標(biāo)諾基亞與愛立信的勝敗抉擇要點(diǎn)：在火災(zāi)發(fā)生后，從供應(yīng)鏈管理角度分析減輕危機(jī)的應(yīng)對(duì)措施。參考點(diǎn)：1向飛利浦公司表明芯片供應(yīng)對(duì)手機(jī)制造商的重要性，隨時(shí)了解飛利浦公司的供應(yīng)能力：2重新設(shè)計(jì)芯片；3要求飛利浦公司發(fā)掘潛力或改變生產(chǎn)計(jì)劃，盡可能減輕火災(zāi)造成的供應(yīng)量減少4設(shè)計(jì)專門的快速生產(chǎn)計(jì)劃。IBM的降低采購(gòu)

29、成本之道要點(diǎn)：按照廣義采購(gòu)成本的概念，從功能上劃分整體采購(gòu)成本發(fā)生的過程。參考點(diǎn)：廣義的采購(gòu)成本-既是整體采購(gòu)成本，又稱戰(zhàn)略采購(gòu)成本，是企業(yè)產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)周期中所發(fā)生的與商品、物料（如原材料、零部件）采購(gòu)相關(guān)的全部成本。從采購(gòu)管理的角度分析采購(gòu)成本主要是分析整體成本，采購(gòu)成本控制的最終目的就是努力降低整體采購(gòu)成本。采購(gòu)價(jià)格僅僅是企業(yè)獲得商品、物料或服務(wù)的成本的一部分。整體采購(gòu)成本發(fā)生在企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)過程、采購(gòu)過程、企劃過程、質(zhì)量過程、服務(wù)過程中。1、開發(fā)過程：選擇供應(yīng)商或供應(yīng)商的介入可能發(fā)生的成功2、采購(gòu)過程中發(fā)生的成本。主要是商品、原材料或零部件采購(gòu)費(fèi)用或單價(jià)。3、生產(chǎn)和營(yíng)運(yùn)過程中可能發(fā)生的

30、采購(gòu)成本。一些物流費(fèi)用、庫存費(fèi)用、滯倉等等。4、質(zhì)量控制過程中可能發(fā)生的采購(gòu)成本。交貨不及時(shí)、產(chǎn)品不合格帶來的返工、退貨的損失費(fèi)用。5、售后服務(wù)過程中發(fā)生的采購(gòu)成本。零部件問題嚴(yán)重而影響本公司的銷售造成的損失等等。美國(guó)新湖公司的戰(zhàn)略采購(gòu)管理要點(diǎn)：說明與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的過程參考點(diǎn)：1供應(yīng)商評(píng)價(jià)：滿意度模型2供應(yīng)商改進(jìn)：明確改進(jìn)的目標(biāo)；考核的指標(biāo)，并得到供應(yīng)商認(rèn)可。3供應(yīng)商合理化：考核供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨速度以及降低成本等各個(gè)環(huán)節(jié)4供應(yīng)商結(jié)盟：關(guān)系的建立。萊郎士的供應(yīng)商管理戰(zhàn)略要點(diǎn)1：采購(gòu)商與供應(yīng)商聯(lián)盟關(guān)系的層次。參考點(diǎn)：1初級(jí)采購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟；2巾級(jí)采購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟；3高級(jí)采購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟。要點(diǎn)2

31、：列舉不適于建立聯(lián)盟關(guān)系的情形。參考點(diǎn)：不適于建立與供應(yīng)商的合作與聯(lián)盟關(guān)系的情形主要有以下幾種：(1)采購(gòu)商不能從成本、質(zhì)量、配送以及新技術(shù)開發(fā)等方面受益于合作與聯(lián)盟關(guān)系；(2)合作與聯(lián)盟關(guān)系有時(shí)會(huì)限制企業(yè)開發(fā)具有更大吸引力的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；(3)供應(yīng)商把合作與聯(lián)盟關(guān)系作為消除競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)手段；(4)采購(gòu)商試圖利用合作與聯(lián)盟關(guān)系進(jìn)行壓價(jià)；(5)聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品可能引發(fā)關(guān)于所有權(quán)與知識(shí)產(chǎn)權(quán)的沖突；(6)采購(gòu)商的采購(gòu)數(shù)量不大或需求波動(dòng)較大，共同受益的潛力很小；(7)從市場(chǎng)安全角度出發(fā)，采購(gòu)商與單一供應(yīng)商建立大份額的業(yè)務(wù)關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)很大。志遠(yuǎn)公司的VMI要點(diǎn)：試述采購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟方案設(shè)計(jì)的大致步驟。1、設(shè)計(jì)采購(gòu)聯(lián)盟關(guān)

32、系的緊密程度層次。初級(jí)、中級(jí)與高級(jí)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。（1）哪個(gè)層次的聯(lián)盟關(guān)系？（2）層次確定的一般依據(jù)是什么？（ABC法）（3）初級(jí)層次聯(lián)盟強(qiáng)調(diào)降低風(fēng)險(xiǎn)和成本（4）中級(jí)層次關(guān)系強(qiáng)調(diào)改進(jìn)質(zhì)量，把握時(shí)間（5）高級(jí)層次關(guān)系強(qiáng)敵新市場(chǎng)和新產(chǎn)品的開發(fā)2、確定采購(gòu)聯(lián)盟的基本組織5原則。（1）按照采購(gòu)的額度確定職責(zé)權(quán)利（2）實(shí)行法人盟員制（3）自愿加入的原則（4）實(shí)行信息公開（5）區(qū)別對(duì)待與開放相結(jié)合3、起草采購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議4、確定采購(gòu)聯(lián)盟的組織形式和任務(wù)。初級(jí)形式知識(shí)簡(jiǎn)單的采購(gòu)工作，不負(fù)責(zé)物流和結(jié)算；高級(jí)形式將成為一個(gè)專業(yè)的采購(gòu)組織。5、選擇聯(lián)盟管理者，開展必要的培訓(xùn)6、建立與供應(yīng)商的定期會(huì)晤機(jī)制海德堡中國(guó)公

33、司(瑞森斯特)，努力尋找合適的本土供應(yīng)商海德堡公司如何對(duì)待供應(yīng)商的？為什么海德堡公司不進(jìn)行向上游供應(yīng)商的縱向一體化？為了尋找長(zhǎng)期戰(zhàn)略性合作伙伴來完成供應(yīng)鏈的建設(shè)，海德堡公司實(shí)施的第一步是選送本土團(tuán)隊(duì)到德國(guó)總部接受技術(shù)和文化的培訓(xùn)，而海德堡集團(tuán)創(chuàng)辦的“印刷媒體學(xué)院”本身就是一個(gè)技術(shù)交流的中心，它為公司內(nèi)部員工提供了一個(gè)系統(tǒng)傳播行業(yè)知識(shí)的渠道和網(wǎng)絡(luò)，緊接著，向本地供應(yīng)商傳遞技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，幫助他們生產(chǎn)出合乎海德堡要求的零部件尋找戰(zhàn)略性合作伙伴來完成供應(yīng)鏈的建設(shè)是當(dāng)務(wù)之急。問題2：面對(duì)像海德堡公司這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來爭(zhēng)奪中國(guó)市場(chǎng)，作為中國(guó)本土的企業(yè)，你認(rèn)為該如何立足答：引入供應(yīng)鏈管理機(jī)制，加強(qiáng)與供貨商合作，

34、建立盟友講降低采購(gòu)成本問題3：什么是電子采購(gòu)?試述電子采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有哪些？（5分）答：電子采購(gòu)是由采購(gòu)方發(fā)起的一種采購(gòu)行為，是一種不見面的網(wǎng)上交易，它不僅僅完成采購(gòu)行為，而且利用信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對(duì)采購(gòu)全程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，有效地整合了企業(yè)的資源，幫助供求雙方降低了成本，提高了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。優(yōu)點(diǎn)：A)提高采購(gòu)效率、B)節(jié)約大量的采購(gòu)成本、C)優(yōu)化采購(gòu)流程、D)減少過量的安全庫存、E)電子采購(gòu)的另外一個(gè)優(yōu)勢(shì)是信息共享、F)改善客戶服務(wù)和客戶滿意度G)讓供應(yīng)商獲益問題4，為什么說供應(yīng)商管理對(duì)企業(yè)非常重要？試述企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行供應(yīng)商管理？第一問：精細(xì)化分工要求供應(yīng)商更多地參與到企業(yè)生產(chǎn)當(dāng)中，越來越多地

35、影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)供應(yīng)商管理日趨重要，所以供應(yīng)商管理對(duì)企業(yè)非常重要！第二問：答1、224頁采購(gòu)與供應(yīng)商首先建立起合作與聯(lián)盟的關(guān)系！1）初級(jí)采購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。這種采購(gòu)聯(lián)盟關(guān)系具有以下特點(diǎn)：A很少組成跨職能或跨地區(qū)的工作小組；、B很難對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行再造、C重點(diǎn)是降低風(fēng)險(xiǎn)和成本；D參與的職能經(jīng)理有限、E通過采購(gòu)價(jià)格的降低衡量采購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功；F與業(yè)務(wù)或職能目標(biāo)聯(lián)系最少、G較低的組織直觀性。2）中級(jí)采購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，具有以下特點(diǎn)：A建立聯(lián)盟關(guān)系的原因交一般；B與職能目標(biāo)直接相關(guān)、C對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行了再造；D由綜合職能或跨地點(diǎn)小組整理整個(gè)流程、E績(jī)效目標(biāo)包括成本、質(zhì)量、配送和周轉(zhuǎn)時(shí)間3）高級(jí)采購(gòu)合作

36、與聯(lián)盟關(guān)系。具有以下特點(diǎn)：a聯(lián)盟關(guān)系支持企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略需求、B以關(guān)鍵人物的交流為特征C聯(lián)盟關(guān)系得到高層管理者的關(guān)注和首肯、E通過以技術(shù)開發(fā)作為重點(diǎn)，涉及自主品牌開發(fā)等、F以新市場(chǎng)的進(jìn)入和新技術(shù)的開發(fā)作為評(píng)價(jià)采購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)G廣泛采用跨職能或跨地區(qū)工作組形勢(shì)的合作，以解決復(fù)雜的采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略問題（2）確定采購(gòu)聯(lián)盟的基本組織原則1）按采購(gòu)額確定職責(zé)權(quán)利的原則；2）實(shí)行法人盟員制；3）自愿加入的原則、4）實(shí)行信息公開的原則；5）區(qū)別對(duì)待與開放向結(jié)合的原則、（3）起草采購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議；（4）決定采購(gòu)聯(lián)盟的組織形式、（5）選擇聯(lián)盟管理者，開展必要的培訓(xùn)；（6）建立與供應(yīng)商進(jìn)行定期審閱性會(huì)晤的

37、機(jī)制要點(diǎn)1說明供應(yīng)商管理對(duì)企業(yè)的重要性：供應(yīng)商管理是企業(yè)采購(gòu)管理的主要內(nèi)容，直接關(guān)系著采購(gòu)商品的質(zhì)量和時(shí)效性。要點(diǎn)2企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)商管理的要點(diǎn)：1、前期應(yīng)進(jìn)行充分的調(diào)研和審核，選擇適宜的供應(yīng)商；2、中期應(yīng)加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的監(jiān)督和績(jī)效考評(píng)；3、日常應(yīng)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，分別建立不同類別供應(yīng)商的信息庫；4、通過供應(yīng)商大會(huì)、供應(yīng)商管理委員會(huì)等進(jìn)行供應(yīng)商控制。從朝日啤酒公司感受物流帶來的效率要點(diǎn)1：通過本案例，結(jié)合所學(xué)知識(shí)，談?wù)剬?duì)基于網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)鏈管理流程化的認(rèn)識(shí)。答：1.互聯(lián)網(wǎng)是目前供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的高效運(yùn)作的基本條件，核心企業(yè)需要通過為客戶定制基于網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)來優(yōu)化供應(yīng)鏈管理流程。2.首先調(diào)研分析訂單

38、管理流程，有針對(duì)性地提出基于信息化支持的優(yōu)化流程。為客戶定制的訂單管理系統(tǒng)來支持客戶銷售流程，實(shí)現(xiàn)與客戶分銷管理的供應(yīng)鏈集成，具體可實(shí)現(xiàn)四個(gè)基本功能：訂單狀態(tài)全程跟蹤、實(shí)時(shí)庫存管理、輔助銷售管理和經(jīng)銷商管理。3.其次通過實(shí)時(shí)庫存管理，可實(shí)時(shí)查詢到當(dāng)前核心企業(yè)倉庫的庫存情況，確切地知道某倉庫當(dāng)前的實(shí)際庫存、可發(fā)庫存、在途庫存、為運(yùn)作庫殘損庫存。4.再次通過輔助銷售管理，可按日期、營(yíng)業(yè)單位、產(chǎn)品類型、產(chǎn)品、經(jīng)銷商、銷售類型、訂單、要貨情況等提供及時(shí)數(shù)據(jù)，并進(jìn)行分類匯總或累計(jì)求和，為銷售人員科技合理地制定調(diào)整銷售計(jì)劃提供必要的參考數(shù)據(jù)。5.最后通過經(jīng)銷商管理，可實(shí)時(shí)提供任一經(jīng)銷商在某一時(shí)間范圍內(nèi)的要

39、貨匯總及要貨明細(xì)情況?？商峁┠骋讳N售區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商要貨情況。使得客戶總部可以更有效地掌握全國(guó)經(jīng)銷商要貨情況。6.于此同時(shí)供應(yīng)鏈管理流程優(yōu)化工作的另一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是專業(yè)系統(tǒng)與核心系統(tǒng)的對(duì)接，從而形成一個(gè)信息系統(tǒng)平臺(tái)。這種信息集成平臺(tái)將采購(gòu)與物流各相關(guān)環(huán)節(jié)（訂單管理、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、財(cái)務(wù)、以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)）作為一個(gè)整體進(jìn)行流程重組優(yōu)化，即以客戶為中心，以訂單為主線，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，借助信息化紐帶實(shí)現(xiàn)將制造企業(yè)和分銷商、零售商以至最終用戶的供應(yīng)鏈一體化管理，為客戶帶來成本降低、訂單完成周期縮短、準(zhǔn)時(shí)交貨率提升、企業(yè)應(yīng)變和反應(yīng)能力提高等諸多好處，從而有效提升核心企業(yè)采購(gòu)與物流服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，使核心企業(yè)與客戶、

40、供應(yīng)商結(jié)成更緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)更大范圍的信息共享、節(jié)約成本，創(chuàng)造核心企業(yè)與客戶、供應(yīng)商在物流供應(yīng)鏈上三贏的局面。要點(diǎn)2：啤酒廠的物流方案設(shè)計(jì)。參考點(diǎn)：答：由本案例可知，提高啤酒這種產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵就是保鮮，因此一切應(yīng)以快速物流配送為基礎(chǔ)進(jìn)行物流供應(yīng)鏈的方案設(shè)計(jì)，以信息技術(shù)為基礎(chǔ)使供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的效率提高、成本降低具體來講應(yīng)該將以下三個(gè)方面作為流程設(shè)計(jì)的關(guān)鍵點(diǎn)：第一改變企業(yè)的生產(chǎn)方式和庫存方式，這兩個(gè)部門應(yīng)該首先降低庫存目的，以實(shí)際需求信息變化為導(dǎo)航實(shí)現(xiàn)小批量生產(chǎn)，由此可以降低庫存成本；第二使配送實(shí)現(xiàn)高效快速的運(yùn)營(yíng)，要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)需要對(duì)中間的配送中心的分分揀技術(shù)設(shè)備進(jìn)行升級(jí)，同時(shí)要與各部門形

41、成有效地信息溝通以降低物流配送中的呆滯庫存。第三以供應(yīng)鏈系統(tǒng)信息集成為基礎(chǔ)進(jìn)行組織關(guān)系協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈的良好運(yùn)作是以供應(yīng)鏈成員企業(yè)相互間的充分信任和相互合作為基礎(chǔ)的，供應(yīng)鏈上的企業(yè)甚至可以了解到另一個(gè)合作企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃。如果缺乏這種信任和強(qiáng)烈的合作愿望，供應(yīng)鏈的有序運(yùn)作就是不可能的。因此供應(yīng)鏈的組織協(xié)調(diào)要求每一個(gè)成員企業(yè)都要彼此信任并充分考慮自身行為對(duì)其他成員的影響。但是，供應(yīng)鏈中的企業(yè)畢竟都是獨(dú)立的利益?zhèn)€體，由于存在利益分配和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)問題，不免存在著異議、矛盾甚至沖突，造成供應(yīng)鏈系統(tǒng)的失調(diào)。這就需要在信息集成的基礎(chǔ)上時(shí)刻注重供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的有效協(xié)作，以保證快速物流配送和較低庫存的實(shí)現(xiàn)。摩托羅拉運(yùn)用在線競(jìng)價(jià)降低采購(gòu)成本要點(diǎn)：采購(gòu)管理信