管理學考試題型及練習Word版

1、傳播優(yōu)秀Word版文檔 ，希望對您有幫助，可雙擊去除！管理學考試題型一、單選 45分 （1.5*30=45分）二、判斷 10分 （1*10=10分）三、簡答 21分 （7*3=18分）四、案例 24分 （8*+16*=24分）名詞解釋1、管理 2、國際化經營 3、決策 4、戰(zhàn)略計劃 5、組織 6、組織結構 7、管理幅度 8、分權 9、授權 10、員工招聘 11、組織變革 12、組織文化 13、領導 14、效價 15、培訓教育激勵 16、溝通 17、控制 18、預算控制簡答題霍桑葚試驗的結論是什么？工人是社會人，不是經濟人，即工人除了物質需要外，還有社會心理方面的需求，因此不能忽視社會和心理因素

2、對工人工作積極性的影響，否定了當時科學管理學派認為金錢是刺激工人積極性的唯一動力的說法 2、企業(yè)中存在非正式的組織。企業(yè)成員在共同工作的過程中，相互間必然產生共同的感情、態(tài)度和傾向、形成共同的行為準則和慣例，非正式組織獨特的感情、規(guī)范和傾向，左右著成員的行為。非正式組織不僅存在而且與正式組織相互依存，對生產率有重大影響 3、生產率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系。梅奧認為提高生產率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社會因素、人際關系的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、主動性和協(xié)作精神就高，生產率就高。試述管理與組織環(huán)境的關系？管理必須以一定的組織環(huán)境為基礎。管理實施過程則要

3、分析環(huán)境中的威脅和機遇，只有利用組織環(huán)境中的機會，減少威脅才能在一定環(huán)境中穩(wěn)固發(fā)展。西蒙為什么認為決策的準則應是“滿意化原則”而不是“最優(yōu)化原則”？ 因為最優(yōu)是不可能達到的，只要滿意就行。如果一個事情要尋求最優(yōu)化原則，人們就必須在無數(shù)中選擇中進行比較篩選，這樣的成本將會很大，人們反而會在信息的海洋里和選擇無限多的空間里，失去了決策的自由。組織結構的扁平結構與金字塔結構各有什么優(yōu)缺點？扁平結構的優(yōu)點是： 由于層次少，信息的傳遞速度快，從而可以使高層盡快地發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，并及時采取相應的糾偏措施；由于信息傳遞經過的層次少，傳遞過程中信息失真的可能性較小；較大的管理幅度有利于下屬主動性和首創(chuàng)精

4、神的發(fā)揮。 扁平結構的局限性： 主管不能對每位下屬進行充分、有效的指導和監(jiān)督； 每個主管從較多的下屬那里取得信息，從而可能影響最重要、最有價值信息的及時利用。 錐形結構的優(yōu)點是：較小的管理幅度可以使每位主管仔細地研究從每位下屬那里得到的有限信息，并對每個下屬進行詳盡的指導。錐形結構的優(yōu)點是： 較小的管理幅度可以使每位主管仔細地研究從每位下屬那里得到的有限信息，并對 每個下屬進行詳盡的指導。錐形結構的局限性表現(xiàn)為： 過多的管理層次，不僅影響信息的傳遞速度，而且可能造成信息在傳遞過程中失真； 過多的管理層次，可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發(fā)揮； 過多的管理層次往往容

5、易使計劃的控制工作復雜化。 請簡述矩陣式組織結構適合在什么情況下使用，以及它有哪些特征和優(yōu)點 實行矩陣式組織結構應該滿足下面三個條件：條件一：產品線之間存在著共享希缺資源的壓力。該組織通常是中等規(guī)模，擁有中等數(shù)量的產品線。在不同產品共同靈活地使用人員和設備方面，組織有很大壓力。比如，組織并不足夠大，不能為每條產品線安排足夠的工程師，于是工程師以兼職項目服務的形式被指派承擔產品服務。條件二：環(huán)境對兩種或更多的重要產品存在要求。例如對技術質量和產品快速更新的要求。這種雙重壓力意味著在組織的職能和產品之間需要一種權力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權的結構。條件三：組織所處的環(huán)境條件是復雜和

6、不確定的。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協(xié)調與信息處理。它的優(yōu)點：它能使人力、設備等資源在不同的產品服務之間靈活分配，組織能夠適應不斷變化的外界要求。這種結構也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能。在矩陣式組織里，關鍵組織成員的角色定位非常重要。這些關鍵組織成員包括：高層領導者、矩陣主管和員工。它的缺點：在于如何控制他們的下屬。由于下屬接受兩個主管同時領導，不自覺的員工會利用這個機會鉆空子，造成主管對他的管理真空化。因此，職能和產品主管必須一起工作，解決問題。職能主管主要解決下屬的技術水平問題，而項目主管則具體管理下屬在這個項目上的行為、工作結果

7、和績效。這些活動需要大量的時間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣管理的一部分。員工接受雙重領導，經常能體會到焦慮與壓力。他的兩個直接經理的命令經常會發(fā)生沖突。這時雙重主管的員工必須能夠面對產品經理和職能經理的指令，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時間。員工們必須和他的兩個主管保持良好關系，他們應該顯示出對這兩個主管的雙重忠誠。矩陣式組織結構形式為什么能比較好地處理好內部的橫向協(xié)調問題？矩陣式組織結構的橫向關系協(xié)調類似于“同事”的關系，協(xié)調是由上一層進行的，理論上比較好進行。但實際會由于部門內部與部門間的不好協(xié)調而增加難度。選聘主管人員的兩種途徑各有什么優(yōu)缺點？ 內部選拔能利用

8、主管對組織本身的熟悉，容易在短時間內進入狀態(tài)，也給組織內其他人員一定動力，但卻不利于組織引進新的思想因素；外部選拔能給組織帶來新鮮血液，但卻會面對適應和遭受組織內部人員抵制的危險。簡述組織中的非正式組織的影響？非正式組織是指由于人們某種共同的需要而自發(fā)形成的群體，該種群體內成員關系沒有明確的規(guī)定，但帶有明顯的心理傾向，即多以個人的喜愛、好感為基礎建立起來。非正式組織成員心理上相容，相互了解深刻，人際關系密切，感情交流頻繁，認同感、歸屬感和群體促進作用都比正式組織強烈的多。并且每個成員都自覺遵守群體的規(guī)則，沒有什么強迫性.正式組織是組織設計工作的結果，是經由管理者通過正式的籌劃，并借助組織圖和職

9、務說明書等文件予以明確規(guī)定的。它具有嚴密的組織結構，主要表現(xiàn)在指揮鏈、職權與責任的關系以及功能作用。非正式組織與正式組織相互交錯地同時并存于一個單位、機構或組織之中，這是一種不可避免的現(xiàn)象。有些場合下，利用非正式組織能夠取得意想不到的益處，而有些情況下非正式組織則有可能會對正式組織的活動產生不利影響。非正式組織對正式組織的積極的、正面的作用表現(xiàn)在：它可以滿足成員心理上的需求和鼓舞成員的士氣，創(chuàng)造一種特殊的人際關系氛圍，促進正式組織的穩(wěn)定；彌補成員之間在能力和成就方面的差異，促進工作任務的順利完成；此外，還可以用來作為改善正式組織信息溝通的工具。簡述企業(yè)文化的構成？企業(yè)文化有愿景，使命，核心價值

10、觀三部分組成。請簡述你是如何理解“領導”這一管理術語的，為什么？領導定義為指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。領導是一動態(tài)過程，受到領導者、被領導者和環(huán)境三因素的制約。領導包括領導行為和領導藝術，二者共同構成了領導的全部內容。該定義包含以下幾個要素： （1）領導者必須有追隨者，沒有追隨者的領導就不能稱其為領導。 （2）領導者擁有影響追隨者的能力，這些能力包括由組織賦予領導者的職位和權力，也包括領導者個人所具有的影響力。 （3）領導者的目的是通過影響力來影響人們心甘情愿地努力達到組織的目標。為什么；1.管理的基礎。管理是建立在合法的、有報酬的和強制性權利的基礎上對下屬命令的行為。

11、2、領導的基礎。領導是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎之上。 3、一個人可能是領導者但并不是管理者。非正式組織中最具影響力的人。 4、一個人可能是管理者但并不是領導者。有些握有職權的管理者可能沒有部下的服從企業(yè)管理中應如何利用參謀人員的作用？ 直線人員、參謀人員和職能人員的相互關系，本質上是一種職權關系。在管理工作中，應處理好三者的關系：參謀職權無限擴大，容易削弱直線人員的職權和威信；職能職權無限擴大，則容易導致多頭領導，導致管理混亂、效率低下。為此，要注意發(fā)揮參謀職權的作用，同時適當限制職能職權的使用。 從直線與參謀的關系來看，直線人員掌握的是命令和指揮的職權，而參謀人員擁有的則是

12、協(xié)助和顧問的職權。參謀的職責是建議而不是指揮，他只是為直線主管提供信息，出謀劃策，配合直線人員工作的。由此可知，二者之間的關系是“參謀建議、直線命令”的關系。因此，發(fā)揮參謀作用時，應注意參謀應獨立的提出建議，而直線人員不為參謀所左右。適當限制職能職權的使用，這就要求限制使用范圍，職能職權的使用將限于解決如何做、何時做等方面的問題，再擴大就會取消直線人員的工作；再者限制使用級別，下一級職能職權不應越過上一級直線職權。如人事處長的職能職權不應越過副總經理這一級。請簡述傳統(tǒng)的常用的激勵手段有哪些？最簡單的激勵就是績效考核，其他的還有獎金、口頭激勵、感謝信等請簡要說明應該如何使用亞當斯的公平理論去開展

13、有效的職工激勵工作？這種激勵理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。該理論認為員工的工作積極性不僅受到 其所得報酬的絕對值的影響，更受到相對值的影響。相對值來源于橫向比較與縱向比較，人們通過這兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性。 橫向比較： 將自己所做的付出和所得的報酬與一個和自己條件相當?shù)娜说母冻龊退玫膱蟪赀M行比較，從而對此作出相應的反應。用公式來說明： QP/IP= QX/IX式中QP表示自己對所獲報酬的感覺；IP表示自己對所投入量的感覺； QX表示自己對所獲報酬的感覺；IX表示自己對別人所投入量的感覺縱向比較：指個人對目前工作的付出和所得與過去的進行比較。用公式來說明：QPP/IPP= QPl/IPl 式中QPP代表自己目前所獲得報酬； IPP表示自己目前投入量； QPl表示自己過去所獲得報酬； IPl表示自己過去投入量。管理者在運用該理論時應當更多的