煤焦化工公司人力資源診斷報(bào)告

1、山西 XX 煤焦化工有限公司管理提升項(xiàng)目人力資源診斷報(bào)告盛勤管理咨詢二00三年九月目錄1 人力資源現(xiàn)狀描述及分析1.1 公司全體員工構(gòu)成狀況描述及分析 31.2 中高層管理者構(gòu)成狀況描述及分析 71.3 外聘人才構(gòu)成狀況描述及分析 91.4 人員變動(dòng)狀況描述及分析 112 人力資源管理診斷 122.1 人力資源管理理念及戰(zhàn)略規(guī)劃 122.2 人力資源管理組織和基礎(chǔ)性工作 142.3 人員招聘與培訓(xùn)方面 152.4 薪酬、考核與晉升 163 問(wèn)題綜述及建議 263.1 問(wèn)題綜述 26283.2 問(wèn)題解決建議山西 XX 煤焦化工有限公司人力資源診斷報(bào)告山西 XX 煤焦化工有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng) XX

2、）是一家以煤、焦、化為主導(dǎo)產(chǎn)品的山西省 大型民營(yíng)企業(yè)。公司地處我國(guó)優(yōu)質(zhì)煤產(chǎn)地一一山西省呂梁地區(qū)孝義市，由董事長(zhǎng)李生貴于 1995 年獨(dú)資創(chuàng)辦。公司主要業(yè)務(wù)是焦炭、煤化工產(chǎn)品、原煤的生產(chǎn)和銷(xiāo)售，圍繞以上主業(yè) 的發(fā)展，公司在貿(mào)易、飲料、房地產(chǎn)等領(lǐng)域進(jìn)行了積極的探索，爭(zhēng)取在未來(lái)的一段時(shí)期內(nèi)， 發(fā)展成為以煤焦化工產(chǎn)品生產(chǎn)為主的大型綜合性集團(tuán)公司。公司現(xiàn)有固定資產(chǎn)3.39 億元，年產(chǎn)值達(dá) 4億元， 年創(chuàng)匯 3000 萬(wàn)美元， 年創(chuàng)利稅 4300萬(wàn)元。 為了提高企業(yè)的人力資源管理 水平，建立更加有效的人力資源開(kāi)發(fā)與管理體系，為下一輪高速增長(zhǎng)奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)， 現(xiàn)對(duì)公司的人力資源管理狀況進(jìn)行診斷，以期認(rèn)清

3、存在的問(wèn)題，制定合理的解決方案。本診斷報(bào)告的內(nèi)容分為三部分： 一是人力資源現(xiàn)狀描述及分析； 二是人力資源管理職能 診斷；三是問(wèn)題綜述及建議。1 人力資源現(xiàn)狀描述及分析截止到 2003 年 8 月 26 日， XX 公司本部（包括一期、二期）共有正式員工 865 人，其 中包括外聘員工 21 人。本次診斷以公司本部人員為主。對(duì)公司人力資源現(xiàn)狀描述與分析主要包括人員構(gòu)成狀況分析和人員變動(dòng)狀況分析。從公司全體員工、 中高層管理者和外聘人員三個(gè)層面分析人員構(gòu)成狀況。 公司全體員工層面主要 從職務(wù)等級(jí)、 年齡、 文化程度、 技術(shù)職稱(chēng)構(gòu)成等方面來(lái)分析， 中高層管理者層面主要從年齡、 文化程度、 技術(shù)職稱(chēng)等

4、構(gòu)成的方面來(lái)分析， 外聘人員層面主要從文化程度、 技術(shù)職稱(chēng)及年齡 構(gòu)成方面來(lái)分析。人力資源現(xiàn)狀描述與分析的具體內(nèi)容如下。1.1 公司全體員工構(gòu)成狀況描述及分析按職務(wù)等級(jí)劃分，公司正式員工的構(gòu)成情況如表 1-1 所示。表 1-1層級(jí)高層中層基層管理甘日基7層合計(jì)職務(wù)公司領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù) 總監(jiān)部長(zhǎng)科長(zhǎng)副部 長(zhǎng)副 科長(zhǎng)車(chē)間 正副 主任工段 長(zhǎng)工長(zhǎng)一般管理人員班長(zhǎng)組長(zhǎng)服務(wù) 人員工人人數(shù)10115612287780190446865小計(jì)1133105716865比例1.3%3.8%12.1%82.8%100%圖1-1金暉公司人員層級(jí)結(jié)構(gòu)圖從上表中，我們可以看出：各層級(jí)人員結(jié)構(gòu)基本合理。公司高層、中層、基礎(chǔ)管理層

5、、基層員工比例為1.3% 3.8%、 27.7%、67.2%，呈變形的“金字塔”型人員結(jié)構(gòu)。從表面看公司高層人員稍多，主要原因是公司正在進(jìn)行二期機(jī)焦工程建設(shè)， 負(fù)責(zé)二期工程的中高層人員較多， 這種狀況將會(huì)隨著二 期的正式投產(chǎn)而解決。 因此從各層級(jí)人員結(jié)構(gòu)上來(lái)看， 各層次的比例基本合理， 在管理結(jié)構(gòu) 上保持了比較合理的管理幅度。按年齡段劃分，公司全體員工年齡結(jié)構(gòu)如表1-2所示：表1-2年齡結(jié)構(gòu)20歲以下21-30 歲31-40 歲41-50 歲50歲以上合計(jì)人數(shù)614991737557865比例7.05%57.68%20.00%8.67%6.60%100%比例7.05%77.68%8.67%6.

6、60%100%圖1-2從上述表圖中，我們可以看出：?jiǎn)T工平均年齡理想，年齡結(jié)構(gòu)比較合理。公司全體員工平均年齡為30歲左右，比較年輕。從開(kāi)拓進(jìn)取、反映能力、承受壓力、成長(zhǎng)性等方面來(lái)說(shuō)，都很有潛力，與公司的發(fā)展對(duì)人才的需求比較相符。 從公司員工年齡結(jié)構(gòu)上看，20歲以下的員工有 61人，比例為7.05% ； 在21-30歲之間的員工有 499人，比例為57.68% ;31-40歲之間的員工有 173人，比例為20%， 41-50歲之間的員工有 75人，比例為8.67%，50歲以上員工為57人，比例為6.6%。這種年 齡結(jié)構(gòu)顯示出一個(gè)成長(zhǎng)型企業(yè)的特點(diǎn)，年輕后備力量基礎(chǔ)雄厚，有利于公司的成長(zhǎng)。按文化程度來(lái)

7、劃分，公司員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)如表1-3所示:表1-3文化程度本科專(zhuān)科中專(zhuān)高中及 技校初中 及以下合計(jì)人數(shù)750247152410865比例0.8%5.8%28.6%17.6%47.4%100%圖1-3金暉公司成員學(xué)歷分布圖豐專(zhuān)科6%初中47%后技校1%中專(zhuān)29%亠 職高高中 1%15%從上述表圖中，我們可以看出：?jiǎn)T工學(xué)歷層次總體較低，員工初中及以下學(xué)歷人數(shù)比例偏大。公司初中以下的員工有410人，占全體員工比例為 47.4%，顯示員工學(xué)歷層次較低。由于 XX設(shè)備的自動(dòng)化程度比 較高，對(duì)設(shè)備操作員工技術(shù)熟練性方面的要求比較高，目前人員狀況基本能滿足這一要求。但由于這些人員在學(xué)習(xí)能力、思考能力方面明顯不

8、足， 特別是在處理現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題方面的能力會(huì)有比較明顯的缺陷。這對(duì)于及時(shí)處理現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題，防止重大設(shè)備安全事故發(fā)生非常不利，也影響公司各項(xiàng)政策的執(zhí)行效果。按技術(shù)職稱(chēng)劃分，公司員工 （含外聘人員）的職稱(chēng)結(jié)構(gòu)如表1-4所示。表1-4職稱(chēng)高級(jí)中級(jí)初級(jí)無(wú)職稱(chēng)合計(jì)人數(shù)72128809865比例0.8%2.4%3.2%93.5%100%圖1-4從上表及圖中，我們可以看出：全體員工專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)層次很低。公司具有中高級(jí)職稱(chēng)人數(shù)有 28人，比例為3.2 % ,而且具有中高級(jí)職稱(chēng)的人員中有20人是公司外聘的從國(guó)有企業(yè)退休的人員；公司人員中擁有中高級(jí)職稱(chēng)的人員只有 8人，擁有初級(jí)技術(shù)職稱(chēng)的人員只有28人，兩者相加員工中擁有技

9、術(shù)職稱(chēng)的人員總共只有 36人，占全體員工比例不到 4.2%。表明員工目前的整體專(zhuān)業(yè)技能 水平很低，這對(duì)于一個(gè)剛成立不久而又招聘了大量剛畢業(yè)的大中專(zhuān)生的企業(yè)來(lái)說(shuō)還是比較正 常的。公司通過(guò)從外單位返聘經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)和管理人才充實(shí)到關(guān)鍵崗位上，緩解了嚴(yán)重缺乏自有專(zhuān)業(yè)人才的狀況，確保了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)上看，公司應(yīng)在繼續(xù)引進(jìn)人才和發(fā)掘現(xiàn)有人才潛力的同時(shí)，要把精力放在培養(yǎng)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的自有人才上。1.2中高層管理者構(gòu)成狀況描述及分析公司中高層管理者指的是科室副科長(zhǎng)、車(chē)間副主任以上人員，共有44人，占全部員工的比例為5.09%。按年齡段劃分，中高層管理人員年齡結(jié)構(gòu)組成如表1-6所示。表1

10、-6年齡結(jié)構(gòu)30歲以下31-40 歲41-50 歲51歲以上合計(jì)人數(shù)121171444比例27.3%25.0%15.9%31.8%100%圖1-6從上述表圖中，我們可以看出：中高層管理者年齡結(jié)構(gòu)分析 。中高層管理者 30歲以下有12人，占全部中高層管理人員總數(shù)的比例為 25.7% ； 31-40歲有11人，比例為25.0%； 41-50歲有7人，比例為15.9% ；50歲以上有14人，比例為31.8%, 50歲以上年齡的人員偏多。 單從年齡結(jié)構(gòu)上看不太合理， 但從企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際情況來(lái)看，為了解決公司目前技術(shù)和管理人才嚴(yán)重缺乏狀況，公司從相關(guān)企業(yè)聘請(qǐng)了部分專(zhuān)業(yè)人才，這些外聘人才大部分都安排在中高

11、層領(lǐng)導(dǎo)崗位，為保障企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)揮了重要作用，因此這種狀況又是符合企業(yè)實(shí)際需要的。另一方面，30歲以下的中高層管理者達(dá)到 25.7%，表明企業(yè)年輕人才正在成長(zhǎng)起來(lái)，公司還應(yīng)繼續(xù)加大力度，建 立以老帶新的局面，給予了年輕人更好的成長(zhǎng)空間，培養(yǎng)一批自有技術(shù)和管理領(lǐng)導(dǎo)人才。中高層管理者文化程度結(jié)構(gòu)如表 1-7所示。表1-7文化程度本科大專(zhuān)中專(zhuān)及以下合計(jì)人數(shù)2103244比例4.6%22.7%72.7%100%圖1-7中高層管理者文化程度結(jié)構(gòu)圖本科大專(zhuān)3中專(zhuān)及以下5%從上述圖表中，我們可以看出：中高管理層總體學(xué)歷偏低，學(xué)歷結(jié)構(gòu)不太合理。中高層管理者中大專(zhuān)及以上的員工只有12人，比例為27.3%，中專(zhuān)

12、及以下有32人，比例為72.7%，總體學(xué)歷層次偏低，目前基 本能滿足企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的要求，但同企業(yè)未來(lái)發(fā)展的要求尚有較大差距。中高層管理者職稱(chēng)結(jié)構(gòu)如表1-8所示。表1-8職稱(chēng)結(jié)構(gòu)高級(jí)中級(jí)初級(jí)無(wú)職稱(chēng)合計(jì)人數(shù)61222444比例13.7%27.3%4.5%54.5%100%圖1-8中高層管理者職稱(chēng)結(jié)構(gòu)圖14%5%口高級(jí)中級(jí)|j初級(jí)口無(wú)職稱(chēng)從上述圖表中，我們可以看出：中高層管理者總體職稱(chēng)層次偏低。公司中高層管理者中中級(jí)以上職稱(chēng)人數(shù)只有18人,占全部中高層人數(shù)比例為 41%，無(wú)職稱(chēng)者達(dá)54.5%，表明企業(yè)從整體上說(shuō)， 管理者的專(zhuān)業(yè)技 能亟待加強(qiáng)，以適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的形勢(shì)需要。1.3外聘

13、人才構(gòu)成狀況描述及分析根據(jù)公司外聘人員多，并且在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)揮了重要作用的特點(diǎn)，特對(duì)外聘人員的情況進(jìn)行分析，分析結(jié)果如下：外聘人才的學(xué)歷和職稱(chēng)情況如下圖表所示：表1-9本科大專(zhuān)中專(zhuān)其它合計(jì)高級(jí)中級(jí)初級(jí)其它合計(jì)1756216140121學(xué)歷狀況職稱(chēng)狀況圖1-9外聘人員年齡狀況如下列表圖所示：表1-10外聘人員年齡結(jié)構(gòu)表40歲以下41 - 4546 - 5051 - 5555以上合計(jì)01631121圖 1-10從上述表圖中，我們可以看到：外聘人才的學(xué)歷層次相對(duì)較高，專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)比較豐富，但年齡偏大。外聘人才中擁有大專(zhuān)及以上學(xué)歷的為 8人，占全部外聘人才的 38.1%，相對(duì)于公司人員的學(xué)歷狀況來(lái)說(shuō)，

14、學(xué)歷 層次較高；擁有中高級(jí)職稱(chēng)的為 20人，占全部外聘人才的95.2% ;同時(shí)外聘人才中50歲（不 含50歲）以上人員的比例高達(dá) 66.0 %，主要原因是外聘人才大部分為國(guó)有企業(yè)退休人員， 專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)非常豐富，但年齡明顯偏大。作為一家新建企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種狀況有利于快速提高企 業(yè)技術(shù)水平，確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作的正常開(kāi)展，也有利于快速培養(yǎng)企業(yè)自己的后備人才，但由于容易受家庭、身體健康以及其它等各種因素的影響，這些外聘人才在公司工作的長(zhǎng)期穩(wěn)定性不是很高，因此從公司未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展角度來(lái)說(shuō)，應(yīng)充分發(fā)揮他們的技術(shù)和管理的帶頭人作用，盡快為企業(yè)培養(yǎng)和儲(chǔ)存一批具有良好技術(shù)和管理素質(zhì)的后備骨干人才，以確保公司的 快速穩(wěn)

15、步發(fā)展。1.4人員變動(dòng)狀況描述及分析2002年元月一2003年8月，公司員工變動(dòng)情況如下列表圖所示：表1-112002年一2003年流入、流出情況匯總表流入流出增減數(shù)大中專(zhuān)畢業(yè)生其他人員增加數(shù)本人申請(qǐng)其它情況減少數(shù)本科專(zhuān)科中專(zhuān)本科專(zhuān)科中專(zhuān)其它53213317434402432568120+ 224圖 1-11從上述表圖中，我們可以看出：公司大中專(zhuān)學(xué)歷員工的流失較多，人員結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定。2002年一2003年8月，中專(zhuān)以上學(xué)歷員工流入170人，流出56人，凈增長(zhǎng)114人。公司員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定，特別是大中專(zhuān) 學(xué)歷員工的流失率較高，這對(duì)于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，不利于企業(yè)整體技術(shù)和管理素質(zhì)的提 高，不利于產(chǎn)

16、品產(chǎn)量和質(zhì)量的提高，更不利于企業(yè)的快速發(fā)展。同時(shí)也表明這類(lèi)員工的需求沒(méi)有得到滿足，而放棄了在公司的發(fā)展機(jī)會(huì)。2人力資源管理診斷在企業(yè)的價(jià)值鏈中， 人力資源管理起著重要的支持作用， 人力資源管理是否為公司的核 心業(yè)務(wù)流程（研發(fā)、銷(xiāo)售、制造、服務(wù)等）提供了資源支持，其價(jià)值如何，對(duì)其最終效果的 考察是一個(gè)重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。如果把人力資源開(kāi)發(fā)與管理體系比喻為一輛“汽車(chē)” ，人力資 源規(guī)劃是“方向盤(pán)” ，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)是“加速器” ，上崗與競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)是“車(chē)架” ，績(jī)效管理系 統(tǒng)是“發(fā)動(dòng)機(jī)” ，薪酬管理系統(tǒng)是“燃料”和“潤(rùn)滑油” ，而人力資源管理組織系統(tǒng)就是“駕 駛員”。只有“汽車(chē)”的各部分全面密切配合，只有“

17、駕駛員”的熟練駕駛，才能培養(yǎng)出企 業(yè)需要的核心人才，形成企業(yè)的核心能力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。在我們?cè)L談、問(wèn)卷、查閱資料過(guò)程中，我們看到公司存在這樣的現(xiàn)狀：1）在人力資源管理理念和規(guī)劃方面缺乏現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理和人力資源管理理念，缺乏有效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和工作計(jì)劃。2）在管理組織和基礎(chǔ)性工作方面人力資源管理組織不完整、 不穩(wěn)定， 系統(tǒng)性比較差；人力資源部門(mén)人員的素質(zhì)與能力不能適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理工作要求；管理基礎(chǔ)工作薄弱， 人力資源管理工作的基礎(chǔ)資料缺乏；員工管理工作不理想。3）在人員招聘與培訓(xùn)方面招聘管理制度不夠完善，招聘前的基礎(chǔ)工作不夠扎實(shí)，招聘流程不規(guī)范； 培訓(xùn)體系還沒(méi)有建立，培訓(xùn)管理制度

18、不夠完善，培訓(xùn)工作對(duì)公司戰(zhàn)略、 業(yè)務(wù) 的支持度偏低。4）在薪酬、 考核與晉升方面 薪酬管理制度和薪酬體系結(jié)構(gòu)不夠完善， 激勵(lì)手段貧乏、 力度不夠、 效果不佳；薪酬體系與考核體系、 晉升機(jī)制協(xié)調(diào)程度不高； 考核管理制度不夠完 善，現(xiàn)行考核辦法與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度不高，考核管理流程不規(guī)范， 考核實(shí)施過(guò)程不夠到 位，考核結(jié)果的運(yùn)用范圍較窄； 晉升標(biāo)準(zhǔn)不夠明確和統(tǒng)一、晉升管理過(guò)程不規(guī)范， 晉升渠道 單一。下面我們對(duì)公司人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)存在的問(wèn)題逐一進(jìn)行分析診斷。2.1 人力資源管理理念及戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理理念是企業(yè)人力資源管理各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)，是各項(xiàng)工作開(kāi)展的思想保障。 企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃

19、是確保企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略得到貫徹和落實(shí)重要環(huán)節(jié)， 是為企業(yè)的經(jīng) 營(yíng)戰(zhàn)略提供支持的必要保障， 從公司的實(shí)際情況來(lái)看， 在人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃方面存在的一 些問(wèn)題，主要有：1）缺乏現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理和人力資源管理理念。由于缺乏對(duì)人力資源管理的系統(tǒng)思考，因而無(wú)論是在人力資源管理體系的建立方面， 還是在人力資源管理的日常工作方面， 都是把滿 足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的基本需要作為工作的出發(fā)點(diǎn)。2）缺乏有效、明確的人力資源總體規(guī)劃和工作計(jì)劃。缺乏現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理和現(xiàn)代人力資源管理理念，缺乏有效、 明確的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。公司各部門(mén)對(duì)人才的需求，是根據(jù)當(dāng)前 工作需要和短期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作需求， 確定需要什么樣的人， 數(shù)量是多少， 沒(méi)

20、有明確的長(zhǎng)遠(yuǎn) 規(guī)劃。在公司二 00 三年工作計(jì)劃中，對(duì)本年度的人力資源管理方面的部分工作提出了 要求，包括：加大考核力度，完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的強(qiáng)化管理；堅(jiān)持能上能下的用人機(jī)制；修改 和完善崗位技能工資制； 評(píng)定專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格， 調(diào)動(dòng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的積極性； 辦好養(yǎng) 老保險(xiǎn)，解決員工的后顧之憂；加強(qiáng)培訓(xùn)，大搞崗位技術(shù)練兵和技術(shù)比武活動(dòng)；等等，但沒(méi) 有對(duì)本年度的人力資源需求計(jì)劃提出要求。*為防止公司由于各種原因出現(xiàn)管理斷層和管理層缺位，國(guó)際上的大公司（例如美國(guó)通用公司、杜邦 公司等）都非常重視企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略和規(guī)劃工作，他們通過(guò)員工能力評(píng)估系統(tǒng)選拔出管理者的候選隊(duì) 伍，并有組織地對(duì)其能力進(jìn)行培訓(xùn)

21、和開(kāi)發(fā)，對(duì)確認(rèn)合格的人員大膽加以任命，使其在管理工作中得到鍛煉 和培養(yǎng)，上級(jí)管理者與人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)評(píng)估和檢驗(yàn)任職者的資格水平。人力資源總體規(guī)劃的缺乏，原因是多方面的： 首先，對(duì)人力資源規(guī)劃的重要性認(rèn)識(shí)不足，造成在人力資源管理工作的系統(tǒng)性、有效 性較差，不適合企業(yè)的市場(chǎng)化運(yùn)作。其次，公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏導(dǎo)致人力資源規(guī)劃的缺失。公司戰(zhàn)略完全由董事長(zhǎng)確 定，沒(méi)有成文的整體戰(zhàn)略規(guī)劃。 公司人力資源方面的歷史數(shù)據(jù)也是直到最近才逐步建立， 管 理信息系統(tǒng)也不完善， 更談不上對(duì)人力資源內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析以及進(jìn)行價(jià)值鏈業(yè)務(wù)規(guī)劃。 在 這種情況下，人力資源規(guī)劃的缺失反而成為很自然的事情。第三，公司高層領(lǐng)導(dǎo)和人

22、力資源部門(mén)對(duì)人力資源規(guī)劃工作的執(zhí)行不足。我們通過(guò)訪談 和問(wèn)卷調(diào)了解到： 公司高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門(mén)甚至于普通員工都認(rèn)為， 人力資源規(guī)劃工作 是非常重要的，是關(guān)系到企業(yè)生死存亡的大事。但實(shí)際上這項(xiàng)工作一直沒(méi)有開(kāi)展起來(lái)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，是為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略提供服務(wù)和支持 的，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略能否順利實(shí)施的重要保證。我們從下圖中可以更直觀地看到人力資源 戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的地位。圖 2-1企業(yè)的一切活動(dòng)可在一個(gè)行業(yè)或市場(chǎng)人力資棟戰(zhàn)略為確週過(guò)相應(yīng)的技術(shù)執(zhí)行應(yīng)的憲施以認(rèn)倉(cāng)都是金業(yè)對(duì)中,如何應(yīng)對(duì)環(huán)境定一個(gè)企業(yè)將如何乎融結(jié)合企業(yè)計(jì)処以顆企外界環(huán)境的1種響進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)酊方向性進(jìn)行管理U

23、實(shí)現(xiàn)企實(shí)晞管舐將人業(yè)總體戰(zhàn)略冃標(biāo)應(yīng)，都是為了適應(yīng)袂策用以指弓1尋業(yè)目標(biāo)，提供了 1力資源戰(zhàn)略落實(shí)的過(guò)熬環(huán)境飆環(huán)境是楓過(guò)程中的管種通過(guò)人時(shí)獲為可執(zhí)行的若干妙活動(dòng)的映肺保持盍爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)計(jì)劃的過(guò)氧其中人力資諫需求分析是規(guī)劃的核心和基礎(chǔ)，圖2-1人力資源規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的地位人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏，會(huì)給人力資源管理帶來(lái)很多問(wèn)題，有時(shí)甚至?xí)绊懝菊w 戰(zhàn)略的實(shí)施。首先，對(duì)公司戰(zhàn)略的實(shí)施產(chǎn)生不利影響。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要職能戰(zhàn)略，它的缺失，使公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施不能得到足夠的人才支持，從而影響戰(zhàn)略實(shí)施的效果。第二，使人力資源管理的整體工作缺乏方向。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源管理的“ 龍

24、頭”。缺少人力資源規(guī)劃，人員的招聘工作就會(huì)陷于當(dāng)前業(yè)務(wù)和短期行為，不能提供戰(zhàn) 略性人才儲(chǔ)備。員工的培訓(xùn)和發(fā)展，不能與公司整體的發(fā)展相結(jié)合，不能做到崗位與才能 的有效配合，降低員工的工作滿意度。對(duì)于薪酬和考核工作來(lái)說(shuō)，沒(méi)有規(guī)劃就難以突出重 點(diǎn)，就不能有效地利用薪酬和考核工作來(lái)調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，人力資源的后續(xù)職能就 不能在公司經(jīng)營(yíng)管理中充分發(fā)揮作用。2.2 人力資源管理組織和基礎(chǔ)性工作在企業(yè)的人才戰(zhàn)略和人才規(guī)劃確定后，必須通過(guò)建立人力資源組織，負(fù)責(zé)具體實(shí)施工作；建立和完善基礎(chǔ)性工作， 為各項(xiàng)工作的開(kāi)展提供強(qiáng)有力的支持。從公司這兩年的人事管理工作情況來(lái)看，人事部門(mén)在人員招聘、培訓(xùn)、薪酬、業(yè)績(jī)考評(píng)

25、等日常人事管理的事務(wù)性工作方面做出了一些成績(jī)，為保障公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常開(kāi)展發(fā)揮了一定的作用。但由于多方面的原因，公司在人力資源管理組織及基礎(chǔ)工作方面還存在一些問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：1）人力資源管理組織穩(wěn)定性差。勞動(dòng)人事科經(jīng)過(guò)了幾次獨(dú)立、歸并、再獨(dú)立的組織變 更，人事管理人員也發(fā)生了多次變動(dòng)； 這種狀況造成了人力資源管理工作的系統(tǒng)性、 協(xié)調(diào)性 和連續(xù)性都不強(qiáng)，難以較好地發(fā)揮人力資源管理在管理體系中的作用。2）人力資源管理人員素質(zhì)不理想。 組織的職能作用發(fā)揮好壞與組織成員的素質(zhì)高低有 著直接的關(guān)系。通過(guò)一段時(shí)間的調(diào)查，我們了解到:公司人力資源管理基礎(chǔ)工作薄弱，如人事檔案嚴(yán)重缺乏、人事管理制度不完善

26、、相關(guān)人事管理辦法之間協(xié)調(diào)性和一致性較差等等。 造成這種狀況的主要原因， 除了人員經(jīng)常發(fā)生變動(dòng)外， 公司承擔(dān)人力資源管理工作的人員的 整體素質(zhì)不理想也是非常重要的原因。 公司一直沒(méi)有安排接受過(guò)人力資源管理方面系統(tǒng)培訓(xùn) 的人員負(fù)責(zé)勞資人事科的工作，因而負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人員普遍缺乏現(xiàn)代人力資源管理意識(shí)， 在進(jìn)行勞動(dòng)人事管理工作時(shí)，沒(méi)有積極主動(dòng)履行職責(zé)，只是疲于應(yīng)付日常工作。因此， 公司 目前的人力資源部門(mén)還難以為公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略提供具有前瞻性的人力資源解決方案。3）基礎(chǔ)性工作薄弱，影響了其它工作的開(kāi)展公司在基礎(chǔ)性工作非常薄弱，缺乏科學(xué)合理的工作分析、崗位評(píng)估、職位說(shuō)明與職務(wù)規(guī)范等資料；各類(lèi)人事檔案非常零

27、散，既不完 整、也不系統(tǒng)；人力資源管理信息系統(tǒng)沒(méi)有建立，資料嚴(yán)重缺乏；人員調(diào)動(dòng)、職位調(diào)整、離 職管理等工作僅僅是應(yīng)付式的日常工作處理；考勤管理工作是各項(xiàng)基礎(chǔ)工作中做得比較好 的，但也仍然存在方法和落實(shí)方面的問(wèn)題。 可以說(shuō)， 這種狀況是導(dǎo)致目前人力資源管理各項(xiàng) 工作不能落實(shí)到位的重要原因。2.3 人員招聘 與培訓(xùn)方面公司自從成立以來(lái)， 通過(guò)各種途徑招聘了大量的人員， 并對(duì)大部分人員進(jìn)行了培訓(xùn)， 為 確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常開(kāi)展發(fā)揮了重要作用。 但由于各方面的原因， 公司在招聘和培訓(xùn)方 面還存在許多問(wèn)題， 需要進(jìn)行改進(jìn)， 以確保能招聘到符合公司要求的人才為公司的快速發(fā)展 做出貢獻(xiàn)。公司在人員招聘和培

28、訓(xùn)方面存在的問(wèn)題主要有：1）招聘前的基礎(chǔ)工作做得不夠扎實(shí) 。為了保障招聘工作質(zhì)量，招聘人員在招聘前，應(yīng) 做好招聘前的基礎(chǔ)工作， 這些工作包括： 以崗位測(cè)評(píng)為基礎(chǔ)制定的崗位任職資格、 部門(mén)及人 員崗位職責(zé)、 定員定編資料、 崗位編制審批手續(xù)已完成的需求單位招聘申請(qǐng)、 各類(lèi)招聘渠道 的信息資料等。 從公司的招聘工作情況來(lái)看， 招聘前的基礎(chǔ)工作做得不夠扎實(shí)： 公司的組織 機(jī)構(gòu)對(duì)總體戰(zhàn)略的支持程度是不夠的， 存在一些薄弱環(huán)節(jié)； 公司的組織機(jī)構(gòu)還存在一些因人 設(shè)崗、崗位重疊等現(xiàn)象，影響公司整體工作的效率；2）招聘制度不夠完善，缺乏操作性強(qiáng)的實(shí)施細(xì)則。從公司提供的文檔中，公司沒(méi)有發(fā)現(xiàn)專(zhuān)門(mén)的招聘管理制度，

29、只有一些以通知形式下發(fā)的相關(guān)的管理規(guī)定。 招聘工作不僅僅是 人力資源部的工作，還涉及到公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)職能部門(mén)，需要進(jìn)行較好的組織和協(xié)調(diào)工作， 因此在招聘管理方面還需要制定各種制度和操作性強(qiáng)的實(shí)施細(xì)則來(lái)規(guī)范部門(mén)和員工行為。3）在制度執(zhí)行方面也存在一些問(wèn)題 。有關(guān)部門(mén)在人員招聘工作方面也存在著不認(rèn)真執(zhí) 行公司制度的情況， 造成了人員招聘用人工作的混亂情況， 如針對(duì)有的車(chē)間、 部門(mén)存在不經(jīng) 過(guò)勞資人事科同意擅自聘用人員的情況， 公司于 2002年 4月 23日下發(fā)了 關(guān)于臨時(shí)用工暫 行規(guī)定的通知 ，但并沒(méi)有真正得到貫徹執(zhí)行，直到最近還有類(lèi)似情況發(fā)生。新上任的勞資 人事科長(zhǎng)不得不再次下發(fā)通知： 對(duì)于未

30、經(jīng)勞資人事科同意擅自聘用人員的情況， 勞資人事科 將不予核發(fā)工資。因此， 公司應(yīng)盡快制定正式的人力資源管理制度，規(guī)范招聘工作，杜絕用 人單位越過(guò)人力資源部門(mén)擅自招人用人， 對(duì)于不遵守制度的行為應(yīng)予以相應(yīng)處罰， 以確保公 司在引進(jìn)人才時(shí)，能夠選聘到符合公司需要的優(yōu)秀人才。4）培訓(xùn)管理制度不夠健全 。公司在人力資源培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方面的管理制度，公司目前沒(méi)有 正式成文的人力資源開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)方面的制度， 主要有以通知形式下發(fā)的 關(guān)于新聘用人員上 崗前進(jìn)行安全培訓(xùn)的通知 ，在二 00 三年工作計(jì)劃 中對(duì)培訓(xùn)工作做了要求和主要內(nèi)容安 排，而且是要求工會(huì)牽頭開(kāi)展崗位練兵、 技術(shù)比武活動(dòng)， 但公司并沒(méi)有制定詳細(xì)的培訓(xùn)

31、工作 計(jì)劃。應(yīng)制定對(duì)培訓(xùn)過(guò)程的管理、對(duì)培訓(xùn)結(jié)果的評(píng)估等方面的制度和操作性強(qiáng)的實(shí)施細(xì)則。5）公司的培訓(xùn)體系沒(méi)有建立起來(lái)，使得培訓(xùn)管理不到位，培訓(xùn)效果不顯著。公司在安全培訓(xùn)方面做得比較好， 制定了三級(jí)安全培訓(xùn)辦法，規(guī)定：新員工上崗前，必須先到安環(huán)科 進(jìn)行公司級(jí)的安全培訓(xùn)和考試， 然后分配到車(chē)間科室進(jìn)行二級(jí)、 三級(jí)安全培訓(xùn)， 最后才能正 式上崗。 公司生產(chǎn)流程方面的培訓(xùn)以及綜合培訓(xùn)由勞資人事科組織進(jìn)行， 車(chē)間員工的崗位操 作技術(shù)及操作規(guī)程培訓(xùn)在車(chē)間進(jìn)行。 對(duì)培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)過(guò)程、培訓(xùn)效果評(píng)估與反饋等 工作幾乎沒(méi)有做，對(duì)員工上崗后的再培訓(xùn)做得較少，僅有少數(shù)車(chē)間自發(fā)組織。崗位輪換、掛 職鍛煉、 內(nèi)部培

32、訓(xùn)等手段運(yùn)用很少。 同時(shí)公司雖然每年投入幾十萬(wàn)給員工培訓(xùn)， 但效果如何， 沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)估。對(duì)培訓(xùn)流程的管理不是很到位，影響了培訓(xùn)的效果。2.4 薪酬、考核與晉升薪酬是人力資源管理這部“汽車(chē)”的“燃料”和“潤(rùn)滑劑” ，與績(jī)效考核提供的“發(fā)動(dòng)機(jī)”和晉升制度提供的“跑道”一道，三大體系支持著員工的職業(yè)發(fā)展和薪酬晉升，是人力 資源管理的核心內(nèi)容。下面對(duì)公司薪酬、考核與晉升方面的工作情況進(jìn)行分析。241公司薪酬體系的特點(diǎn)和問(wèn)題有：1）結(jié)構(gòu)復(fù)雜，項(xiàng)目眾多。目前表現(xiàn)在工資單上，具體項(xiàng)目有17項(xiàng)。項(xiàng)目?jī)?nèi)容是按不同的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放的，具體分為以下幾類(lèi)：A、根據(jù)員工崗位和技術(shù)、學(xué)歷等級(jí)確定的工資：崗位工資、技能工資

33、、試用期工資，其中崗位工資包括 6大類(lèi)18個(gè)崗位等級(jí)（見(jiàn)下表 2-1），每級(jí)崗位的級(jí)差系數(shù)不一；技能工 資包括20個(gè)等級(jí)（見(jiàn)下表 2-2），每級(jí)的級(jí)差系數(shù)也不相同。表2-1 山西XX煤焦化工有限公司員工崗位工資標(biāo)準(zhǔn)表崗位類(lèi)次一類(lèi)崗二類(lèi)崗三類(lèi)崗四類(lèi)崗五類(lèi)崗八類(lèi)岡崗位等級(jí)123456789101112131415161718崗位工資標(biāo)準(zhǔn)340320300290280270260250240230220210200180160150140130崗位級(jí)差系數(shù)0.060.060.030.030.040.040.040.040.040.040.050.050.100.110.060.060.070崗位分級(jí)

34、生產(chǎn)一線輔助一線機(jī)關(guān)、后勤三線表2-2山西XX煤焦化工有限公司員工崗位工資標(biāo)準(zhǔn)表數(shù)8714967531011090989B、輔助性工資：包括工長(zhǎng)、班組長(zhǎng)津貼、上崗津貼、倒班津貼、光榮化工補(bǔ)貼、工齡 補(bǔ)貼、書(shū)報(bào)補(bǔ)貼、醫(yī)療補(bǔ)貼、加班費(fèi)、保健費(fèi)、通勤費(fèi)、洗理費(fèi)、職務(wù)津貼等。C、月度獎(jiǎng)金。D、勞保用品。2）各個(gè)項(xiàng)目等級(jí)差別欠合理 。公司目前的這套工資體系，從其基礎(chǔ)資料來(lái)源及結(jié)構(gòu)形式來(lái)說(shuō)，有一定的科學(xué)性，對(duì)于保障公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常開(kāi)展發(fā)揮了一定作用。但在崗位等級(jí)差異的科學(xué)性方面有些欠缺。其反映出來(lái)的主要問(wèn)題有：公司進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)時(shí)，對(duì)崗位人員學(xué)歷要求的跨度比較大，但在確定技能工資時(shí)，對(duì)這一因素考慮不周

35、， 而是按照學(xué)歷高低從初中、高中（含職高、技校）、中專(zhuān)（含退伍軍人）、大專(zhuān)，每一級(jí)有 40 80元的差距，結(jié)果造成在同一崗位工作的大專(zhuān) 與初中生的技能工資相差一倍，而他們的實(shí)際操作能力方面差異并不大，甚至有 相反的情況，表現(xiàn)為明顯“同工不同酬”的不合理狀況，影響團(tuán)隊(duì)合作和工作效 率，影響薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用。調(diào)查過(guò)程中公司員工反映比較強(qiáng)烈的第三個(gè)方面的薪酬制度不合理的情況是獎(jiǎng)金的只罰不獎(jiǎng)，嚴(yán)重影響員工奮發(fā)向上的積極性；在對(duì)公司員工問(wèn)卷調(diào)查的統(tǒng)計(jì)中，有85.2%的車(chē)間員工、90.9%的科室員工將收入低作為公司人才流失的主要原因，列人才流失因素第一位，比其它因素高出1倍多。從另一個(gè)角度反映出公司員

36、工對(duì)目前公司工資狀況的看法。3） 整個(gè)工資體系的穩(wěn)定性很高，缺乏激勵(lì)力度。公司員工的工資結(jié)構(gòu)中，除了因工作失誤獎(jiǎng)金被處罰外，每個(gè)月的工資基本上是固定的。幾乎沒(méi)有考慮按業(yè)績(jī)來(lái)調(diào)整工資。從公司現(xiàn)在的薪酬模式來(lái)看屬于高穩(wěn)定模式（不同薪酬模式的特點(diǎn)如表2-2所示）。這種模式對(duì)于確保企業(yè)人員的穩(wěn)定性，提高員工的安全感，提高企業(yè)的管理和技術(shù)基礎(chǔ)水平發(fā)揮了重要 作用。但同時(shí)又缺乏較強(qiáng)的激勵(lì)功能。而且由于公司的整體薪酬水平缺乏強(qiáng)烈的吸引力，難以抵消因地理位置、工作環(huán)境的劣勢(shì)，對(duì)于吸引外地高素質(zhì)人才來(lái)公司工作缺乏力度。表2-2薪酬模式特點(diǎn)薪酬主要是根據(jù)員工近期的績(jī)效來(lái)決定。在不冋時(shí)期，薪酬起伏大。高彈性模式一般

37、情況下，獎(jiǎng)金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比較小。在基本 薪資部分，實(shí)行計(jì)件工資等形式。激勵(lì)性較強(qiáng)，但員工缺乏安全感。高穩(wěn)定模式薪酬主要取決于年資和公司的經(jīng)營(yíng)狀況，與員工個(gè)人的績(jī)效關(guān)系不太大。個(gè)人收入相對(duì)穩(wěn)定。獎(jiǎng)金主要根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)狀況按比例或者平均發(fā)放。有比較強(qiáng)的安全感，但是缺乏激勵(lì)功能。折衷模式既具彈性，具有激勵(lì)員工提高績(jī)效的功能；又具穩(wěn)定性，給員工一種安 全感，使其注意向長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)努力。這是一種理想的模式，它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和企業(yè)的工作特 點(diǎn)以及收益狀況，合理搭配4） 與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的薪酬制度尚未建立。公司已確定實(shí)行以煤炭?jī)r(jià)值鏈為核心、快速壯大資產(chǎn)規(guī)模的集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略，必將需要

38、大量相關(guān)行業(yè)的專(zhuān)業(yè)型人才。但公司目前還沒(méi)有建立與公司快速發(fā)展相適應(yīng)的吸引高素質(zhì)人才的薪酬制度，當(dāng)前實(shí)施的公司薪酬體系缺乏對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的支持作用，將會(huì)降低戰(zhàn)略實(shí)施的效果。同時(shí)，對(duì)于公司現(xiàn)有重要崗位如技工及 核心崗位的員工，也應(yīng)制定綜合激勵(lì)措施，解除他們的后顧之憂，以確保公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 的順利進(jìn)行。5） 工資結(jié)構(gòu)中各種分配形式的作用體現(xiàn)不充分。分配的形式可分為兩大類(lèi)：現(xiàn)金形式與非現(xiàn)金形式。公司的薪酬體系中，考慮工資、獎(jiǎng)金、津貼等現(xiàn)金形式較多，沒(méi)有把公司已 經(jīng)實(shí)施的非現(xiàn)金形式，比如評(píng)“優(yōu)秀員工”、“先進(jìn)工作者”、“崗位標(biāo)兵”以及舉行的旅游、文體娛樂(lè)活動(dòng)等納入進(jìn)來(lái)， 將兩種形式融為一體，結(jié)合起來(lái)運(yùn)用，

39、充分發(fā)揮各自的激勵(lì)作用。 另一方面采用具有長(zhǎng)期激勵(lì)作用的解決員工后顧之憂的手段，如為員工購(gòu)買(mǎi)養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、疾病保險(xiǎn)等各類(lèi)保險(xiǎn)，為技術(shù)和管理骨干人才進(jìn)行福利性分房等。公司的發(fā)展正處于有較大風(fēng)險(xiǎn)的成長(zhǎng)期，外界環(huán)境變化很大，一不小心就會(huì)陷入困境。在這個(gè)階段，公司的薪酬體系主要是激勵(lì)員工的開(kāi)拓進(jìn)取和積極創(chuàng)新。而公司薪酬體系所考慮的因素過(guò)于全面， 想照顧各方面，因而具體做法趨向于平均化，已經(jīng)脫離了各種方式的本來(lái)意義。比如員工的行政級(jí)別、崗位、學(xué)歷、職稱(chēng)、工齡、工作地區(qū)等，都包含在薪酬中， 而且各項(xiàng)目的差別比較少，趨向于平均化，因此對(duì)員工的激勵(lì)作用比較弱。6）在薪酬的公平性方面有待改進(jìn)。員工薪酬的公

40、平性分為外部和內(nèi)部公平性。外部公平性指與外部同類(lèi)企業(yè)相比，或周邊企業(yè)相比，薪酬水平的高低情況，員工的公平感覺(jué)程度; 內(nèi)部公平性指公司內(nèi)部員工之間的橫向?qū)Ρ?，是否讓員工感覺(jué)到公平。員工薪酬的內(nèi)部和外部公平性，與公司所采取的工資政策有關(guān)。公司采取何種薪酬水平，與公司的戰(zhàn)略、行業(yè)、薪酬觀念等因素有關(guān)。一般來(lái)說(shuō)，公司采取的薪酬政策有四種：領(lǐng)先政策、滯后政策、跟隨政策、混合政策。各種政策與人力資源管理的目標(biāo)的關(guān)系如表2-3所示。表2-3工資政策與人力資源管理目標(biāo)的關(guān)系工資政策人力資源管理目標(biāo)吸引人才保留人才控制人工成本降低員工對(duì)薪酬的不滿意度提咼生產(chǎn)率咼于市場(chǎng)+?+?等于市場(chǎng)=?低于市場(chǎng)-?+-?混合策

41、略?=?+注：+表示正向作用，-表示反向作用，=表示一般性，？表示有疑冋。公司在考慮工資政策時(shí)，必須要同時(shí)考慮內(nèi)部的公平性和外部的競(jìng)爭(zhēng)性，盡量使這兩個(gè)方面保持一致性。薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性分析為了了解員工對(duì)公司薪資競(jìng)爭(zhēng)力的看法，我們對(duì)員工進(jìn)行了薪資競(jìng)爭(zhēng)力調(diào)查，調(diào)查結(jié) 果如下列圖表所示。圖2-4圖2-5與同行業(yè)其它公司相比，管理人員對(duì)公司薪資9競(jìng)爭(zhēng)力0%看法工人對(duì)公司薪資競(jìng)爭(zhēng)力的看法8% 0%54%62%很高比較高還可以較低很低口很高 比較高 口還可以 口較低 很低調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)顯示：只有 37.0的管理人員和 30.的工人認(rèn)為與同類(lèi)企業(yè)相比， 認(rèn)為公司薪資競(jìng)爭(zhēng)力還可以；相反，有 54.0的管理人員和

42、62.0的工人認(rèn)為與同類(lèi)企業(yè)相比， 認(rèn)為公司薪資競(jìng)爭(zhēng)力較低。 這從一個(gè)側(cè)面反映了目前公司的薪資水平亟待調(diào)整， 以吸引更多 的優(yōu)秀人才為公司服務(wù)。對(duì)于究竟采用何種薪資政策才能提高公司的薪資競(jìng)爭(zhēng)力，我們認(rèn)為，可以實(shí)行多樣化 的工資政策。比如對(duì)于輔助性人才，如司機(jī)、打字員、后勤服務(wù)人員等，實(shí)行以市場(chǎng)化的固 定工資為主，隨市場(chǎng)變化而變化；對(duì)于通用性人才，實(shí)行績(jī)效考核工資，與公司效益掛鉤； 對(duì)于核心人才， 除了績(jī)效考核工資之外， 還應(yīng)分享公司成長(zhǎng)帶來(lái)的收益， 如股份或一次性的 高額獎(jiǎng)金等；對(duì)于特殊人才，如技術(shù)專(zhuān)家等，實(shí)行談判工資。不同的人才采用不同的標(biāo)準(zhǔn)， 使其各得其所，就會(huì)提高其滿意度。薪酬的內(nèi)部公平

43、性分析對(duì)于員工的內(nèi)部公平性， 從員工的工作自身和員工之間的橫向比較兩個(gè)方面來(lái)分析。 很 多一線員工反映： 公司的崗位技能工資的制定不太合理， 存在著前面在分析工資結(jié)構(gòu)時(shí)所陳 述的比較嚴(yán)重的“同崗不同酬” 、一線大中專(zhuān)生工資比二線大中專(zhuān)生工資低的現(xiàn)象。這種內(nèi) 部的不公平性必然影響員工對(duì)公司的看法，進(jìn)而影響其對(duì)今后個(gè)人發(fā)展方向的選擇。7）薪酬體系對(duì)戰(zhàn)略理念的貫徹力度不夠。公司的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)著薪酬體系的設(shè)計(jì)思想，使戰(zhàn)略實(shí)施具有薪酬和激勵(lì)方面的保證。 公司在戰(zhàn)略層面上重視那些方面， 要在薪酬體系中 充分體現(xiàn)， 以達(dá)到引導(dǎo)員工的行為往戰(zhàn)略上走的趨勢(shì)， 有助于實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。 公司以產(chǎn)業(yè) 鏈為核心的發(fā)展戰(zhàn)

44、略， 特別是新的高新技術(shù)產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)， 以及產(chǎn)業(yè)鏈之間協(xié)調(diào)配合 要求的提高， 對(duì)企業(yè)的人才素質(zhì)和結(jié)構(gòu)要求將會(huì)更加高， 人員的薪酬?duì)顩r必然發(fā)生根本性的 變化，但公司的薪酬體系并沒(méi)有考慮到這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，缺乏足夠的支持力度。8）薪酬體系對(duì)公司核心人才的支持度不夠。公司的核心人才是指為公司創(chuàng)造價(jià)值的主力軍。 核心人才能夠獨(dú)擋一面， 是公司可持續(xù)發(fā)展所必需的高級(jí)管理人才。 為適應(yīng)未來(lái)業(yè)務(wù) 的發(fā)展，公司應(yīng)盡快大力培養(yǎng)“專(zhuān)家型人才” ，在收入、工作職位、培訓(xùn)、晉升等方面實(shí)行 傾斜政策，但由于目前人力資源管理的基礎(chǔ)很差，在薪酬體系上還難以得到體現(xiàn)。2.4.2 考核管理方面的問(wèn)題考核管理制度是公司運(yùn)行的“

45、發(fā)動(dòng)機(jī)” ，牽引著員工的行為，為公司的發(fā)展提供動(dòng)力。 經(jīng)過(guò)調(diào)查了解，我們發(fā)現(xiàn)公司在考核工作中主要存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：1）考核管理制度方面。公司現(xiàn)行的考核制度很多，主要有兩類(lèi)：一類(lèi)是針對(duì)各部門(mén)進(jìn)行考核的制度，如山西XX煤焦化工有限公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制試行條例、內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核細(xì)則計(jì)分辦法、年度部門(mén)經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制等；一類(lèi)是針對(duì)崗位進(jìn)行考核的制度，如車(chē)間內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任 制、各部門(mén)責(zé)任到人分工細(xì)則、領(lǐng)導(dǎo)干部考核細(xì)則等。分別針對(duì)部門(mén)工作特點(diǎn)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核和員工個(gè)人業(yè)績(jī)考核，構(gòu)成了公司的立體考核體系。這對(duì)于明確部門(mén)及員工責(zé)任，保障生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序發(fā)揮了較好的作用，也為進(jìn)一步完善考核體系奠定了一定的基礎(chǔ)。但

46、從具體內(nèi)容和實(shí)際結(jié)果來(lái)看，公司目前的考核體系還存在一些問(wèn)題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：考核管理制度不夠健全、準(zhǔn)確，考核制度的公平性、公正性相對(duì)較弱，操作性受 到影響。在2002年的部門(mén)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中，對(duì)車(chē)間、部門(mén)的考核內(nèi)容包括了相應(yīng)的 經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，但因缺乏必要的計(jì)量手段，費(fèi)用指標(biāo)不明確，對(duì)操作人員的考核 沒(méi)有明細(xì)化，從而影響了制度的公平性和公正性。在部門(mén)經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制中，對(duì)考核結(jié)果的獎(jiǎng)懲辦法卻只限于“承包期滿，全部完成承包指標(biāo)可得100%年終效益獎(jiǎng)”，而沒(méi)有對(duì)每月如何考核進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定。從對(duì)車(chē)間、科室人員進(jìn)行的問(wèn)卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果來(lái)看，管理人員和工人有高達(dá)90.0 %以上認(rèn)為公司的考核體系不太健全或不

47、健全，如下列圖表所示。從另一方面反映出公司考核體系存在的不合理狀 況。圖2-8圖2-9管理人員對(duì)公司考核體系是否健全的看法工人對(duì)公司考核體系是否健全的看法18%5%21%2% 7%-72%-70%較健全 不太健全 不健全 很不健全口較健全 不太健全 不健全 口很不健全考核落實(shí)不太到位，效果不理想，適用性不強(qiáng)。由于缺乏必要的考核輔助手段,18%可以部分可以口完全不可以77%管理人員對(duì)公司考核體系是否能正確評(píng)價(jià)員工 業(yè)績(jī)的看法考核落實(shí)工作中，公司對(duì)部門(mén)、車(chē)間的考核落實(shí)不是很到位，缺乏向上的引導(dǎo)力度，影響了考核工作效果。如下列圖表所示，公司員工中分別有高達(dá) 77.0%和78.0% 的管理人員和工人認(rèn)

48、為公司的考核體系只有部分正確評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)。對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)考核的目的是為了比較客觀反映員工的工作成果，并依據(jù)考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲、晉升或淘汰，藉此激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動(dòng)員工的能力發(fā)展與潛能開(kāi)發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)。相反，如果考核體系不能較好地對(duì)員工的工 作業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)、合理、公正的評(píng)價(jià)，他們的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也形成不了，企業(yè)的戰(zhàn)斗力必然受到不利影響，最終企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也難以實(shí)現(xiàn)。2）考核模式方面。公司目前采用的考核模式可以用以下分類(lèi)表進(jìn)行歸類(lèi)分析:表2-6類(lèi)型適用范圍考核特征考核方式考核周期中高層管理者企業(yè)副總經(jīng)理、部門(mén) 經(jīng)理、正副科長(zhǎng)、

49、車(chē) 間正副主任以上人 員等以任職資格為基 礎(chǔ)，基于工作目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)考核指標(biāo)考核季度、年中基層員工各職類(lèi)業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)人員、基層管理人員技工、輔助人員基于項(xiàng)目落實(shí)的工作職責(zé)考核項(xiàng)目考核行為考核月度公司考核模式存在的問(wèn)題主要有：一是考核制度本身的缺陷，影響了考核的效果。目前的考核模式不完善，對(duì)員工的主觀性評(píng)價(jià)受員工的客觀情況和評(píng)價(jià)人的心理因素的雙重影響比較大，給老好人式的員工、 干活少的員工、注重人際關(guān)系的員工等有利，而對(duì)有成績(jī)、不注重人際關(guān)系、 優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)同樣突出的優(yōu)秀人才是不利的。 對(duì)公司全體員工都使用一種考核方法來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，是不公平的和不妥當(dāng)?shù)?。二是考核程序?zhí)行不到位，使考核管理的過(guò)程和結(jié)果

50、都有一定的局限性。首先，考核程序執(zhí)行不夠徹底，有的沒(méi)有實(shí)施到位，還有一些考核內(nèi)容流于形式，不能實(shí)行。由于對(duì)考核制度的理解不到位，在實(shí)施考核時(shí)，出現(xiàn)走形式的現(xiàn)象，影響考核結(jié)果的可信度，使考核 結(jié)果在具體執(zhí)行中打了一定的折扣。 其次， 考核結(jié)果的使用很有限， 基本上是用于效益獎(jiǎng)的 分配，用于晉升、培訓(xùn)、崗位輪換等的情況很少。3）考核管理流程方面。 考核管理流程是否健全， 是否遵守， 對(duì)考核結(jié)果有較大的影響。 公司在考核流程管理方面存在的問(wèn)題，主要有：公司沒(méi)有對(duì)流程進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，相關(guān)制度不到位，導(dǎo)致某些流程沒(méi)有執(zhí)行或執(zhí) 行不到位 。公司在考核各個(gè)環(huán)節(jié)的流程沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)范，導(dǎo)致流程管理中出現(xiàn)了 各種

51、各樣的問(wèn)題。比如關(guān)于考核結(jié)果反饋溝通程序，就沒(méi)有執(zhí)行或執(zhí)行不到位。 據(jù)訪談材料，很多員工就對(duì)此不滿意?？己斯芾聿块T(mén)匯總考核結(jié)果后，員工的上 級(jí)，并沒(méi)有與員工進(jìn)行考核結(jié)果溝通，沒(méi)有指出員工工作中存在的問(wèn)題，也沒(méi)有 指出改正的意見(jiàn)。這種情況影響了考核作用的發(fā)揮，使考核的重要目的之一一一 幫助員工找出不足，提出改正措施，提高員工的業(yè)績(jī)，這一環(huán)節(jié)沒(méi)有執(zhí)行到位。 公司在考核的指導(dǎo)方面，沒(méi)有形成制度化的文件，考核者不是很清楚考核的要點(diǎn)， 該如何執(zhí)行考核，影響了考核的效果。在考核管理的過(guò)程中，溝通的作用沒(méi)有發(fā)揮 。在確定目標(biāo)和要求的時(shí)候，員工和 考核者需要大量的溝通，互相達(dá)成一致，這樣確定的目標(biāo)，才能得到雙

52、方的認(rèn)同， 讓員工更努力去實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)。在考核結(jié)果反饋階段，考核者和被考核者的溝通， 對(duì)考核結(jié)果的確認(rèn)，對(duì)員工的繼續(xù)進(jìn)步，有很重要的意義。公司在這兩個(gè)階段的 溝通，大部分是形式，有時(shí)候就沒(méi)有，讓員工感覺(jué)到考核不能達(dá)到目的，存在許 多問(wèn)題。4）考核指標(biāo)體系方面。公司的考核分兩種：部門(mén)（車(chē)間）績(jī)效考核和員工個(gè)人業(yè)績(jī)考 核。兩種考核的指標(biāo)體系是不相同的。對(duì)于部門(mén)（車(chē)間）績(jī)效，部門(mén)考核指標(biāo)主要有：工作 質(zhì)量指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)、可控費(fèi)用指標(biāo)；車(chē)間考核指標(biāo)主要有：產(chǎn)量指標(biāo)、消耗指標(biāo)、工 藝指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、安全指標(biāo)、可控費(fèi)用指標(biāo)等。員工個(gè)人業(yè)績(jī)考核主要是崗位職責(zé)指標(biāo)， 即將崗位職責(zé)作為考核指標(biāo)。公司在考核指

53、標(biāo)方面存在的問(wèn)題，主要是員工個(gè)人的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，操作性不強(qiáng)，易 受主觀因素影響。比如工作數(shù)量，工作質(zhì)量，工作效率，如何衡量，雖然有解釋性的文字， 但仍會(huì)受個(gè)人認(rèn)識(shí)的局限性影響，產(chǎn)生一定的偏差。而且，評(píng)價(jià)體系采用的幾個(gè)方面分值， 就是一種主觀評(píng)價(jià)。指標(biāo)量化的固有局限，影響了考核的效果。5）考核結(jié)果應(yīng)用方面?？己私Y(jié)果的應(yīng)用是績(jī)效考核的最重要的目的。公司在考核結(jié)果的運(yùn)用上， 主要是員工薪酬的分配， 在其它方面的作用是很少的。 員工工資根據(jù)考核結(jié)果確定，進(jìn)而確定具體數(shù)額。公司的考核結(jié)果也用于工資調(diào)級(jí)。 公司在考核結(jié)果應(yīng)用方面存在的問(wèn)題如下： 一是公司的考核只是與獎(jiǎng)金聯(lián)系比較緊密，因而對(duì)員工收入的影響比

54、較小 。員工的崗 位技能工資占員工收入的比重達(dá)80以上，獎(jiǎng)金僅占 1020左右，因而使得業(yè)績(jī)考核對(duì)員工收入的影響成了次要的因素， 對(duì)獎(jiǎng)金的考核評(píng)分以主觀評(píng)價(jià)為主， 獎(jiǎng)懲力度也不大， 使 員工對(duì)考核的投入程度不夠， 影響了考核工作對(duì)于員工的激勵(lì)和約束效果， 降低了考核對(duì)員 工的工作行為的導(dǎo)向作用。二是考核結(jié)果的使用范圍不足 ?？己私Y(jié)果可以應(yīng)用的地方是很多的，最典型的是用于 確定效益獎(jiǎng)、工資，其次是用于員工晉升、職位置換、培訓(xùn)教育以及促進(jìn)個(gè)人發(fā)展等。公司 主要是將考核結(jié)果用于獎(jiǎng)金的分配， 這是很不夠的。 這種情況表明公司在使用考核結(jié)果方面 還有很大的潛力可挖。2.4.3 晉升機(jī)制方面。員工的晉升來(lái)源于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作的需要和對(duì)員工能力的考察， 在對(duì)員工的能力進(jìn)行考察 的過(guò)程中， 雖然對(duì)員工的考察不可避免會(huì)受到人為因素影響， 企業(yè)應(yīng)采取各種有效措施， 盡 量減少主觀因素的干擾，以便更加客觀全面反映員工的能力狀況，建立良性晉升