MBO、KPI與BSC的聯(lián)系和區(qū)別Word版

1、傳播優(yōu)秀Word版文檔 ，希望對您有幫助，可雙擊去除！MBO、KPI與BSC的聯(lián)系和區(qū)別 現(xiàn)在流行的績效考核制度有360、MBO、KPI和BSC，很多有疑問到底那種最好，現(xiàn)以我之見作簡單分析：、1、360基本被完全否定了，有學(xué)者稱之為“美麗陷阱”；2、其他三項(xiàng)是各有特點(diǎn)，現(xiàn)在基本上95%以上做考核的公司用的其中之一。MBO跟適合小公司，工作任務(wù)比較雜的人員；KPI適宜多數(shù)企業(yè)、公司，需要公司管理流程順暢和有效數(shù)據(jù)支持；BSC跟適合大公司，考核周期和效果體現(xiàn)期太長。但是無論那種考核制度其實(shí)都是一種工具而已，只有適合公司具體需求的制度才是最好的績效考核制度。建議新考核制度的建立和推行者將它們作為“

2、零件”，根據(jù)實(shí)際需求組合起來滿足公司要求，只有這樣才能體現(xiàn)你的能力與才華，受到老板和上級的賞識。平衡記分卡（Balanced Scorecard，簡稱BSC）哈佛大學(xué)商學(xué)院著名的教授羅勃特卡普蘭創(chuàng)立的平衡記分卡。平衡記分法的優(yōu)點(diǎn)是它既強(qiáng)調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系。BSC的框架體系包括四部分（或稱為四個指標(biāo)類別）：學(xué)習(xí)與成長性的，內(nèi)部管理性的，客戶價值的，財務(wù)的。這些不但具有很強(qiáng)的操作指導(dǎo)意義，同時又通過對這四個方面深層的內(nèi)在關(guān)系（即學(xué)習(xí)與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值；

3、客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財務(wù)效益）的表述闡明了該體系的深層哲學(xué)含意。BSC說明了兩個重要問題：一是它強(qiáng)調(diào)指記標(biāo)的確定必須包含財務(wù)性和非財務(wù)性的（因此有“平衡計分”之說）；二是強(qiáng)調(diào)了對非財務(wù)性指標(biāo)的管理，其深層原因是財務(wù)性指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)（Result indicator），而那些非財務(wù)性指標(biāo)是決定結(jié)果性指針的驅(qū)動指針（Driver indicator）。 特別要指出的是，BSC明確提出，績效管理就是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。由于BSC所具有的強(qiáng)有力的理論基礎(chǔ)和便于操作的特點(diǎn)，自90年代初一經(jīng)卡普蘭教授提出，便迅速被美國，隨后是整個發(fā)達(dá)國家的企業(yè)和政府競相應(yīng)用。今天當(dāng)人們

4、談及績效管理時，基本都是以BSC為主的體系。以美國為例，有關(guān)統(tǒng)計數(shù)字顯示，到1997年，美國財富500強(qiáng)企業(yè)已有60%左右實(shí)施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則體現(xiàn)得更高。這與美國企業(yè)在90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不無關(guān)系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了政府績效與結(jié)果法案（The Government Performance and Result Act）。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級的政府推行績效管理。企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI：Key Perform

5、ance Indicator）是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。傳播優(yōu)秀Word版文檔 ，希望對您有幫助，可雙擊去除！ 隨著經(jīng)濟(jì)全球化程度的不斷深化，企業(yè)間的競爭也日趨激烈。在激烈的競爭中，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到人力資源優(yōu) 勢在獲取企業(yè)核

6、心競爭力方面的作用，人力資源管理也成為獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。一個企業(yè)要想獲得相對其對手的優(yōu)勢，就必須創(chuàng)造出比其對手質(zhì)量更好的產(chǎn)品 或提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，提供其競爭對手不能提供的創(chuàng)新性的產(chǎn)品和服務(wù)，或者這些產(chǎn)品或服務(wù)以更低的成本被提供，也就是區(qū)分度要高、成本要低。越來越多的研 究表明，傳播優(yōu)秀Word版文檔 ，希望對您有幫助，可雙擊去除！人力資源管理的水平對競爭優(yōu)勢的獲得有強(qiáng)烈的影響。人力資源能夠提升企業(yè)價值，它是一種能夠通過增加投入而提高產(chǎn)出的資源，人力資源管理也成為了一項(xiàng)以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的管理活動。企業(yè)戰(zhàn)略的落地，是要借助于人力資源管理中的各個環(huán)節(jié)來具體實(shí)施的，在這一整體的人力資源管理過程

7、中，績效管理就承擔(dān)著具體的落地任務(wù)?？冃Ч芾硎侵笧榱诉_(dá)成企業(yè)或組織的目標(biāo)，依據(jù)員工和他們的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議，通過持續(xù)開放的雙向互動的溝通過程，來提高組織員工的績效和開發(fā)團(tuán)隊、 個人的潛能，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊和個人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為，從而使組織不斷獲得成功的管理方法?？冃Ч芾韺⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 分解到各個業(yè)務(wù)單元，并且分解到每個崗位，而崗位職責(zé)最終由員工來實(shí)現(xiàn)。因此，對每個員工的績效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高，從而提高企業(yè)整體的績效，使得企業(yè) 的生產(chǎn)力和價值也隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就因此而獲得。績效管理對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，績效管理做得好，才能不斷提高和激勵員

8、工，從而不斷提高公 司績效，推進(jìn)公司持續(xù)發(fā)展?？冃Ч芾碓谄髽I(yè)的人力資源管理中占據(jù)著核心地位。企業(yè)的績效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、培養(yǎng)核心競爭力的重要手段。而在整個績效管理系統(tǒng)中，績效評價又是其中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。如何恰當(dāng)?shù)目冃гu價方法，對于整個績效管理系統(tǒng)成功開展乃至企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)具有至關(guān)重要的意 義?？冃гu價的方法很多，而目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計分卡作為三種新興的績效考核方法，自其產(chǎn)生以來就受到了企業(yè)界的廣泛應(yīng)用。一、目標(biāo)管理目標(biāo)管理（Management By Objectives,簡稱MBO）是美國著名管理大師彼得?德魯克于1954年提出來的，最初的提法叫做“目標(biāo)與自我控制管理”

9、。德魯克認(rèn)為，并不是有 了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以，“企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。如果組織中的每個人都能向著一個方向努力，他們的 力量就可以很好地整合在一起，不會存在隔閡、摩擦和浪費(fèi)，這樣組織將會更有效率，也會更加成功。而目標(biāo)管理通過目標(biāo)的溝通、分解和鏈接，能夠使大家在對目 標(biāo)達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，匯集組織中每個人的力量，向著共同的目標(biāo)邁進(jìn)。因此，管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理。當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)以后，必 須對其進(jìn)行有效的分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者依據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。目標(biāo)管理提出以后，便在美國迅

10、速流 傳，到目前為止，目標(biāo)管理已成為企業(yè)管理的基礎(chǔ)，可以說，有企業(yè)存在的地方，就有目標(biāo)管理。目標(biāo)管理是結(jié)果取向的績效評估方法，其基本思想在于一個組織必 須建立大的目標(biāo)，以作為組織的方向，為達(dá)成大的目標(biāo)，組織中的管理者必須設(shè)定基本單位的個別目標(biāo)，而各項(xiàng)個別目標(biāo)應(yīng)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，從而促成組織的團(tuán) 隊建設(shè)，并得以發(fā)揮整體的組織績效。目標(biāo)管理法的具體操作，可以分為以下四個步驟：1.績效目標(biāo)的設(shè)定?？冃繕?biāo)是的設(shè)定，是目標(biāo)管理程序的第一步，實(shí)際上是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，明確上 下級各個層次所要達(dá)到的績效目標(biāo)，建立績效目標(biāo)體系，包括組織層次的績效目標(biāo)、部門層次績效目標(biāo)、團(tuán)隊績效目標(biāo)以及個人績效目標(biāo)。

11、目標(biāo)的設(shè)定，要遵循 SMART原則，即：Specific：目標(biāo)設(shè)定應(yīng)該是具體明確的?？冃繕?biāo)是被期望的具體結(jié)果，而不是意圖或希望，目標(biāo)應(yīng)該用容易理解的語言準(zhǔn)確地描述 出來；Measurable：即目標(biāo)應(yīng)該可以根據(jù)數(shù)量或質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量度和證實(shí)，只要有可能，就應(yīng)該予以量化。目標(biāo)應(yīng)可衡量，也需要被衡量； Achievable：即目標(biāo)應(yīng)該是具有挑戰(zhàn)性，但也應(yīng)該是可以實(shí)現(xiàn)的。目標(biāo)是在過去工作基礎(chǔ)上的進(jìn)步和提高，具有一定的難度，但也必須是經(jīng)過努力可以達(dá) 到的，而不應(yīng)該是沒有達(dá)成的可能性的；Result- oriented：即目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該是結(jié)果導(dǎo)向的；Time-based：即所設(shè)定目標(biāo)的達(dá)成，必須有一定

12、的時間限定。2.績效指導(dǎo)。在機(jī)械廠目標(biāo)確定以 后，管理者就應(yīng)該放手讓下屬根據(jù)預(yù)期績效目標(biāo)、時間進(jìn)度獨(dú)立自主地開展工作，提供工作所需要的資源、支持和幫助，并根據(jù)預(yù)先安排對工作進(jìn)度情況進(jìn)行跟蹤， 對關(guān)鍵步驟加強(qiáng)控制和指導(dǎo)，隨時發(fā)現(xiàn)問題并加以糾正，以保績效目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。3.績效檢查。即管理者根據(jù)確定的績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的日期、評價維度、要求達(dá)到 的標(biāo)準(zhǔn)，檢查下屬在多大程度上完成了預(yù)期的績效目標(biāo)，并根據(jù)檢查情況實(shí)施相應(yīng)的激勵和懲罰，并分析評價目標(biāo)完成情況背后的原因，包括工作成功的經(jīng)驗(yàn)和工作 不利的原因分析，為將來改進(jìn)工作提供依據(jù)。4.制定新的目標(biāo)，實(shí)施新的目標(biāo)管理循環(huán)。持續(xù)不斷的目標(biāo)修正與績效提升1.績效

13、目標(biāo)設(shè)定2.績效指導(dǎo)3.績效檢查4.設(shè)定新的績效目標(biāo)?明確組織戰(zhàn)略，自上至下逐級分解組織目標(biāo)?上下級共同確定各層級績效目標(biāo)?上下級就績效標(biāo)準(zhǔn)及如何測量達(dá)成共識?確定各項(xiàng)績效目標(biāo)的重要程度?確定各項(xiàng)績效指標(biāo)的重要程度?上下級就績效目標(biāo)完成的時間期限進(jìn)行溝通并確認(rèn)?發(fā)現(xiàn)異常的績效水平并分析產(chǎn)生的原因?上下級就績效改進(jìn)達(dá)成共識?制定解決辦法和矯正方案?為目標(biāo)修正提供反饋信息?根據(jù)組織戰(zhàn)略及時評估結(jié)果，調(diào)整績效目標(biāo)?為新一輪績效循環(huán)設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)?上下級共同確定各層級績效目標(biāo)并就如何測量達(dá)成共識圖1：目標(biāo)管理法的實(shí)施程序目標(biāo)管理在全世界被廣泛應(yīng)用，作為一種績效評估工具，它的有效性得到了廣泛的認(rèn)可。它使各級部

14、門及員工知道他們要完成的目標(biāo)是什么，從而可以把時間和精力 投入到最大程度地投入到實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的行為中去；同時，目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我控制、自我調(diào)節(jié)，它將個人利益合組織利益緊密聯(lián)系起來，有助于啟發(fā)員工的自覺性， 調(diào)動員工是主動心、積極性和創(chuàng)造性；目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)在設(shè)定目標(biāo)的過程中要注重上下級之間的溝通、協(xié)商，因此也有助于促進(jìn)組織內(nèi)部的意見交流和相互了解，改善 組織內(nèi)部的人際關(guān)系。當(dāng)然，目標(biāo)管理也存在一定的缺陷和不足：首先，由于組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，使組織的不 確定性越來越大，這就使得組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；同時，由于環(huán)境的變化，也可能會導(dǎo)致組織當(dāng)初所

15、設(shè)定的目標(biāo)變得不和時宜；其次，目標(biāo)管理只 考慮結(jié)果，而不注重過程，對于很多工作來說，難以完全用工作產(chǎn)出結(jié)果來衡量；忽視過程、只重結(jié)果可能會縱容為達(dá)到目標(biāo)而不擇手段的行為，損害組織形象。再 次，目標(biāo)管理傾向聚焦于短期目標(biāo)，即能在每年年度加以測量的目標(biāo)，這可能會導(dǎo)致組織了達(dá)成短期目標(biāo)而忽略甚至犧牲長期目標(biāo)。二、關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator,簡稱KPI），20C50年代，通用電氣公司實(shí)施了一組平衡的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。1961年的研究表明，許多組織受到了一個普遍問題的困 擾：缺少管理信息，隨后，1979年的一項(xiàng)研究描述了改進(jìn)管理控制和信息系統(tǒng)的一種新方法，提

16、出了一個被稱為CSF(關(guān)鍵成功因素)的新概念。對企業(yè)來 說，如果結(jié)果令人滿意，那么關(guān)鍵成功因素就是能夠確保組織成功實(shí)現(xiàn)競爭性績效的為數(shù)不多的幾個因素。企業(yè)要想發(fā)展，就必須實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵成功因素。因此，關(guān)鍵成 功因素是指應(yīng)該得到管理層的支持的密切關(guān)注的活動領(lǐng)域。這些關(guān)鍵成功因素經(jīng)過不斷的發(fā)展和提煉，稱為一種新的績效評價體系關(guān)鍵績效指標(biāo)。建立企業(yè)或組織的KPI體系，通常必須經(jīng)過以下程序：首先，企業(yè)或組織的高級管理層必須充分了解本企業(yè)或組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行情 況，由企業(yè)的高級管理層和專家一起，找出企業(yè)的價值評估重點(diǎn)，并找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，從而建立企業(yè)級的KPI；在確立

17、了企業(yè)級KPI以 后，在專家的指導(dǎo)下，各部門的主管對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，分解出各部門級的KPI；然后各部門的主管和管理人員一起將部門級的KPI進(jìn)一步細(xì)分，分 解為更細(xì)的KPI及具體崗位（即個人）的績效衡量指標(biāo)。各級KPI的建立，同樣也應(yīng)當(dāng)遵循SMART原則，通?？刹扇∫韵虏襟E：，詳細(xì)描述部門和崗位的 工作職責(zé)，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與部門設(shè)置情況和部門間工作的業(yè)務(wù)流程關(guān)系，確定每一部門的工作職責(zé)；，提取工作要項(xiàng)。工作要項(xiàng)指各部門和各崗位的工作中 所包含的重要職責(zé)，由管理者和被管理者通過商討共同確定哪些工作作為工作要項(xiàng)。 ，建立關(guān)鍵績效指標(biāo)。每一個工作要項(xiàng)就是一個關(guān)鍵績效指標(biāo)。，確定不同指標(biāo)的

18、權(quán)重，即確定不同方面的績效指標(biāo)在總體績效中所占的比重。，確定績效標(biāo) 準(zhǔn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)了每一部門或崗位對組織目標(biāo)由增值作用的產(chǎn)出。指標(biāo)規(guī)定了從哪些方面對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量和評價，而標(biāo)準(zhǔn)則表明了在各個指標(biāo)是分別應(yīng)達(dá) 到什么樣的水平，指標(biāo)解決“評價什么”的問題，標(biāo)準(zhǔn)則解決被考評者“做得怎樣”、“完成多少”的問題。在企業(yè)中建立KPI體系，是對傳統(tǒng)績效評價理念的一種創(chuàng)新，通過KPI體系的設(shè)計，可以將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有效地分解到各個企業(yè)部門和個人，使個人目標(biāo)、部 門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)之間始終保持一致，從而齊心協(xié)力為共同目標(biāo)努力，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；KPI體系不僅成為員工行為的約束機(jī)制，同時還發(fā)揮著戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽

19、 引作用，能通過績效管理過程有效地實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；同時，KPI體系的建立，能為價值評價體系和價值分配體系提供客觀、公正的數(shù)據(jù)，可最大限度地規(guī)避各 級主管因認(rèn)為原因造成價值評價的差異，保證員工對立足于KPI而建立的價值評價體系的認(rèn)同，從而激勵和約束員工的行為。再次，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的建立達(dá)成 的承諾，員工與管理人員可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通，關(guān)鍵績效指標(biāo)是績效溝通的基石。雖然，關(guān)鍵績效指標(biāo)法是有很多的優(yōu)越性，但是，它也存在著一些不足和缺陷，主要表現(xiàn)在：首先，關(guān)鍵績效指標(biāo)法針對每一項(xiàng)對戰(zhàn)略有重要意義的工作產(chǎn)出提取相 應(yīng)的績效指標(biāo)，導(dǎo)致指標(biāo)體系過于龐雜。在當(dāng)今多變的社會環(huán)境下

20、，戰(zhàn)略也跟著改變，而這種應(yīng)變性很差的指標(biāo)體系很難跟上戰(zhàn)略的變化，從而給組織的發(fā)展帶來不 利影響。其次，關(guān)鍵績效指標(biāo)法沒有明確指標(biāo)的設(shè)置如何具體從各個方位全面、公正地平衡被考評者長期和短期的工作績效，并且各個指標(biāo)是獨(dú)立的，指標(biāo)之間沒有 明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是太多的定位在部門及其內(nèi)部個體績效結(jié)果，而忽視了部門績效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系。因此這種考核還沒能跨越其職 能障礙，在如何讓組織成員了解并利用其中內(nèi)在的多重相互關(guān)系，發(fā)揮員工推動組織戰(zhàn)略實(shí)施的整體優(yōu)勢，使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用貫徹于員工的績效考核與行為改進(jìn) 方面還沒有取得突破。再次，績效評估的結(jié)果并不總是很清晰。對許多團(tuán)隊來說，績

21、效的結(jié)果是什么并不清楚，人們并不知道工作的產(chǎn)出是什么，也無從知道工作完 成的好壞，因此，更談不上去確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。在某些情況下，即使知道工作績效應(yīng)該從哪些方面進(jìn)行衡量，也不知道該如何去衡量，因?yàn)椴⒉皇撬械檬虑槎寄?夠通過數(shù)字來衡量的。三、平衡計分卡1986年，美國哈佛大學(xué)教授羅伯特?S?卡普蘭在其發(fā)表的著作失去關(guān)聯(lián)性：管理會計的 興衰中指出了傳統(tǒng)的業(yè)績考核體系只關(guān)注財務(wù)方面的指標(biāo)，而沒有衡量驅(qū)動未來財務(wù)業(yè)績的非財務(wù)指標(biāo)，從而引出了作者考慮建立一種新的戰(zhàn)略管理工具的思考。 為此，卡普蘭和當(dāng)時的美國復(fù)興方案公司總裁戴維?P?諾頓，通過對12家在業(yè)績評價方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)進(jìn)行了為期一年的研究

22、，提出了具有里程碑意義的 平衡計分卡模型。平衡計分卡（Balanced SCORe Card,簡稱BSC）是以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從財務(wù)、內(nèi)部流程、客戶和學(xué)習(xí)/成長四個維度來衡量企業(yè)或組織的績效，將企業(yè)或組織的戰(zhàn)略落實(shí)到具體的、可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上的一種戰(zhàn)略實(shí)施工具。平衡計分卡包括四個維度：財務(wù)、內(nèi)部流程、客戶和學(xué)習(xí)/成長，每一個維度包括目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值和行動計劃，其基本框架如下：愿景與戰(zhàn)略客戶目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案財務(wù)維度目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案學(xué)習(xí)/成長目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案內(nèi)部流程目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案圖2：平衡計分卡的基本框架財務(wù)維度的指標(biāo)主要衡量

23、的是公司的成長和盈利能力，通常包括營業(yè)額、凈利潤、資金回報率和負(fù)債情況等；內(nèi)部流程維度主要衡量公司在關(guān)鍵領(lǐng)域改進(jìn)業(yè)務(wù)流程， 以促進(jìn)成長，增加盈利能力和提高客戶滿意度的能力；客戶維度主要體現(xiàn)的是公司從眾多競爭對手中脫穎而出的戰(zhàn)略以及贏得客戶的價值定位，其主要指標(biāo)包括市場 份額、客戶保留率、客戶滿意度、新客戶開發(fā)率等。學(xué)習(xí)/成長維度反映了企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工的戰(zhàn)略，鼓勵員工學(xué)習(xí)/成長、調(diào)整戰(zhàn)略并改進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的情況。學(xué) 習(xí)/成長維度的指標(biāo)包括新產(chǎn)品開發(fā)周期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進(jìn)效率等。平衡計分卡系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)，各績效維度之間并不是孤立的，而是強(qiáng)調(diào)對戰(zhàn)略管理的因果關(guān)系進(jìn)行假設(shè)和驗(yàn)證，強(qiáng)調(diào)各項(xiàng)評估指標(biāo)之間的

24、因果聯(lián)系和邏輯關(guān)系。其邏輯關(guān)系可以用下圖來表示：角度學(xué)習(xí)/成長內(nèi)部流程客戶財務(wù)指標(biāo)員工傳播優(yōu)秀Word版文檔 ，希望對您有幫助，可雙擊去除！培訓(xùn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)客戶滿意度銷售收入增長圖3：BSC的邏輯關(guān)系圖畢意文和孫永玲博士在總結(jié)多年平衡計分卡實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)后,對平衡計分卡的實(shí)施流程做了以下歸納:,戰(zhàn)略分析,分析公司的業(yè)務(wù)狀況,包括生命周期、優(yōu)勢-劣 勢-機(jī)會-威脅的SWOT分析和企業(yè)價值定位分析；，戰(zhàn)略形成，基于以上分析確定公司的愿景與戰(zhàn)略；，目標(biāo)的確定，根據(jù)公司的戰(zhàn)略，確定財務(wù)、客戶、 內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)/成長四個維度的找了績效目標(biāo)；，分解目標(biāo)，即將戰(zhàn)略傳達(dá)到整個組織，分解公司目標(biāo)到低一級的 業(yè)務(wù)單位，直

25、至個人；，把平衡計分卡與績效管理、能力發(fā)展和浮動薪酬掛鉤，并運(yùn)用信息系統(tǒng)為高層提供便利，使之易于跟蹤和檢查，必要時可以及時調(diào)整戰(zhàn)略 以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)；，鏈接平衡計分卡與業(yè)務(wù)流程改進(jìn)/再造，對重要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)或重新設(shè)計；，匯報、分析和調(diào)整，定期匯報組織績效結(jié)果，根據(jù)評估分析，對戰(zhàn)略做相應(yīng)調(diào)整，并重復(fù)上述流程。審視企業(yè)戰(zhàn)略及競爭目標(biāo)設(shè)立績效指標(biāo)開發(fā)各級平衡計分卡設(shè)定各級指標(biāo)的評估標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)的循環(huán)與提高過程以平衡計分卡進(jìn)行績效評估分析評估結(jié)果修正指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)圖4：BSC的實(shí)施步驟平衡計分卡打破了傳統(tǒng)績效評估方法財務(wù)指標(biāo)一統(tǒng)天下的局面，從財務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、學(xué)習(xí)/成長等角度來設(shè)計績效評估體系，消除了單

26、一評價指標(biāo)的局限性，使得為增強(qiáng)企業(yè)競爭力的應(yīng)辦事項(xiàng)中看似迥異的事項(xiàng)同時出現(xiàn)在一份管理報告中， 它可以幫組企業(yè)建立戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)架構(gòu)，并為組織的績效管理提供戰(zhàn)略框架，使組織的戰(zhàn)略落實(shí)為具體的行動方案；同時，平衡計分卡強(qiáng)調(diào)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指 標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部與外部、企業(yè)長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡，很好地彌補(bǔ)了目標(biāo)管理與KPI體系的不足，是對目標(biāo)管理和KPI體系的發(fā)展與完 善。平衡計分卡體系強(qiáng)調(diào)持續(xù)的溝通和平衡，可以為協(xié)調(diào)組織和消除組織壁壘提供潤滑劑和黏合劑。當(dāng)然，世界上并沒有十全十美的考核工具，平衡計分卡也存在一定的缺陷和不足。首先，BSC的工作量極大,實(shí)施難度也很大。平衡計分卡的實(shí)

27、施要求企業(yè)有明確 的組織戰(zhàn)略；高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。因此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡計分卡，必須先 提高自己的管理水平，才能循序漸進(jìn)地引進(jìn)平衡計分。其次，指標(biāo)體系的建立較困難。平衡計分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的突破就在于它引進(jìn)了非財務(wù)指標(biāo)，克服了單 一依靠財務(wù)指標(biāo)評價的局限性。然而，如何建立非財務(wù)指標(biāo)體系、如何確立非財務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及如何評價非財務(wù)指標(biāo)，卻又成為了一個新的問題。財務(wù)指標(biāo)的創(chuàng)立 是比較容易的，而其他三個方面的指標(biāo)則比較難以收集，需要企業(yè)長期探索和總結(jié)。而且不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的目

28、標(biāo)，因此在運(yùn)用平衡計分卡時，要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營的主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細(xì)斟酌。再次，指標(biāo)數(shù)量過多，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真 實(shí)、明確。平衡計分卡涉及財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四套業(yè)績評價指標(biāo)，按照卡普蘭的說法，合適的指標(biāo)數(shù)目是20-25個。如果指標(biāo)之間不是呈 完全正相關(guān)的關(guān)系，我們在評價最終結(jié)果的時候，應(yīng)該選擇哪個指標(biāo)作為評價的依據(jù)；如果舍掉部分指標(biāo)的話，是不是會導(dǎo)致業(yè)績評價的不完整性。這些都是在應(yīng)用 平衡計分卡時要考慮的問題。平衡計分卡對戰(zhàn)略的貫徹基于各個指標(biāo)間明確、真實(shí)的因果關(guān)系，但貫穿平衡計分卡的因果關(guān)系鏈很難做到真實(shí)、可靠，就連它的創(chuàng)立 者都認(rèn)為傳播優(yōu)秀

29、Word版文檔 ，希望對您有幫助，可雙擊去除！“要想積累足夠的數(shù)據(jù)去證明平衡計分卡各指標(biāo)之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系，可能需要很長的時間，可能要幾個月或者幾年。在短期內(nèi)經(jīng)理對戰(zhàn)略 影響的評價，不得不依靠主觀的定性判斷”。而且，如果競爭環(huán)境發(fā)生了激烈的變化，原來的戰(zhàn)略及與之適應(yīng)的評價指標(biāo)可能會喪失有效性，從而需要重新修訂。最 后，各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難。要對企業(yè)業(yè)績進(jìn)行評價,就必然要綜合考慮上述四個層面的因素,這就涉及到一個權(quán)重分配問題。更復(fù)雜的是,不但要在不同層面 之間分配權(quán)重,而且要在同一層面的不同指標(biāo)之間分配權(quán)重。平衡計分卡沒有說明針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標(biāo)權(quán)重的方法，故而權(quán)重的制定并沒有一個 客觀標(biāo)準(zhǔn)，這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩。四、將MBO、KPI融入BSC1、MBO與BSC的融合。MBO包括上級目標(biāo)分解、本