企業(yè)項目管理-SAP項目管理方法論

1、SAP 項目管理方法論在實施 ERP 系統的過程中，項目管理是一個極其關鍵的環(huán)節(jié)。因為， 項目管理的成功與否最終決定著軟件產品理念的充分體現。據不完 全統計，我國目前已有近千家各類企業(yè)購買了各種 ERP 或者管理軟件。而在大部分的軟件系統實施應用中，存在三種情況：有好的項 目管理并且成功實施并實現系統集成的只占 10%- 20%；沒有好的項目管理并且沒有實現系統集成或實現部分集成的只有 30%-40%；而失敗的卻占 50%。如此高的失敗的事實向我們表明：ERP 項目實施管理已經成為制約 ERP 經濟效益發(fā)揮的一大瓶頸因素。項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目活動之中， 以達到項目

2、的要求，項目管理就是通過應用例如項目啟動、規(guī)劃、 實施、監(jiān)控和收尾等項目管理過程來進行的。以下結合臥龍公司SAPERP 項目實施案例分階段詳細介紹一下 SAPERP 項目管理的方法論，希望可以通過這個案例給正在實施 SAP 的或者將要實施 SAP 的公司一些參考。一般 SAPERP 項目實施共分 5 個大的階段，分別為前期準備、業(yè)務藍圖、系統實現、系統上線、運行支持。業(yè)務流程重組、變革管理、項目管理的三大活動始終貫穿著整個項目。圖 1 SAP ERP 項目實施路線圖臥龍集團作為一家國內民營上市企業(yè)，其管理信息化過程有其獨特 的要求。本次項目的順利實施，和整個公司的高層領導對項目的高 度重視是分

3、不開的，臥龍集團 SAPERP 二期項目實施周期為 8 個月， 從 2005 年 10 月份開始，2006 年 5 月底結束，主要分為 5 個階段， 第一階段為項目前期準備階段，主要為項目規(guī)劃、培訓、需求分析。第二階段為業(yè)務藍圖階段，主要包括系統環(huán)境開發(fā)，業(yè)務流程優(yōu)化， 系統總體架構設計。第三階段為系統實現階段，主要包括參數設計、程序開發(fā)、接口開發(fā)、集成測試、數據遷移。第四階段為系統上線 階段。第五階段為運行支持階段主要包括系統正式使用和技術支持。圖 2 臥龍 SAPERP 項目實施總覽圖以上這些階段都是密切相關的，一個階段沒有做好，決不可操之過急進入下一個階段。值得我們自豪的是，在整個臥龍項

4、目實施進程中，培訓工作是貫徹始終的。不管是前面對第一個階段的領導層、關鍵用戶的培訓。還是貫穿于業(yè)務藍圖、單元測試、集成測試及最終用戶培訓過程中的有關培訓，我們都做了詳細的計劃和培訓效果的評估，各個階段里程碑完成的都相當好。第一階段：項目前期準備該階段主要包括 6 大活動主要為實施隊伍的建立、實施策略的確定、實施范圍的確定、實施規(guī)劃的確定、關鍵用戶的培訓、啟動大會的召開。為了成立一個行之有效、富有團隊合作的隊伍，最關鍵一點就是明確項目組成員的職責，通過與客戶公司的高層領導的充分溝通，分別針對項目實施的各個階段人員的要求，通過客戶方推薦人選，并且由雙方進行綜合評估后確定其職責和范圍，最后組建項目組

5、管理架構，確立職責和歸屬關系。臥龍公司 SAP 項目經理由臥龍集團 CIO 和咨詢公司的項目總監(jiān)共同擔任，負責整個項目的推進，進度的控制，風險的管理，項目組成員的管理，指導委員會由臥龍集團總經理，財務總監(jiān)、物流總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)、銷售總監(jiān)組成，主要負責項目進行過程中的問題協調和戰(zhàn)略協調，并提供必要的建議。業(yè)務模塊主要由技術部門、物流部門、銷售部門、財務部門、生產部門的部門經理和咨詢公司相關模塊顧問組成，主要負責需求分析、原型設計、應用培訓、系統測試等。每個單元下主要由開發(fā)組、測試組、業(yè)務流程組、配置組、程序組組成，項目組職責請參考表 1。表 1 臥龍 SAPERP 項目組職責表實施策略的確立可以保

6、證有一個良好的項目管理體系，為項目的成功打下良好的基礎。臥龍項目的實施策略主要包括項目溝通交流機制及規(guī)范，項目文檔管理規(guī)范，項目范圍控制及管理規(guī)范，實施隊伍建設及知識轉移策略，系統管理及權限設定策略，項目質量管理和風險控制策略。其中最為重要的是項目溝通交流機制的規(guī)范化， 我們建立了定期的會議制度，主要分為項目指導委員會級別會議、項目經理級別會議、項目組級別會議和臨時會議制度。從而保證了信息的及時溝通、傳遞和決策效率的提高。第二階段：業(yè)務藍圖該階段主要包括當前業(yè)務流程調研及分析、將來業(yè)務流程討論及定義、編寫并提交業(yè)務藍圖設計、確認業(yè)務藍圖設計。通過了解臥龍公司當前業(yè)務流程及需求，并對其合理性進行

7、分析， 為業(yè)務藍圖設計作好準備，然后在業(yè)務調研基礎上對用戶的某些特殊業(yè)務需求進行分析論證，提出初步解決方案，并與用戶討論和確定。對用戶的每種特殊業(yè)務需求，經分析后提出可能的各種解決方案；然后分析各種方案的優(yōu)劣，并與用戶討論，尋求用戶可接受的最佳方案。最終的業(yè)務藍圖中詳細描述用戶的組織結構設計及業(yè)務需求，并提出對應的解決方案。最后與用戶方詳細論證并完善業(yè)務藍圖設計，在取得一致的基礎上由臥龍公司的項目經理及公司領導簽字確認。因為該階段是整個項目的關鍵階段，所以也存在很多風險點，主要表現在：1、全面性-是否覆蓋業(yè)務部門所有業(yè)務？是否考慮特殊業(yè)務？業(yè)務分析是否細致？2、差異性-是否考慮新舊流程差異度？

8、差異是否合理？為什么有差異？效益何在？3、可行性-變革是否可行？是否符合行業(yè)經營環(huán)境和企業(yè)現狀？能否在 SAP 實現？我們的控制方法主要有：1、此階段必須保證臥龍公司的業(yè)務主管和業(yè)務骨干的全力參與；2、設計流程必須涵蓋和涉及到臥龍公司所有特殊業(yè)務；3、咨詢方顧問必須具備行業(yè)和業(yè)務經驗，并能夠提出合理可行的方案建議；4、所有的業(yè)務藍圖設計必須與臥龍公司的管理層進行過充分的溝通。第三、四、五階段、系統實現、上線及支持后三個階段主要包括參數設置、基礎數據收集、單元測試、二次開發(fā)、權限設定、制定動態(tài)數據收集及系統上線策略、集成測試及系統優(yōu)化、編寫用戶手冊及最終用戶培訓、動態(tài)數據收集、生產環(huán)境建立及測試

9、、系統切換上線、系統支持等活動該階段主要風險點:某些特殊業(yè)務與 SAP 標準流程不一致，導致需要更改 SAP 標準流程或標準程序，需要二次開發(fā)，會帶來以下問題:誰來開發(fā)？能否滿足將來的業(yè)務更改或擴展？要開發(fā)多少？對資源和進程的影響如何？ 如何解決維護和升級的問題？我們提出的控制方法:通常不建議修改 SAP 標準功能和程序源代碼，因為 SAP 提供的業(yè)務流程是全球行業(yè)標準規(guī)范，從提高管理水平的角度來看，企業(yè)應該努力向 SAP 標準流程靠攏，重組特殊/不規(guī)范業(yè)務，而不應該動輒修改程序；而事實證明正是由于我們的這些努力，規(guī)范了原來很多不正常的業(yè)務，提高了企業(yè)整體的一個效率和管理績效的提高。SAP 項

10、目管理及實施中應注意幾個問題不要做徒有虛名的一把手工程ERP 軟件的實施被稱為一把手工程。一把手工程是指高層領導在理解 SAP 產品的基礎上，領導、指導參加軟件的實施，解決實施過程中的部門協調等問題。軟件實施成功的首要因素是公司高層領導的支持，如果企業(yè)領導僅僅停留在口頭上和形式上支持，SAP 的實施是不會成功的。臥龍項目實施過程中，集團高級領導給與了極大的支持，并提出了卓有成效的建議和變革管理的方向，從而保證了項目高效的推動力，而真正做到了一把手工程。項目人員投入不足SAP 軟件的實施需要大量的人力、物力和財力的投入。SAPERP 軟件是一種復雜的產品，SAP 的實施對于企業(yè)來說是一種革新也是

11、一種挑戰(zhàn)，它既需要財力和物力，更需要人力的投入。這里的人力投入包括各個業(yè)務部門的管理人員、操作人員和對這些業(yè)務口能起到協調和控制的業(yè)務骨干。業(yè)務骨干之所以為業(yè)務骨干，是因為他們了解公司的運做，經驗豐富，踏實肯干。不重視數據的準確性和時效性SAP 系統運行的基礎數據是來自企業(yè)。不準確的基礎數據，將運算出不準確的結果。大多數企業(yè)在軟件運行中所需要的各種基礎數據的準確性和時效性普遍較差。如果企業(yè)為了一時的高效率，提供了不準確的基礎數據；或者企業(yè)只為了短期效益，長期的無法整理出基礎數據，往往會造成整個系統實施的失敗。關鍵用戶、最終用戶的培訓前面提到過的獲得企業(yè)高層領導的支持是 SAPERP 系統實施成功的第一因素，那么，培訓就是排在第二位的影響因素。但是關鍵用戶的培訓和