向波音公司學項目策劃管理

1、向波音公司學項目治理向波音公司學項目治理讀全球最成功的項目治理實戰(zhàn)案例 美國聞名項目治理專家詹姆斯 ? 劉易斯的著作 全球最成功的項目 治理實戰(zhàn)案例，要緊從波音公司的 777 飛機研制項目的成功完成， 總結出成功項目治理的黃金法則，分不是：攜手合作、夢想藍圖、明確目標、項目打算、人人參與、從數據求解放、透明治理、適度抱怨是能夠同意的、提出打算 - 尋求方法、彼此傾聽 - 相互關心、保持心情愉快、享受工作樂趣，這十二個法則指導了777 飛機項目從5 年、啟動、打算到執(zhí)行操縱、最后順利交付客戶的全過程，歷經 遍布 44 個國家、涉及人員成千上萬。 777的成功不僅僅是工程技術 上的成功，也使得整個

2、波音公司在項目治理水平上取得了長足的進 步。作為傳統(tǒng)的家電制造企業(yè)，我們能夠從波音公司學到哪些項目 治理的理念和技能呢？ 777 項目的成功首先是項目戰(zhàn)略定義的正確。那個地點有兩個要 素：一是要和該項目所有干系人進行充分的溝通，了解、分析、過 濾與項目任何相關的信息；二是要將項目戰(zhàn)略和最大干系人的需求 緊密結合起來。在 777 項目啟動之初，項目團隊就與設計人員、市 場銷售人員、采購、法律顧問、客服人員及工程人員一起合作，了解什么樣的飛機更適合消費者的需求、對消費者更加友好，如何便 于制造 ，如何方便維修等等 ，然后將收集到的信息進行分析 、過濾。在對所有的信息進行前期處理之后，還要進行權重的

3、排序，把最大1 / 6干系人（消費者）的要求和項目目標緊密結合起來。項目戰(zhàn)略類似 于我們公司做的產品規(guī)劃，項目戰(zhàn)略的成功能夠保證我們是在“做正確的事”，即做適合市場的產品，不做完美的產品，不做“無頭 小雞”項目（殺雞時先去掉腦袋后身子還在動，而實際上雞差不多 死了，因為死亡信息的傳遞太慢了，意指注定死亡的項目還要接著 做）。在制定項目戰(zhàn)略的過程中，“攜手合作”是波音公司一條人 人自覺遵循的行為準則，也是保證制定正確的項目戰(zhàn)略的要求之我們了解了波音公司如何制定項目戰(zhàn)略之后，再來看看他們是如何描繪項目目標即“夢想藍圖”的。在 PMI的專用教材PMBO的定義 里，項目目標要做到“ SMART原則，即

4、具體的、可測量的、可達 到的、現實的、有時刻限制的，分不是以這五個英文單詞為開頭的 字母組成。在 777項目啟動之初，項目經理艾倫 ? 穆拉利就為人們描繪了項目目標：“炎熱一日跨越丹佛和火奴魯魯”，同時把它制 成卡通形的徽章給成員佩戴，以便讓大伙兒時刻了解團隊的“夢想 藍圖”。一旦定下了項目目標，就不能隨便偏移，一定要“咬住青山不放松”，“以終為始”，讓它成為我們一切工作的動身點。在 史蒂芬 ? 柯維博士的高效能人士 7 個適應中，他提出了一個有 味的觀點：任何制造實際是通過 2 個層次，一次是“心智的制造” 在項目治理過程中能夠指制定項目的目標，另一次才是“實際的制 造”即執(zhí)行項目目標。其中

5、心智的制造（制定目標）尤為重要，因為它是做事的源頭和起始，難度更大，更為難能可貴。在我們平常的項目治理過程中，我們的產品一般也會以按財季上市為目標（例 如 2006 年 4 月 10 日完成量試， 2006 年 4 月 20 開始批量），這確實 是我們團隊的目標，我們的“夢想藍圖”，應該讓公司內外所有的2 / 6項目干系人都了解那個目標同時要考慮自己該如何去做才能最終 達成我們的“夢想藍圖”。沒有目標就無法做打算，沒有打算就無法去操縱，因為你不明白你 現在身處的地點和你應該在的地點是不是同一個地點。在有項目運 作的組織里，我們經常會聽到如此的話：“時刻太緊了，哪有時刻做打算，抓緊干吧”。有一份

6、調查，當被問及項目成功最緊密的因 素是什么時，被調查者的回答顯示好的打算和對客戶需求的正確理 解高居前兩位。人們總是有時刻去返工而沒有時刻去做打算，在公 司傳統(tǒng)的開發(fā)流程中，也是奉行著項目任務來了就開干的作風，專門少有人去考慮項目組成員坐在一起大伙兒來制定一個可行的打 算。而在國際領先的產品開發(fā)流程 IPD 中，在概念時期就嚴格規(guī)定 了所有項目成員都要參與制定打算，同時在打算時期還要進行調 整。在波音公司，項目打算的制定是一個人人參與的過程，協同的項目打算使所有人的步調一致，大伙兒的語言一致，因此能夠幸免 項目中出現不規(guī)則的“布朗運動”。有了打算，我們就有了路標 ，就要去執(zhí)行 ，就要去“正確的

7、做事”。執(zhí)行的方法能夠通過流程去引導，執(zhí)行的效果能夠通過打算去操 縱，但在項目執(zhí)行的過程中，有一些大伙兒公認的、形成適應的行 為模式也是必要的。在波音公司，倡導的是“從數據求解放、透明 治理、適度抱怨是能夠同意的、提出打算 -尋求方法、彼此傾聽 - 相 互關心”等治理法則?；A數據的整理和分析是一個比較煩瑣的過 程，但關于及時發(fā)覺一些項目風險和遺漏之處以及提高項目治理水 平等方面都有益處，同時，也能夠作為歷史的經驗庫供后來者借 鑒，提升整個公司的項目治理成熟度水平?！巴该髦卫怼痹诓ㄒ艄? / 6司的由來是在一次 777 項目例會上，有一個人報告了本部門的工作 進展，當他結束發(fā)言時，來自另外一個

8、部門的人講：“我們不這么認為”，并給出了一些相反的陳述。然后第一個人承認自己沒有完 全講出目前項目面臨的問題。因此大伙兒就提出“不能一邊保密， 一邊治理，假如大伙兒都保守秘密的話，那干脆都回家去好了”。這確實是那個法則“透明治理”的由來。我們也經常有項目的周例 會，要緊目的也確實是通報進度、找出問題、提出解決方案。在項 目組內信息不流暢就會產生專門多的問題，問題不能掩蓋，要大伙 兒一起協作解決。艾倫 ? 穆拉利對他的項目成員講：“只要不養(yǎng)成 萬事抱怨的適應，那么在你需要安慰的時候，盡能夠告訴我們”。盡管我們有“夢想藍圖”，但人怎么講是感情的動物，有喜、怒、 哀、樂，因此你在工作上假如有什么怨氣

9、的話，盡能夠找人談談， 釋放掉自己的內心壓力。遇到了困難，能夠和成員們一起來“提出 打算、尋求方法”。沒有什么大不了的事 ，睡一覺起來， 地球照轉， 又是一個艷陽天?！氨舜藘A聽 - 相互關心”講的確實是溝通的重要 性。史蒂芬 ? 柯維講過：“先理解他人，再尋求被理解”。項目中 的溝通是一個專門常見的動作，但在溝通中也極易產生矛盾。溝通 的六個要緊要素：“信息發(fā)送者、信息接收者、通道、反饋、噪聲、 背景”，任何一個產生了問題都會阻礙到溝通的效果。保持心情愉快、享受工作樂趣”也是波音公司極力倡導的。有一 個講法：當你要發(fā)怒時，先要從一數到十，然后再去發(fā)泄，而不要 立即就發(fā)泄你的怒氣。實際上，當你從

10、一數到十后，你的怨氣差不 多上差不多消掉了四分之三，剩下的也會專門快平息的。艾倫 ? 穆 拉利在給 777 項目組的全體成員講過：“我們的愉快情緒能夠給整 個團隊帶來穩(wěn)定和希望，如此大伙兒才能提出打算，找到解決問題4 / 6的方法。假如我們不如此表現，那么團隊就會成為一盤散沙”。詹 姆斯 ? 劉易斯在該書中寫到：“任何人之因此能夠得到一份工作， 惟一的緣故確實是某個組織有一些問題要讓他來解決。在工作的過 程中，當一個人放棄的時候，他就放棄了組織交付給他的責任”。因此，我們每個人的工作關于組織來講差不多上必要的、必需的， 我們的存在是因為我們能夠制造價值。在項目運作過程中，每一個項目成員差不多上

11、一個項目干系人，每個人只有保持心情愉快的工 作，精誠合作達成“夢想藍圖”實現，既享受了過程中的樂趣，同 時也成就了個人的成功。在 777 項目的每周例會上，艾倫 ? 穆拉利都會和大伙兒一起回憶他 們的這些治理法則，能夠講是不厭其煩。文化的改變是通過不斷的 強化和重復來實現的，這就象一般的廣告 - 假如只打一次的話，那 么這則廣告差不多上對你可不能產生任何的阻礙。但你假如連續(xù)打 好幾周、好幾月的話，人們就會開始關注它，廣告也就會取得比較好的效果。這些法則不能確實是靈丹妙藥，也不是萬金油，但波音 777 飛機項目因為這些法則而取得了巨大的成功，波音公司也在不 斷的推行、強化這些法則。就象艾倫 ? 穆拉利在讀完本書初稿后所 講的一些方法：“這本書是一個機會，讓我為人們做一點專門的貢 獻，為許多人制造價值和意義。在那個環(huán)境中，我們感到自己特不 安全，沒有互相取笑，