2017年電大企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)標(biāo)準(zhǔn)答案

1、 文檔，可以自由編輯！最新資料，word 精 品 文 檔 下載 !】本頁(yè)是封面，下載后可以刪除【 1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè) 作業(yè)一 一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分） 1某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績(jī)所抵消，從而使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的（B）。 A 交易成本理論 B 資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論 C 規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論 D 范圍經(jīng)濟(jì)理論 2當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時(shí)，會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)為（ C ）。 A 控制 B 共同控制 C 重大影響 D 無重

2、大影響 3當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過50%時(shí)，母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（ B ）。 A 全資控制 B 絕對(duì)控股 C相對(duì)控股 D共同控股 4金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（ A ）。 A 財(cái)務(wù)功能 B 會(huì)計(jì)功能 C 管理功能 D 經(jīng)營(yíng)功能 5在企業(yè)集團(tuán)組建中，（ B ）是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。 A 資源優(yōu)勢(shì) B 資本優(yōu)勢(shì) C 管理優(yōu)勢(shì) D 政策優(yōu)勢(shì) 6從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)主要適合于（ A ）的組織結(jié)構(gòu)。 A U型結(jié)構(gòu) B H型結(jié)構(gòu) C M型結(jié)構(gòu) D N型結(jié)構(gòu) 7在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用（

3、C ）以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)。 A 行政手段 B 控制機(jī)制 C 股權(quán)關(guān)系 D 分部績(jī)效 8在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（ B ）。 A 董事會(huì) B 集團(tuán)股東大會(huì) C 經(jīng)理層 D 職工代表大會(huì) 9以下特點(diǎn)中，屬于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是（ D ）。 A 有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合 B 在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益 C 避免產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) D使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策 10（ B ）具有雙重身份，是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門。 A 總部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) B 事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) C 子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) D 孫公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) 二、多項(xiàng)選擇題（每小題2

4、分，共20分） 1當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（ ABC ）。 A 投資 B 并購(gòu) C 重組 D 行政隸屬 E 業(yè)務(wù)協(xié)作 2企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（ BE ）。 A 規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論 交易成本理論 C 范圍經(jīng)濟(jì)理論 D 角色缺失理論 2 E 資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論 3集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（ BCD ）。 A 協(xié)作企業(yè) B 集團(tuán)總部 C 控股公司 D 母公司 E 參股企業(yè) 4從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在（ BCE ）。 A 稅收負(fù)擔(dān)減輕工業(yè)部 B 資本控制資源能力放大 C收益相對(duì)較高 D 分紅收益存在波動(dòng)性 E風(fēng)險(xiǎn)分散 5相關(guān)多元化企

5、業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，主要表現(xiàn)為（ BCD）等方面。 A 規(guī)模效應(yīng) B 優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換 C降低成本 D共享品牌 E 壟斷利潤(rùn) 6影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有（CE ）。 A 投資風(fēng)險(xiǎn) B 稅務(wù) C 公司環(huán)境 D 法律法規(guī) E 公司戰(zhàn)略 7一般情況下，集團(tuán)總部功能定位主要體現(xiàn)為（ ABCE ）。 A 戰(zhàn)略決策和管理功能 B 資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理功能 C 財(cái)務(wù)控制和管理功能 D 日常財(cái)務(wù)管理功能 E 人力資源管理功能 8N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U 型、H型、M 型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有（ ABCDE ）。 A 組織原則分散化 B 密集的橫向交往和

6、溝通 C 較大的靈活性 D 對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)能力 E 良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程 9企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國(guó)資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行（ ABCE ）等職責(zé)。 A 企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理 B 財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督 C 財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè) D 日常的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作 D 重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管 10出于對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為（ BCD）等類型。 A 任意型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 B 決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 C 監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 D 混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 E 參與型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 三、判斷題（每小題1分，共10分） 1以目前對(duì)企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。 （ 對(duì) ）

7、21990年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式。 （ 錯(cuò) ） 3交易成本理論認(rèn)為，“市場(chǎng)”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。（ 錯(cuò) ） 4從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)之一是具有高杠桿性。 （ 錯(cuò)） 5產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。 （對(duì)） 6企業(yè)集團(tuán)U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。 （對(duì)） 7在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。 （對(duì)） 8企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部本身并不具備法人資格。 （ 對(duì)） 9分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部

8、分的財(cái)務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。 （錯(cuò)） 10“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是 3 公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。 （對(duì)） 四、理論要點(diǎn)題 1.請(qǐng)對(duì)金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析 答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在： 資本控制資源能力的放大 收益相對(duì)較高 風(fēng)險(xiǎn)分散 金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢(shì)也非常明顯，主要表現(xiàn)在： 稅負(fù)較重 高杠桿性 “金字塔”風(fēng)險(xiǎn) 2企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢(shì)有哪些？ 答：（1）資本及融資優(yōu)勢(shì) （2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，服務(wù)或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢(shì)。 （3）管理能力與管理優(yōu)勢(shì) 3企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 答：一、U

9、型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：（1）總部管理所有業(yè)務(wù)（2）簡(jiǎn)化控制機(jī)構(gòu)（3）明確的責(zé)任分工（4）職能部門垂直管理 缺點(diǎn)：（1）總部管理層負(fù)擔(dān)重（2）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以處理多元化業(yè)務(wù)（4）職能部門的協(xié)作比較困難 二、M型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：（1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（2）便于衡量各分部績(jī)效（3）利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略（4）總部強(qiáng)化集中服務(wù) 缺點(diǎn)：（1）各分部間存在利益沖突（2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（3）分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂?三、H型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：（1）總部管理費(fèi)用較低（2）可彌補(bǔ)虧損子公司損失（3）總部風(fēng)險(xiǎn)分散（4）總部可自由運(yùn)營(yíng)子公司 （5）便于實(shí)施的分權(quán)管理 缺點(diǎn)：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各

10、成員企業(yè)（2）業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性（3）難以集中控制 4分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn) 答：一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制 優(yōu)點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)（3）有利于發(fā)揮總公司管理 缺點(diǎn)：（1）決策風(fēng)險(xiǎn)（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性（3）降低應(yīng)變能力 二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理 優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性 （3）總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策 缺點(diǎn)：（1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化 4 三、混合式財(cái)務(wù)管理體制 優(yōu)點(diǎn)：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化 缺點(diǎn)：

11、很難把握“權(quán)力劃分”的度。 五、從以下兩個(gè)方面寫兩篇不低于800字的分析短文 1產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán) 2. 集團(tuán)總部管理定位 答： 產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán) 第一、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)突顯了內(nèi)部資本市場(chǎng)中的信息優(yōu)勢(shì)、資源配置優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部資本市場(chǎng)相對(duì)于外部資本市場(chǎng)具有信息優(yōu)勢(shì)，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，由于云天化是全國(guó)化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢(shì)，在對(duì)某個(gè)投資項(xiàng)目做出決策時(shí)，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國(guó)際化工有限公司為例，云天化國(guó)際化工股份有限公

12、司（簡(jiǎn)稱云天化國(guó)際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對(duì)所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場(chǎng)的信息優(yōu)勢(shì)；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場(chǎng)在資源配置中的優(yōu)勢(shì)，使優(yōu)勢(shì)資源集中，整合重組后的云天化國(guó)際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國(guó)之首，亞洲第一，世界第三，形成了國(guó)內(nèi)一流

13、、國(guó)際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。 第二、內(nèi)部資本市場(chǎng)上公允的關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和我國(guó)曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場(chǎng)形成強(qiáng)烈對(duì)比，在德隆的內(nèi)部資本市場(chǎng)上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬元，內(nèi)部資本市場(chǎng)的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場(chǎng)無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒

14、閉，而云天化卻獲得了成功。 集團(tuán)總部管理定位 集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營(yíng)單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營(yíng)權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心，設(shè)立資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)中心。集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營(yíng)，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營(yíng)的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁

15、有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營(yíng)辦公室，由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng) 5 一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。 這種營(yíng)銷體制勢(shì)必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場(chǎng)營(yíng)銷的效率，降低廣告和營(yíng)銷費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營(yíng)銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營(yíng)的“度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部

16、的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。 集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖凇Ｔ诜缮夏腹九c子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來說，集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用集權(quán)體制，對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合公司法的。對(duì)于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會(huì)來進(jìn)行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)

17、構(gòu)對(duì)非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿。 作業(yè)二 二、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分） 1企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（ C）的特點(diǎn)。 A 全局性 B 統(tǒng)一性 C 動(dòng)態(tài)性 D 高層導(dǎo)向性 2集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（ A ）。 A 整合管理 B 風(fēng)險(xiǎn)管理 C 利潤(rùn)管理 D 人力資源管理 3在中國(guó)海油總部戰(zhàn)略案例中，（ A ）是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 A 低成本戰(zhàn)略 B 協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略 C 人才興企戰(zhàn)略 D 科技領(lǐng)先戰(zhàn)略 4（ C）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。 A 收縮型

18、投資戰(zhàn)略 B 調(diào)整型投資戰(zhàn)略 C 擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略 D 穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 5低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化屬于（ D）融資戰(zhàn)略。 A 激進(jìn)型 B 長(zhǎng)期型 C 中庸型 D 保守型 6（ C）經(jīng)常被用于項(xiàng)目初選及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。 A 市盈率法 B 回收期法 C 凈現(xiàn)值法 D 內(nèi)含報(bào)酬率法 7在投資項(xiàng)目的決策分析過程中，評(píng)估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（ B ）。 A 現(xiàn)金流入量 B 現(xiàn)金流出量 C 凈現(xiàn)金流量 D 增量現(xiàn)金流量 8并購(gòu)時(shí)，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估中實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的（ A ）。 整體價(jià)值 B 股權(quán)價(jià)值 C 賬面價(jià)值 D 債務(wù)價(jià)值 9管理層收購(gòu)中多采用（ C ）進(jìn)行。

19、 A 股票對(duì)價(jià)方式 B 現(xiàn)金支付方式 6 C 杠桿收購(gòu)方式 D 賣方融資方式 10并購(gòu)支付方式中，（ D ）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。 A 股票對(duì)價(jià)方式 B 現(xiàn)金支付方式 C 杠桿收購(gòu)方式 D 賣方融資方式 二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分） 1相對(duì)單一組織內(nèi)部各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有（ ACE ）等特征。 A 全局性 B 統(tǒng)一性 C 動(dòng)態(tài)性 D 整體性 E 高層導(dǎo)向 2企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次包括（ADE ）等級(jí)次。 A 集團(tuán)整體戰(zhàn)略 B 橫向戰(zhàn)略 C 縱向戰(zhàn)略 D 職能戰(zhàn)略 E 經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略 3制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，下列屬于內(nèi)部因素的有（ BCE ）。 A

20、 金融環(huán)境 B 集團(tuán)整體戰(zhàn)略 C 集團(tuán)財(cái)務(wù)能力 D 資本市場(chǎng)發(fā)展程度 E 行業(yè)、產(chǎn)品生命周期 4企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括（AD ）等方面。 A 投資戰(zhàn)略 B 生產(chǎn)戰(zhàn)略 C 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 D 融資戰(zhàn)略 E 市場(chǎng)戰(zhàn)略 5根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有（ ABD）等基本模式。 A 戰(zhàn)略規(guī)劃型 B 戰(zhàn)略控制型 C 戰(zhàn)略決策型 D 財(cái)務(wù)控制型 E 財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)型 6集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。下列?nèi)容從操作層面理解的有（ DE ）。 A 企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模 B 企業(yè)集團(tuán)投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn) C 集團(tuán)資本支出預(yù)算 D 企業(yè)集團(tuán)投資方向 E 企業(yè)集團(tuán)增長(zhǎng)速度 7專業(yè)

21、化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（ ACD ）。 A 有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì) B 容易抓住較好的投資機(jī)會(huì) C 有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新 D 有利于提高管理水平 E 投資風(fēng)險(xiǎn)較小 8一般認(rèn)為，新設(shè)投資項(xiàng)目主要圈定在（ ABCDE）方面。 A 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目 B 在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張 C 提高和保持市場(chǎng)份額的重要開支 D延長(zhǎng)公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出 E 提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出 9財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題包括（ABCDE ）。 A 資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn) B 資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn) C 債務(wù)風(fēng)險(xiǎn) D 凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn) E 財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn) 10并購(gòu)中，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)

22、估模式中市場(chǎng)比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（ ABCDE）等條件。 A 行業(yè)相同 B 規(guī)模相近 C 財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng) D 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)類似 E 具有活躍交易 7 三、判斷題（每小題1分，共10分） 1企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。 （ 對(duì) ） 2融資方式大體可分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。 （ 錯(cuò) ） 3財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營(yíng)上的高風(fēng)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的低杠桿化。 （對(duì) ） 4利潤(rùn)留存有顯性的支付成本，但無機(jī)會(huì)成本。 （錯(cuò)） 5在企業(yè)集團(tuán)管控模式的財(cái)務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級(jí)部門擔(dān)當(dāng)。 （錯(cuò)） 6任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，

23、都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（對(duì)） 7從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。（錯(cuò)） 8雖然是企業(yè)集團(tuán)，但項(xiàng)目財(cái)務(wù)可行性評(píng)價(jià)方法與單一企業(yè)的項(xiàng)目評(píng)價(jià)方法是一樣的。 （對(duì)） 9當(dāng)并購(gòu)目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象，成為實(shí)施并購(gòu)決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。 （對(duì)） 10測(cè)算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購(gòu)的情況下宜采用倒擠法。 （錯(cuò)） 四、理論要點(diǎn)題 1簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程 答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)；戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)階段。 （1）戰(zhàn)略分析是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，預(yù)測(cè)

24、環(huán)境的未來發(fā)展變化和可能趨勢(shì)，以及這些變化趨勢(shì)可能對(duì)集團(tuán)未來發(fā)展的影響方向及影響力。包括內(nèi)部因素和外部因素，戰(zhàn)略分析的結(jié)果是形成集團(tuán)層面具有現(xiàn)實(shí)性、可操作性的戰(zhàn)略目標(biāo)。 （2）戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià):至少包括1.專業(yè)化與多元化選擇，2.行業(yè)進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)選擇。3.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇，企業(yè)集團(tuán)一旦選擇進(jìn)入某一行業(yè)，則需要著手對(duì)該行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況進(jìn)行分析，明確優(yōu)劣勢(shì)，并最終選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 （3）戰(zhàn)略實(shí)施與控制:主要包括制定職能戰(zhàn)略及行動(dòng)方案；組建戰(zhàn)略行動(dòng)小組；戰(zhàn)略反饋與戰(zhàn)略調(diào)整。 2.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義 答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)

25、務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和運(yùn)作策略。包括投資與并購(gòu)、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等。（1）集團(tuán)財(cái)務(wù)理念與財(cái)務(wù)文化：集團(tuán)財(cái)務(wù)理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)上的體現(xiàn)或反映，它為解決集團(tuán)戰(zhàn)略中的重大財(cái)務(wù)問題提供根本性、導(dǎo)向性的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則。（2）集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：是在集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)理念指導(dǎo)下，對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展所涉及的重大財(cái)務(wù)決策和管理政策等所進(jìn)行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。(3)子公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：是對(duì)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的細(xì)化，它是總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略與行動(dòng)計(jì)劃，主要解決既

26、定財(cái)務(wù)授權(quán)范圍內(nèi)具體財(cái)務(wù)運(yùn)行策略問題。 3.詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇 答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營(yíng)能力的具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購(gòu)”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)?！安①?gòu)”是指集團(tuán)或下屬 8 子公司等作為并購(gòu)方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購(gòu)。 4.對(duì)比說明并購(gòu)支付方式的種類 答：一、現(xiàn)金支付方式 用現(xiàn)金支付并購(gòu)價(jià)款，是一種最簡(jiǎn)潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。 二、股票對(duì)價(jià)方式 股票對(duì)價(jià)方式即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)

27、新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而在并購(gòu)后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 三、杠桿收購(gòu)方式 杠桿收購(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)通過借款的方式購(gòu)買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩睢?四、賣方融資方式 賣方融資是指作為并購(gòu)公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司支付金額價(jià)款，而是作為目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來的時(shí)期內(nèi)分期，分批支付并購(gòu)價(jià)款的方式。 五、計(jì)算及案例分析題 1.案例分析題 資料： 華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華潤(rùn)集團(tuán)”）是一個(gè)多元化大型企業(yè)集團(tuán)，它直接隸屬于國(guó)資委。作為我國(guó)最早開展對(duì)外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團(tuán)在戰(zhàn)略、

28、組織管理等各方面實(shí)施了一系列改革舉措。 在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分（或者叫小集團(tuán)、板塊）：以零售帶動(dòng)的日常消費(fèi)品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費(fèi)類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險(xiǎn)等行業(yè)的策略性投資。 在產(chǎn)業(yè)整合同時(shí)，重構(gòu)了企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系，清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細(xì)化出25個(gè)利潤(rùn)中心，集團(tuán)總部直接管理25個(gè)利潤(rùn)中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評(píng)價(jià)與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個(gè)方面由集團(tuán)總部實(shí)施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)

29、上探索出一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式“6S”管理體系，這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤(rùn)中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。 具體而言，華潤(rùn)的“6S”構(gòu)成如下： 第一、利潤(rùn)中心編碼體系（coding system）。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心（稱為一級(jí)利潤(rùn)中心），并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤(rùn)中心對(duì)自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。 第二、利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系（management account system）。在利潤(rùn)中心編碼體系的基礎(chǔ)上

30、，每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，管理報(bào)告每月一次，并最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。 第三、利潤(rùn)中心預(yù)算體系（budget system）。集團(tuán)全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)到層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。 第四、利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系（measurement system）。預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個(gè)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的KPI評(píng)價(jià)指標(biāo)與目標(biāo)要求。 第五、利潤(rùn)中

31、心審計(jì)體系（audit system）。管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再 9 控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過審計(jì)來強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。 第六、利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系（manager evaluation system）。它主要從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出利潤(rùn)中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒛軌騽偃蔚穆殑?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對(duì)經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和聘用。 2003年以后，在集團(tuán)推進(jìn)利潤(rùn)中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體

32、系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，其中平衡計(jì)分卡（BSC）理念的引入是主要推動(dòng)因素，把關(guān)鍵業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評(píng)價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）的獎(jiǎng)懲，通過有效懲罰推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 要求： （1）華潤(rùn)集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？ （2）什么是利潤(rùn)中心？華潤(rùn)集團(tuán)為什么要將利潤(rùn)中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）？ （3）華潤(rùn)集團(tuán)管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關(guān)系的？ 答：（1）在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)，分銷以

33、及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動(dòng)的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時(shí)推出25個(gè)利潤(rùn)中心推出一套6S管理模式 （2）利潤(rùn)中心 是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。 為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤(rùn)中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位來彌補(bǔ)6s的不足。 （3）6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每一個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解。 2.計(jì)算題 假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份

34、，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率）為20%，負(fù)債的利率為8%，所得稅率為40。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進(jìn)型70：30。對(duì)于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請(qǐng)分步計(jì)算母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益情況。 解：列表計(jì)算如下： 保守型 激進(jìn)型 息稅前利潤(rùn)（萬元 ） 200 200 利息（萬元） 24 56 稅前利潤(rùn)（萬元） 176 194 所得稅（萬元） 70.4 57.6 稅后凈利（萬元） 105.6 86.4 稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元） 63.36 51.84 母公司

35、對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率() 15.09 28.8 母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入的資本額 母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額資本所占比重母公司投資比例 由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出： 由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的 10 資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的貢獻(xiàn)更高。所以，對(duì)于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。 3.計(jì)算題 2009年底，K公司擬對(duì)L公司實(shí)施收購(gòu)。根據(jù)分析預(yù)測(cè)，并購(gòu)整合后的K公司未來5年的現(xiàn)金流量分別為-4000萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、900

36、0萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6000萬元左右；又根據(jù)推測(cè)，如果不對(duì)L公司實(shí)施并購(gòu)的話，未來5年K公司的現(xiàn)金流量將分別為2000萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元，5200萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購(gòu)整合后的預(yù)期資成本率為8%。L公司目前賬面資產(chǎn)總額為6500萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為3000萬元。 要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對(duì)L公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。 附：得利現(xiàn)值系數(shù)表 n 1 2 3 4 5 0.78 0.95 0.82 0.91 5% 0.86 0.68 0.93 0.74 8% 0.79 0.86 解： 整合后的K公司 =（-4000）/（1+5%）1+2

37、000/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）5=16760萬元 明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%*（1+5%）-5=93600萬元 預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=16760+93600+6500-3000=113860萬元 不整合的K公司 =2000/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=15942萬元 明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%*（1+8%）-5=39100萬元 預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=15942+39100=55042萬元 L公司的股權(quán)價(jià)值=113860-55

38、042=58818萬元 作業(yè)三 一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分） 1依據(jù)財(cái)務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（A ）。 A 內(nèi)部留存、借款和增資 B內(nèi)部留存、增資和借款 C 增資、借款和內(nèi)部留存 D借款、內(nèi)部留存和增資 2下列行為中，屬于內(nèi)源融資方式的是（ D ）。 A 發(fā)行股票 B 從銀行借款 C 發(fā)行債券 D 計(jì)提折舊 3企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，申請(qǐng)前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（ B ）。 A 20% B 30% C 40% D 50% 11 4新業(yè)務(wù)拓展風(fēng)險(xiǎn)、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)屬于財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)

39、中的（ A ）。 A 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) B 信用風(fēng)險(xiǎn) C 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) D 操作風(fēng)險(xiǎn) 5在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中，（ B ）負(fù)責(zé)審批股利政策。 A 母公司財(cái)務(wù)部 B 母公司股東大會(huì) C 母公司董事會(huì) D 母公司結(jié)算中心 6（ C）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。 A 預(yù)算編制 B 預(yù)算執(zhí)行 C 預(yù)算控制 D 預(yù)算調(diào)整 7預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制，同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的（ A ）。 A 全程性 B 全員性 C 全面性 D 機(jī)制性 8（ D ）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)。 A 收入 B 產(chǎn)品產(chǎn)量 C 利潤(rùn) D 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 9企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中的（B ）原則，是指對(duì)下屬成員單位的預(yù)算考核，

40、不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成情況，還要視其對(duì)集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)”程度，進(jìn)行綜合考核。 A 可控性原則 B 總體優(yōu)化原則 C 例外原則 D 公平公正原則 10企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。“做大”導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重（ B ）。 息稅前利潤(rùn) B 營(yíng)業(yè)收入 C 凈資產(chǎn)收益率 D 利潤(rùn)總額 二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分） 1下列行為中，屬于直接融資方式的有（ BCD ）。 A 發(fā)行優(yōu)先股 B 從銀行借款 C 發(fā)行債券 D 發(fā)行短期融資券 E 發(fā)行普通股 2不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，

41、都應(yīng)遵循以下基本原則（ ADE ）。 A 統(tǒng)一規(guī)劃 B 分層監(jiān)督 C 集中控制 D 重點(diǎn)決策 E 授權(quán)管理 3分拆上市對(duì)完善集團(tuán)治理、提升集團(tuán)融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在（ BCE）。 A 降低集團(tuán)治理及財(cái)務(wù)管控難度 B 解決投資不足的問題 C 形成對(duì)子公司管理層的有效激勵(lì)和約束 D 提高集團(tuán)融資能力 E 使母、子公司的價(jià)值得到正確評(píng)判 4短期融資券籌資的優(yōu)點(diǎn)有（ ABE）。 A 節(jié)省財(cái)務(wù)成本 B 籌資金額較大 C 發(fā)行期限短 D 籌資風(fēng)險(xiǎn)大 E 融資成本較低 5財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)大體來自于（ ABDE ）。 A 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) B 信用風(fēng)險(xiǎn) C 擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn) D 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) E 操

42、作風(fēng)險(xiǎn) 6預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括（ BCDE ）。 12 A 預(yù)算編制 B 預(yù)算執(zhí)行 C 預(yù)算控制 D 預(yù)算調(diào)整 E 預(yù)算考核 7企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項(xiàng)有（ ABCDE ）等。 A 預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系 B 年度預(yù)算指標(biāo) C 預(yù)算編制的基本假設(shè) D 關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值 E 年度預(yù)算編制的時(shí)間要求及進(jìn)度安排 8預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有（ ACD）。 A 收入 B 產(chǎn)品產(chǎn)量 C 產(chǎn)品單位成本 D 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 E 市場(chǎng)份額 9企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有（ ABCDE ）。 A 可控性原則 B 分級(jí)考核原則 C 例外原則 D 公平公正原則 E 總體優(yōu)化原則 1

43、0全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算包括（BCE ）等內(nèi)容。 A 資本支出預(yù)算 B 現(xiàn)金預(yù)算 C 資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算 D 費(fèi)用預(yù)算 E 利潤(rùn)表預(yù)算 三、判斷題（每小題1分，共10分） 1企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。 （ 對(duì)） 2內(nèi)、外部資本市場(chǎng)之間的對(duì)接與互補(bǔ)交易，屬于內(nèi)部資本市場(chǎng)交易。 （ 對(duì)） 3企業(yè)集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，其服務(wù)對(duì)象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會(huì)提供金融服務(wù)。 （錯(cuò)） 4股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策，因此，股利類型、分配比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。 （對(duì)） 5整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。 （對(duì)） 6企業(yè)集團(tuán)總預(yù)算具有事

44、先規(guī)劃和事后匯總雙重作用。 （對(duì)） 7集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。 （對(duì)） 8基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。 （對(duì)） 9公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。（對(duì)） 10企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對(duì)母公司絕對(duì)控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。 （錯(cuò)） 四、理論要點(diǎn)題 1企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？ 答：（1）統(tǒng)一規(guī)劃 （2）重點(diǎn)決策 （3）授權(quán)管理 2.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式 答：（1）總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式 （2）總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式 （3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式 （4）財(cái)務(wù)公司模式 3.怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)