金谷集團績效管理制度附考核表格精選

1、 金谷集團績效管理制度 日18月1年2006錄 目第一章 總則 目的 第一條為規(guī)范金谷集團績效管理工作，促進(jìn)個人和組織績效提升，推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，特制定本辦法。 適用范圍 第二條本辦法適用于金谷集團全體正式員工，不包括試用期人員，和勞務(wù)用工人員。 績效管理的定義第三條 績效管理是指在企業(yè)內(nèi)部就工作目標(biāo)和要求達(dá)成共識，并通過評價、指導(dǎo)、調(diào)整、激勵等管理方法促進(jìn)員工行為實現(xiàn)既定目標(biāo)的管理過程。 績效管理的目的和意義 第四條（一） 將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的可執(zhí)行的指標(biāo)，并且在組織內(nèi)部進(jìn)行科學(xué)的有效的分解。 （二） 明確指引、有效追蹤和改進(jìn)員工的工作行為，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。 （三） 評估、激

2、勵、提升員工的績效和組織的績效，為優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略管理和人力資源管理提供有效的依據(jù)。 績效管理體系 第五條金谷績效管理體系由績效計劃、績效反饋與輔導(dǎo)、績效考核和績效結(jié)果運用四個部分的內(nèi)容構(gòu)成，這四部分內(nèi)容相互承接，形成公司績效管理工作的年度運行過程。 （一） 績效計劃階段的主要工作內(nèi)容是： 1. 確定組織績效目標(biāo)； 指標(biāo)和計劃任務(wù)目標(biāo)考核指標(biāo)；KPI確定各崗位 2.3. 確定各指標(biāo)的目標(biāo)值、權(quán)重、評估標(biāo)準(zhǔn)、績效數(shù)據(jù)來源和搜集方法； 4. 簽訂業(yè)績合同或績效考核表。 （二） 績效反饋與輔導(dǎo)的主要工作內(nèi)容是： 1. 績效回顧與績效溝通； 2. 總結(jié)經(jīng)驗，提出績效改進(jìn)建議。 （三） 績效考核的主要工作內(nèi)

3、容是： 1. 搜集并確認(rèn)績效數(shù)據(jù)； 2. 進(jìn)行績效評估。 （四） 績效結(jié)果運用的主要工作內(nèi)容是： 1. 績效結(jié)果的匯總分析； 2. 將績效結(jié)果運用到薪酬、培訓(xùn)、人員配置、職業(yè)發(fā)展方面的管理工作。 績效管理的指導(dǎo)原則 第六條（一） 客觀性原則 在整個績效管理過程中堅持客觀、公平、公正、完整、真實的原則，尊重事實，體現(xiàn)公平和公正，使得績效考核能準(zhǔn)確、充分地反映企業(yè)和員工的工作狀況，為企業(yè)決策和人員發(fā)展提供依據(jù)。 （二） 開放溝通原則 在績效管理的各個環(huán)節(jié)，推動和保障參與績效管理的各方以開放的心態(tài)，就績效目標(biāo)設(shè)定、績效表現(xiàn)、考核結(jié)果等進(jìn)行充分地溝通與交流，以更好地促成績效管理目標(biāo)的達(dá)成。 （三） 戰(zhàn)

4、略導(dǎo)向原則 績效管理服從于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的需要，緊緊圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計績效考核體系，并選擇能反映戰(zhàn)略控制點和關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵績效指標(biāo)，使得員工的行為能夠達(dá)成對戰(zhàn)略的執(zhí)行，從而促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 （四） 分級管理原則 根據(jù)不同的績效管理對象采取不同的績效管理方法，以有利于績效提升和戰(zhàn)略實現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，保證績效管理的靈活性和針對性，使得績效管理方法能結(jié)合企業(yè) 實際進(jìn)行有效地運用?？冃Ч芾淼慕M織與職責(zé) 第七條（一） 金谷集團成立績效管理委員會，作為指導(dǎo)績效管理工作的最高決策機構(gòu)。績效管理委員會由下列人員組成： 總裁、副總裁、財務(wù)總監(jiān)、行政總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理和外部專家1名，由總裁擔(dān)任主任，由人

5、力資源部經(jīng)理擔(dān)任協(xié)調(diào)員?？冃Ч芾砦瘑T會的工作職責(zé)： 1. 審批和調(diào)整集團績效管理辦法和相關(guān)制度； 2. 審批年度簽訂業(yè)績合同人員的考核方案、考核計劃、考核流程、考核結(jié)果； 3. 和總裁簽訂總裁的業(yè)績合同，進(jìn)行績效溝通，并最終考核總裁的績效結(jié)果； 4. 因客觀經(jīng)營環(huán)境變化和戰(zhàn)略、預(yù)算的調(diào)整，而相應(yīng)調(diào)整考核方案及標(biāo)準(zhǔn)； 5. 負(fù)責(zé)處理績效考核的申訴； 6. 確認(rèn)集團/各子公司高管的年度績效結(jié)果； 7. 審批績效考核結(jié)果運用方案。 （二） 總裁的工作職責(zé)： 1. 審核集團績效管理辦法和相關(guān)制度； 2. 審核簽訂業(yè)績合同人員的考核方案、考核計劃、考核流程；審批管理層和員工層的考核方案、考核計劃、考核流

6、程和考核結(jié)果； 3. 和下屬高管簽訂業(yè)績合同，進(jìn)行績效溝通，并考核下屬高管的績效結(jié)果； 4. 審核績效考核結(jié)果運用方案。 （三） 人力資源部的工作職責(zé)： 1. 制定集團績效管理辦法和相關(guān)制度，并根據(jù)實際情況及時修正和完善； 2. 制定年度績效管理工作計劃； 3. 負(fù)責(zé)績效計劃流程，組織制定績效考核方案，對上報的績效考核指標(biāo)進(jìn)行審查和平衡； 4. 組織開展績效反饋與輔導(dǎo)，匯總分析過程績效數(shù)據(jù)和績效改進(jìn)建議； 5. 負(fù)責(zé)績效考核流程，制定考核計劃，組織開展、監(jiān)督各部門績效考核工作，匯總、審核績效評估結(jié)果； 建立、健全、審查、維護(hù)績效數(shù)據(jù)搜集的渠道，對績效數(shù)據(jù)進(jìn)行審核； 6.7. 匯總績效考核的數(shù)據(jù)

7、，建立和維護(hù)績效管理檔案，形成績效考核分析報告，并提出薪酬改變及相關(guān)人力資源發(fā)展建議； 8. 負(fù)責(zé)對非人力資源經(jīng)理進(jìn)行績效管理的培訓(xùn)； 9. 協(xié)助績效管理委員會、總裁開展工作，完成上級交辦的任務(wù)。 （四） 財務(wù)部的工作職責(zé)： 1. 組織全面預(yù)算工作，根據(jù)全面預(yù)算方案提供財務(wù)類績效考核指標(biāo)的目標(biāo)值； 2. 配合績效考核工作，根據(jù)要求提供所需的量化績效數(shù)據(jù)。 （五） 副總裁、總監(jiān)、子公司總經(jīng)理的工作職責(zé)： 1. 實施公司績效管理工作計劃，組織所轄部門/子公司的績效管理工作； 2. 制定所轄部門/子公司的績效考核方案，組織所轄部門/子公司績效考核工作； 3. 與下屬部門經(jīng)理簽訂績效考核表，組織績效反

8、饋與輔導(dǎo)，進(jìn)行績效溝通，提出績效改進(jìn)計劃并對下屬人員的績效結(jié)果進(jìn)行評定； 4. 提出績效考核結(jié)果運用的建議。 （六） 總部部門經(jīng)理和子公司部門經(jīng)理的工作職責(zé)： 1. 組織本部門內(nèi)的績效管理工作； 2. 實施集團績效管理工作計劃，制定部門內(nèi)的績效考核方案，開展績效考核工作，上報相關(guān)的績效管理文本、表格； 3. 組織績效反饋與輔導(dǎo)，對部門人員提出績效改進(jìn)計劃，促進(jìn)績效達(dá)成； 4. 維護(hù)績效數(shù)據(jù)搜集渠道，開展定期的績效數(shù)據(jù)追蹤，收集績效指標(biāo)數(shù)據(jù)； 5. 提出績效考核結(jié)果運用的建議。 考核分類 第八條（一） 為體現(xiàn)分層管理的原則，按照不同層級，設(shè)計不同的考核方式和考核周期。 1 考核對象、考核方式與考

9、核周期對應(yīng)表表 考核對象 對應(yīng)崗位 考核方式 考核周期 基于平衡計分卡 總裁、副總裁、經(jīng)營層年中反饋 總監(jiān)、子公司總的業(yè)績合同 年度考核 經(jīng)理管理集團部門經(jīng)理任務(wù)績周邊績副經(jīng)理；子公季度考副總經(jīng)理、總管理績年度考理助理、部門能力素任務(wù)績集團一般員工員工季度考子公司一般員工作態(tài)年度考能力素質(zhì)（二） 具體的考核維度、考核工具和考核結(jié)果運用的關(guān)系如下圖： 1. 經(jīng)營業(yè)績考核的對象是對組織整體績效目標(biāo)的達(dá)成產(chǎn)生重要影響的高層管理崗位，運用基于平衡計分卡的業(yè)績合同考核，考核結(jié)果影響其獎金、調(diào)薪、調(diào)職和培訓(xùn)與開發(fā)； 2. 部門績效考核的對象是各部門整體績效，考核維度為任務(wù)績效（季度考核）和周邊績效（年度考

10、核），考核結(jié)果影響部門獎金總額； 3. 個人績效考核的對象為中層以下員工，其中，部門經(jīng)理考核維度為部門任務(wù)績效（季度考核）、部門周邊績效(年度考核)和個人管理績效（年度考核）；一般員工考核維度是個人任務(wù)績效（季度考核）和工作態(tài)度（季度考核）。考核結(jié)果影響其獎金、調(diào)薪、調(diào)職和培訓(xùn)與開發(fā)； 4. 能力素質(zhì)評估的對象為全體員工，管理人員和一般員工選擇不同的能力 評估要素，評估結(jié)果影響其調(diào)薪、調(diào)職和培訓(xùn)與開發(fā)。第二章 經(jīng)營業(yè)績（業(yè)績合同）管理辦法 簽訂業(yè)績合同人員的范圍 第九條如下人員簽訂業(yè)績合同：總裁、副總裁、子公司總經(jīng)理。未來條件成熟后可擴大到集團總部部門經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理、子公司總經(jīng)理助理和子

11、公司部門經(jīng)理。 考核周期 第十條業(yè)績合同的考核期間為一年，根據(jù)集團財務(wù)核算和經(jīng)營周期的情況確定考核的起訖時間。年中進(jìn)行一次正式的績效反饋，追蹤績效進(jìn)展，提出改進(jìn)計劃，期末考核全年績效。 業(yè)績合同的效力 第十一條業(yè)績合同一旦被簽署就具有約束力，在有效期內(nèi)不得擅自更改。如遇到對集團經(jīng)營影響重大、不可抗拒的情況時（如自然災(zāi)害或外部環(huán)境的巨大改變），經(jīng)年中會議正式討論通過，可予酌情調(diào)整。 業(yè)績合同簽訂流程 第十二條（一） 每年12月15日前，集團人力資源部編制當(dāng)年業(yè)績合同制定的總體工作計劃，提供業(yè)績合同模板，經(jīng)主管副總裁審核和總裁審批后下達(dá)。 （二） 每年12月31日前，總裁根據(jù)集團年度經(jīng)營計劃與預(yù)算

12、，就其個人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重提出初步建議；各副總裁和總監(jiān)根據(jù)集團年度經(jīng)營計劃與全面預(yù)算，提出本人年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重的初步建議；子公司總經(jīng)理根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的子公司年度經(jīng)營計劃提出本人年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重的初步建議；由人力資源部收集匯總后，會同投資發(fā) 展部、財務(wù)部審核后，提出調(diào)整建議，報總裁審核。（三） 每年1月5日前，總裁與各被考核人就業(yè)績合同條款進(jìn)行溝通和確認(rèn)，形成業(yè)績合同初稿。 （四） 每年1月中旬，召開績效管理委員會會議，最終審議通過業(yè)績合同，由績效管理委員會與總裁簽訂總裁的個人業(yè)績合同；由總裁與各被考核人面對面溝通并簽署業(yè)績合同。 （五） 集團人力資源部對業(yè)績

13、合同進(jìn)行備案。 考核指標(biāo)設(shè)計和選取 第十三條（一） 業(yè)績合同是建立在平衡計分卡基礎(chǔ)之上的，其核心內(nèi)容是業(yè)績合同考核指標(biāo)，由四個層面的指標(biāo)構(gòu)成： 1. 財務(wù)面指標(biāo)； 2. 客戶面指標(biāo)； 3. 內(nèi)部運營面指標(biāo)； 4. 學(xué)習(xí)成長面指標(biāo)。 （二） 指標(biāo)設(shè)立的原則 1. 可控性：指標(biāo)能夠測量或具有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)，必須為被考核人所能影響； 2. 重要性：指標(biāo)項不宜過多，注重于對公司業(yè)績有直接影響的關(guān)鍵指標(biāo)； 3. 挑戰(zhàn)性：目標(biāo)應(yīng)綜合考慮歷史業(yè)績、未來發(fā)展預(yù)測、同行業(yè)競爭對手的業(yè)績確定，不宜過高或過低，應(yīng)使被考核人經(jīng)過努力達(dá)到； 4. 一致性：各層次目標(biāo)應(yīng)保持一致，下一級目標(biāo)要以分解、完成上一級目標(biāo)為基準(zhǔn)；

14、 5. 民主性：所有考核目標(biāo)的制定均應(yīng)由上下級人員共同商定，而不是由上級指定。雙方無法達(dá)成一致時，上級具有最終決定權(quán)。 （三） 指標(biāo)設(shè)計的方法 1. 明確戰(zhàn)略目標(biāo)。確認(rèn)集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)和各子公司的業(yè)務(wù)策略。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)立是為了在公司內(nèi)部有效溝通公司戰(zhàn)略目標(biāo)、引導(dǎo)公司實現(xiàn)流程最佳組合并控制流程風(fēng)險和引導(dǎo)員工行為以求實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。因此設(shè)計指標(biāo)時應(yīng)首先對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展方向等進(jìn)行了解、分析與歸納，明確提出用以確定 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的戰(zhàn)略目標(biāo)；2. 確認(rèn)關(guān)鍵成功要素?；趯菊w戰(zhàn)略的理解，明確公司整體優(yōu)化的關(guān)鍵成功要素。設(shè)計指標(biāo)時，還需以對公司的戰(zhàn)略理解為依據(jù)，確認(rèn)那些與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目

15、標(biāo)相關(guān)的、有助于迅速提升公司績效的關(guān)鍵成功要素。這些關(guān)鍵成功要素應(yīng)該體現(xiàn)在財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四方面，并且它們應(yīng)有內(nèi)在聯(lián)系； 3. 識別關(guān)鍵績效指標(biāo)。對每一個關(guān)鍵成功要素再進(jìn)行細(xì)分，明確影響這些關(guān)鍵成功要素的主要運作行為和直接表現(xiàn)，并識別相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。 （四） KPI指標(biāo)的分解 1. 下級的KPI應(yīng)和上級的KPI有邏輯關(guān)系，下級KPI的實現(xiàn)可以有效支持上級KPI的完成，兩者之間往往是目標(biāo)和實施手段的關(guān)系； 2. 下屬和上司可以共同分擔(dān)同一個KPI指標(biāo)； 3. 每個人的KPI原則上不多于10個； 4. 高層領(lǐng)導(dǎo)共同分享與承擔(dān)總業(yè)績的成敗。 （五） 設(shè)定的KPI指標(biāo)還必須符合“S

16、MART”的原則： 1. S代表具體化(Specific)具體、明確、能對工作行為產(chǎn)生清晰的指引； 2. M代表可衡量(Measurable)確保能夠收集到所需的準(zhǔn)確和完整的數(shù)據(jù)； 3. A代表可實現(xiàn)(Attainable)確保制定的KPI是易于理解并能夠?qū)崿F(xiàn)的， 在組織的目標(biāo)體系內(nèi)； 4. R代表合理化(Reasonable)指標(biāo)的設(shè)定公平、合理，在指標(biāo)領(lǐng)受人的可控和影響范圍內(nèi)； 5. T代表有時效性(Time-framed)在績效期間產(chǎn)生績效數(shù)據(jù)，并且在需要的時候能夠得到所需的數(shù)據(jù)。 績效目標(biāo)的確定 第十四條（一） 績效目標(biāo)根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、全面預(yù)算、歷史和行業(yè)水平、未來發(fā)展預(yù)測

17、確定，定量KPI的目標(biāo)以數(shù)值來衡量，定性KPI以指標(biāo)完成的質(zhì)量、時間和資源投入等多個維度的目標(biāo)來衡量。 （二） 對于經(jīng)營計劃里未涉及的指標(biāo)，應(yīng)在合理范圍內(nèi)設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。（三） 上級為下級確定績效目標(biāo)之前，應(yīng)與下級進(jìn)行充分的溝通，雙方應(yīng)就目標(biāo)的設(shè)定達(dá)成一致的意見。 KPI評估標(biāo)準(zhǔn)的確定 第十五條（一） 定量KPI的評估標(biāo)準(zhǔn) 1. 原則上按照線性關(guān)系確定KPI的評估標(biāo)準(zhǔn)，即： 2. 實際完成值在零分目標(biāo)值以下的，按零分計； 3. 零分目標(biāo)值由公司根據(jù)企業(yè)所能接受的績效的最低限來確定。 （二） 定性KPI的評估標(biāo)準(zhǔn) 1. 定性KPI指標(biāo)按照指標(biāo)完成的質(zhì)量、完成的時間等若干維度進(jìn)行評估； 2.

18、選定的評估維度應(yīng)具有一定的概括性，各方面之間避免重復(fù)； 3. 評估維度應(yīng)能夠充分地涵蓋指標(biāo)完成好壞的特征的主要方面； 4. 評估維度是企業(yè)對該指標(biāo)的關(guān)鍵點的關(guān)注，而不是面面俱到，但應(yīng)避免遺漏對指標(biāo)完成好壞具有必要性的評估方面。 （三） 加減分標(biāo)準(zhǔn) 1. 公司根據(jù)績效考核與績效獎金連接的情況，確定最高的加分分值，并根據(jù)各項KPI的權(quán)重以及是否適合加分，來確定相關(guān)指標(biāo)的加分分值，同時設(shè)定明確的加分的行為表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)或量化標(biāo)準(zhǔn)值； 2. 加分必須同時具備以下兩個條件：正常評估項目得分為滿分、符合加分的行為表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)或達(dá)到加分的量化標(biāo)準(zhǔn)值； 3. 同時公司根據(jù)實際的需要可以確定減分的標(biāo)準(zhǔn)和減分事項的行為表現(xiàn)

19、。 KPI權(quán)重的確定 第十六條（一） 各項KPI權(quán)重總和為100%。 （二） KPI權(quán)重的設(shè)定應(yīng)體現(xiàn)以下的原則： 1. 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高； 2. 領(lǐng)受人影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高； 3. 綜合性強的指標(biāo)權(quán)重高； 4. 權(quán)重一般不低于5%，單個指標(biāo)的權(quán)重不宜高過30%； 按照承擔(dān)的職責(zé)大小去權(quán)衡權(quán)重的大小。KPI共享的 5.績效數(shù)據(jù)搜集渠道和搜集方 第十七條法的確定 （一） 在制定年度業(yè)績合同的過程中，由人力資源部配合業(yè)績合同簽訂的雙方明確績效數(shù)據(jù)搜集的渠道和搜集的方法。 （二） 被考核人對本人績效數(shù)據(jù)的搜集負(fù)有主要的責(zé)任，指標(biāo)領(lǐng)受人的上司對其下屬績效數(shù)據(jù)的搜集負(fù)有次要的責(zé)任并負(fù)有

20、審核的責(zé)任。 （三） 對其他部門或崗位的KPI績效數(shù)據(jù)負(fù)有搜集責(zé)任的，應(yīng)本著客觀、盡職的態(tài)度履行責(zé)任。 業(yè)績合同的簽訂 第十八條（一） 業(yè)績合同包含了三個部分，KPI考核表、薪酬方案和薪酬結(jié)果（業(yè)績合同模板見附錄一 表11）。 （二） 業(yè)績合同簽訂后，原則上不作變更，變更業(yè)績合同需經(jīng)績效管理委員會批準(zhǔn)。 業(yè)績合同的過程控制 第十九條（一） 季度跟蹤業(yè)績合同完成情況 1. 集團人力資源部每季度向財務(wù)部、各子公司搜集數(shù)據(jù)，采集業(yè)績合同中量化指標(biāo)的季度完成數(shù)據(jù)，對完成情況與分配到各季度的目標(biāo)值進(jìn)行比較； 2. 集團人力資源部向總裁、副總裁、總監(jiān)和子公司總經(jīng)理通報本季度業(yè)績完成情況。 （二） 中期業(yè)績

21、匯報 1. 中期業(yè)績匯報有利于業(yè)績合同雙方總結(jié)和回顧合同目標(biāo)完成情況，提出改進(jìn)措施； 2. 每年七月份，副總裁、總監(jiān)和子公司總經(jīng)理在公司年中工作會議上通報上半年業(yè)績合同完成情況，由總裁和績效管理委員會組織進(jìn)行審核。 （三） 績效指標(biāo)目標(biāo)值的調(diào)整 1. 當(dāng)中期實際業(yè)績明顯高于或低于合同預(yù)期目標(biāo)時，業(yè)績合同被考核人需如屬于外部環(huán)境的重大變化或自然災(zāi)害等不可抗力原詳細(xì)陳述導(dǎo)致偏差的原因。因，人力資源中心會同相關(guān)部門在進(jìn)行充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化趨勢的預(yù)測，及時提出業(yè)績目標(biāo)的調(diào)整意見，報集團總裁； 2. 公司年中工作會議聽取被考核人的匯報后，分析導(dǎo)致偏差的原因，審議業(yè)績目標(biāo)調(diào)整意見。經(jīng)集團

22、總裁批準(zhǔn)后，人力資源部調(diào)整被考核人的業(yè)績目標(biāo)，組織簽約雙方重新簽訂業(yè)績合同附件并備案。 （四） 績效改進(jìn)計劃 1. 當(dāng)階段實際業(yè)績低于預(yù)期目標(biāo)，不屬于外部原因時，考核人與被考核人共同分析產(chǎn)生偏差的原因，協(xié)商提出業(yè)績改進(jìn)計劃和具體實施方案； 2. 績效管理委員會聽取匯報后，審批業(yè)績改進(jìn)計劃和具體實施方案； 3. 考核人指導(dǎo)、跟蹤被考核人業(yè)績改進(jìn)計劃的落實情況，監(jiān)督業(yè)績改進(jìn)效果。 業(yè)績合同的考核 第二十條每年一月上旬對業(yè)績合同進(jìn)行考核，比較全年實際業(yè)績與全年業(yè)績合同目標(biāo)差異，年終績效管理委員會組織召開績效考核會議，審核通過考核結(jié)果。總裁的考核通過總裁述職報告的形式進(jìn)行，由績效管理委員會進(jìn)行評定。業(yè)

23、績合同考核成績作為簽訂業(yè)績合同人員獎金、薪資調(diào)整的依據(jù)，具體運用方式在第 五章做出規(guī)定。第三章 管理者及員工績效考核辦法 管理者及員工績效考核的對 第二十一條象 集團各職能部門經(jīng)理、副經(jīng)理；子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、各部門經(jīng)理；集團及子公司基層員工。不包括子公司銷售部門管理人員和銷售人員，也不包括試用期人員和勞務(wù)用工人員。 考核周期 第二十二條管理者及員工考核為季度考核，各季度結(jié)束后十日內(nèi)完成；年終考核為全年的綜合考核，于次年一月二十日前完成。季度考核成績作為年度綜合考核成績的組成部分，年終統(tǒng)一與獎金、薪酬等掛鉤。 考核關(guān)系 第二十三條考核關(guān)系分為直接上級考核和同級人員考核。不同考核對象對應(yīng)

24、不同的考核關(guān)系，見表2。 表2 考核關(guān)系表 考核對象 考核關(guān)系 直接上級 子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理 直接上級、同級部門經(jīng)理 集團及子公司部門經(jīng)理 直接上級 集團及子公司部門副經(jīng)理及員工 績效考核維度 第二十四條績效考核維度是對考核對象考核時的不同角度、不同方面。每一個考核維度由相應(yīng)的測評指標(biāo)組成，對不同的考核對象、不同考核期間采用不同的考核維度、 不同的測評指標(biāo)。主要包括以下四個方面的的考核維度：（一） 任務(wù)績效：體現(xiàn)本職工作職責(zé)和任務(wù)完成的結(jié)果，包括日常工作和階段工作重點。任務(wù)績效考核指標(biāo)分為定量任務(wù)目標(biāo)和定性任務(wù)目標(biāo)，每個崗位都有對應(yīng)其職責(zé)和工作計劃的任務(wù)績效指標(biāo)。 （二） 周邊績效：體

25、現(xiàn)相關(guān)部門間團隊合作精神和內(nèi)部客戶服務(wù)質(zhì)量。指標(biāo)定義詳見附錄二：表2-1。 （三） 管理績效：體現(xiàn)管理人員對崗位管理職能的發(fā)揮。指標(biāo)定義詳見附錄二 表2-2。 （四） 工作態(tài)度：指被考核人員對待工作的態(tài)度。態(tài)度考核分為：積極性、協(xié)作性、責(zé)任心、紀(jì)律性。指標(biāo)定義詳見附錄二 表2-3。 季度考核 第二十五條（一） 季度考核維度及權(quán)重 季度考核維度與權(quán)重表3 權(quán)重考核對象 考核維度 總經(jīng)副總經(jīng)理、100 任務(wù)績效 理助理 100任務(wù)績效 部門經(jīng)理 80任務(wù)績效 員工 20工作態(tài)度 表4 員工工作態(tài)度考核指標(biāo)及權(quán)重 序號 指標(biāo) 權(quán)重 301 積極性 20% 2 協(xié)作性30% 責(zé)任性3 20% 4 紀(jì)律

26、性 （二） 季度績效計劃和指標(biāo)設(shè)定 1. 在每年年度經(jīng)營計劃和預(yù)算確定以后，由人力資源部/子公司行政部協(xié)調(diào)季度績效計劃的制定。首先，由經(jīng)營層根據(jù)其業(yè)績合同的指標(biāo)和目標(biāo)，與下屬溝通制定下屬的第一季度績效計劃，然后，各級管理者再根據(jù)其自身績效計劃與其下屬溝通制定下屬的季度績效計劃，以后在每個季度的績效考核結(jié)束 后制定下一季度的績效計劃；2. 績效計劃的制定應(yīng)以公司階段目標(biāo)、部門工作目標(biāo)、員工崗位職責(zé)為依據(jù)，做到具體明確、易于衡量、切實可行和具有時限?？冃в媱潙?yīng)由各級主管與員工共同協(xié)商制定，依據(jù)工作任務(wù)的重要程度進(jìn)行排序； 3. 為加強績效管理的過程控制，各級經(jīng)理每季度需填寫管理者季度任務(wù)績效溝通/

27、考核表(，作為管理者季度考核的依據(jù)，并報上級審核； 4. 員工的績效計劃來源于部門季度目標(biāo)與崗位職責(zé)，由其主管為其制定，并填寫員工季度績效溝通/考核表中的任務(wù)績效部分()，并由主管報上級審核； 5. 根據(jù)目標(biāo)分解和被評估者的工作職責(zé)確定其主要工作目標(biāo)； 6. 確定各項工作目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)以及獲取評估信息的來源； 7. 確定各項工作目標(biāo)的權(quán)重； 8. 主管對下屬員工制定績效計劃過程中，需要與下級進(jìn)行充分的績效溝通，征詢下級的看法，并最終達(dá)成一致的意見； 9. 集團人力資源部/子公司行政部在績效計劃制定過程中，負(fù)責(zé)對任務(wù)績效指標(biāo)的制定進(jìn)行指導(dǎo)和支持，參與績效溝通，幫助組織形成合理科學(xué)的考核指標(biāo)體系；

28、 10. 集團人力資源部/行政人事部對各部門提交的績效計劃進(jìn)行匯總，提出修正意見，并最終報主管副總裁/子公司總經(jīng)理審批。 （三） 季度績效考核指標(biāo)評分 1. 定量任務(wù)績效指標(biāo)評分； 原則上按照線性關(guān)系確定KPI的評估標(biāo)準(zhǔn)，即： （1）增長性指標(biāo)，如收入、利潤、開工面積等： 分值（實際值零分值）/（目標(biāo)值零分值）100（單項指標(biāo)封頂值為120分） （2）控制性指標(biāo)如費用，差異率等： 分值(上限值實際值)/(上限值目標(biāo)值)100（單項封頂值為120 分）實際完成值在零分目標(biāo)值以下的，按零分計，零分目標(biāo)值由上級根據(jù)其所能接受的績效的最低限度來確定。 2. 定性任務(wù)績效指標(biāo)及工作態(tài)度指標(biāo)評分。 任務(wù)績

29、效中的定性指標(biāo)以及工作態(tài)度指標(biāo)均按照A、B、C、D四個等級評分，并在相應(yīng)等級中確定具體分?jǐn)?shù)，再根據(jù)各指標(biāo)賦予的權(quán)重計算得分。具體等級定義見表5。工作態(tài)度指標(biāo)參照工作態(tài)度指標(biāo)評定表（見附錄二 表2-3）中的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分。 表5 評分等級定義表 A 等級（超出目標(biāo)）部門經(jīng)理 如有橫向兼職或縱向兼職情況時，由任職者的主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)實際情況確定其考核維度和權(quán)重。4 （九） 序號 指標(biāo) 權(quán)重 1 30主動性 工要求，在很多分工要求，在主分工要求，分工要求，無明分工要求，在計職責(zé)/目標(biāo)或崗位定義 劃/要方面都取得比面都取得特別出 較出色的成績色的成績敏感性 團隊發(fā)展 說服力 影響力應(yīng)變能力 影響能力 評估

30、反饋和訓(xùn)練 授權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)能力激勵 建立期望 責(zé)任管理 口頭溝通 溝通能力傾聽 書面溝通 戰(zhàn)略思考 創(chuàng)新能力 判斷和決策能力 解決問題能力 推斷評估能力 決策能力 準(zhǔn)確性 計劃和執(zhí)行能力 效率 計劃和組織 崗位所需知識與技能 專業(yè)知識技能人際交往能力10% 10% 判斷和決策能力15% 15% 計劃和執(zhí)行能力35% 25% 專業(yè)知識技能 ）評估人（被評估人（名簽名）簽 日 月 日 月2006年 2006年日期日期 第三部分： 1 主動性2 解決問3 題時間信息反4 饋及時 服務(wù)5 質(zhì)量 簽字： 考核人年 月 日 日9月1日下年10月1備注：本表為年度考核用表，考核期從上年 投資發(fā)展 部 物業(yè)管理

31、部 成本管理 部 工程管理 部 設(shè)計部 集團行政 部 集團財務(wù) 部 子公司發(fā) 展部 子公司項 目部 子公司行 政部 子公司財 務(wù)部 子公司銷 售部 ”代表考核部門與被考核部門之間的考核關(guān)系注：表中“ 1 溝通效果 3 20% 下屬發(fā)展 4 20% 管理力度 總分指標(biāo)得分權(quán)重 簽字： 考核人 日 月 年B （達(dá)到目標(biāo)）季度任務(wù)績效平均分管理績效 管理力度在計劃/目標(biāo)或顯失誤指標(biāo) 指標(biāo) 30% C （低于目標(biāo)） 15 20% 要方面有明顯不要素 指標(biāo) 權(quán)重 10% 部部 部 B C A D （遠(yuǎn)低于目標(biāo)） 方面失誤或主要權(quán)重 15% 部部 D 得分 100 分值 90員工 /分工要求職責(zé)所涉及的各

32、個方影響力領(lǐng)導(dǎo)能力溝通能力 響應(yīng) 時間 部 市場營銷 部 人力資源2 工作分配7589 周邊績效季度績效考核得分平均值崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主 人際交往能力 30% 6074 15 100 足或失誤建立關(guān)系 團隊合作 解決矛盾 15% 15% 10% 59以下 方面有重大失誤10% 15% （四） 季度績效考核程序 1. 每季度末月的2630日，各有關(guān)部門提供考核期間公司財務(wù)、經(jīng)營等方面的詳細(xì)數(shù)據(jù)資料。主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)資料明確各管理者各項定量指標(biāo)實際完成值，對比目標(biāo)值，計算各項指標(biāo)得分，對定性指標(biāo)作出評價，完成上季度任務(wù)績效考核，并且考核雙方討論本季度績效計劃，雙方在上季度管理者季度任務(wù)績效溝

33、通/考核表上簽字確認(rèn)，同時一般員工完成對上季度工作績效的自評； 2. 每季度首月的15日，在員工自評的基礎(chǔ)上，考核雙方進(jìn)行面談溝通，部門經(jīng)理對員工上季度任務(wù)績效和工作態(tài)度進(jìn)行評價，激勵長處，指出不足，同時雙方討論本季度績效計劃，最后在員工季度績效溝通/考核表上簽字確認(rèn)； 3. 每季度首月的610日各部門上報績效考核表到人力資源部/子公司行政部，由人力資源部/子公司行政部負(fù)責(zé)考核分?jǐn)?shù)匯總、統(tǒng)計與歸類，并報集團總裁/子公司總經(jīng)理進(jìn)行審批。審批結(jié)果由集團總裁/子公司總經(jīng)理簽署意見后作為季度考核的最終結(jié)果，并由人力資源部/子公司行政部存檔管理。子公司需將考核結(jié)果，報人力資源部備案； 4. 每季度首月的

34、15日以前，人力資源部/行政人事部將績效考核結(jié)果反 饋給各管理者，由各管理者逐級將結(jié)果反饋給員工。（五） 季度績效考核結(jié)果的運用 季度考核結(jié)果將作為年度考核成績的組成部分。第二十六條 年度個人考核 （六） 年度個人考核維度與權(quán)重 針對不同的考核對象，考核維度與權(quán)重不同。 表6 年度考核維度與權(quán)重 權(quán)重 考核維度考核對象 80 季度任務(wù)績效平均分總經(jīng)副總經(jīng)理、 理助理20 管理績效70 注： （七） 年度個人考核流程 1. 直接上級在每年元月1015日對管理人員第四季度任務(wù)績效以及管理績效進(jìn)行評分；部門經(jīng)理對員工第四季度任務(wù)績效和態(tài)度進(jìn)行評分；集團人力資源部和子公司行政部按照部門經(jīng)理周邊績效考核

35、交叉表（附錄一 表1-5）發(fā)放部門經(jīng)理周邊績效考核評分表（附錄一 表1-4），并組織進(jìn)行集中評分或分別評分后收集匯總評分表格，進(jìn)行分?jǐn)?shù)統(tǒng)計。人力資源部和子公司行政部在每年元月1520日匯總各被考核人的評分； 2. 人力資源部/子公司行政部在每年元月20日前完成所有管理者和員工年度績效考核得分的統(tǒng)計工作，并將考核結(jié)果報子公司總經(jīng)理和集團主管副總裁質(zhì)詢、批準(zhǔn)，確定最終考核結(jié)果； 3. 直接上級將考核結(jié)果反饋給被考核人，雙方面談，確定被考核人下一步改進(jìn)及接受培訓(xùn)計劃，制訂具體改進(jìn)措施。 （八）管理績效考核 所有管理者的管理績效考核指標(biāo)均相同，包括：溝通效果、工作分配、下四個等級評D、C、B、A個指標(biāo)

36、。由直接上級評定，按照4屬發(fā)展和管理力度分,填寫管理績效考核表（見附錄一 表1-6）。管理績效考核指標(biāo)及權(quán)重見表7。 表7 管理績效指標(biāo)與權(quán)重 序號 指標(biāo) 權(quán)重 1 30溝通效果 30% 2 工作分配20% 3 下屬發(fā)展周邊績效考核 周邊績效的考核對象是部門經(jīng)理，由其他相關(guān)部門經(jīng)理進(jìn)行評定，各相關(guān)部門對該部門經(jīng)理評分的平均分?jǐn)?shù)即為該部門經(jīng)理的周邊績效得分。周邊績效指標(biāo)及權(quán)重見表8。 表8 部門經(jīng)理周邊績效考核指標(biāo)及權(quán)重 10% 2 響應(yīng)時間25% 3 解決問題時間15% 4 信息反饋5 20服務(wù)質(zhì)量 （十） 年度考核成績的計算 1. 副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理年度考核成績： 年度考核成績季度任務(wù)績效

37、得分/480管理績效得分20 2. 部門經(jīng)理年度考核總成績： 年度考核成績季度任務(wù)績效得分/470管理績效得分15周邊績效15 3. 員工年度考核總成績： 年度考核成績季度任務(wù)績效得分/4 （十一） 綜合評定等級通過加權(quán)計算各考核維度的得分，得到被考核人的個人綜合得分。根1. 分別據(jù)個人綜合得分情況得出綜合評定個人等級。綜合評定結(jié)果共分為五級， ；E，具體含義見表9D、B、C、是A 綜合評定等級含義表表9 B E A D C 等級 實際表現(xiàn)未達(dá)到實際表現(xiàn)基本達(dá)實際表現(xiàn)顯著超實際表現(xiàn)達(dá)到或?qū)嶋H表現(xiàn)基本達(dá)目標(biāo)/目預(yù)期計劃/部分超過預(yù)期計到預(yù)期計劃目到預(yù)期計劃/出預(yù)期計劃/目分標(biāo)或崗位職責(zé)/劃/目標(biāo)

38、或崗位標(biāo)或崗位職責(zé)/或崗位職責(zé)標(biāo)或崗位職責(zé) 10所示；2. 考核得分與評定等級對應(yīng)，如表 考核得分與評定等級對應(yīng)表 表10 8089分 7079分 90得分 分以上6069分 59分以下 3. 比例限制：在綜合評定等級時，各部門綜合評定等級為A的人數(shù)不超E A C B D 等級過部門人數(shù)的15，不足1人以1人計算，超過1人的以四舍五入計算實際人數(shù)。其他等級的比例，由公司根據(jù)情況，在每年年初預(yù)先確定； 4. 綜合評定等級對應(yīng)不同的考核系數(shù)（見表11），考核系數(shù)決定年終獎金的發(fā)放比例。綜合評定等級還將與薪酬調(diào)整和職位變動相掛鉤。具體規(guī)定見第五章。 表11 個人績效綜合評定等級與考核系數(shù)對應(yīng)表 綜合

39、評定等級 A B C D E 1 0 08 考核系數(shù)部門年度績效考核 第二十六條（一） 部門績效考核方式 1 部門考核不單獨設(shè)立指標(biāo)進(jìn)行。部門經(jīng)理四個季度的任務(wù)績效的平均分和年度周邊績 效得分作為部門的年度考核得分：部門年度考核成績部門經(jīng)理季度任務(wù)績效平均分80部門經(jīng)理年度周邊績效得分20 （二） 部門績效考核結(jié)果的用途 根據(jù)部門考核得分確定部門考核系數(shù)，見表12。部門考核系數(shù)將作為部門內(nèi)部人員年度獎金分配的調(diào)整系數(shù)，具體運用參見第五章。 表12 部門年度綜合評定等級與考核系數(shù)對應(yīng)表 綜合評定等級 A B C D E 1 考核系數(shù)企業(yè)年度績效考核 第二十七條（一） 企業(yè)績效考核的目的是將員工的

40、利益與企業(yè)的利益相掛鉤，實現(xiàn)企業(yè)與個人共同成長。 （二） 集團總部的企業(yè)績效考核指標(biāo)為整個集團的主要經(jīng)濟指標(biāo)完成情況，每年年初由績效管理委員會確定具體考核指標(biāo)和各考核指標(biāo)的權(quán)重，考核結(jié)果作為集團總部年終獎金總額調(diào)整的依據(jù)。 （三） 子公司的企業(yè)績效考核指標(biāo)為子公司的主要經(jīng)濟指標(biāo)完成情況，每年年初由集團績效管理委員會和子公司總經(jīng)理協(xié)商制定具體的考核指標(biāo)和各考核指標(biāo)的權(quán)重，考核得分作為子 公司年終獎金總額調(diào)整的依據(jù)。第四章 能力素質(zhì)評估 能力素質(zhì)的評估內(nèi)容 第二十八條能力素質(zhì)是指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質(zhì)能力。不同考核對象，能力指標(biāo)不同。能力素質(zhì)評估指標(biāo)具體定義和

41、評定方法詳見附錄二 表2-4。能力素質(zhì)評估指標(biāo)和評定要素見表13。 表13 能力素質(zhì)評估指標(biāo)和評定要素 能力素質(zhì)評估的對象、指標(biāo) 第二十九條及權(quán)重 能力素質(zhì)評估的對象為全體員工，經(jīng)營管理人員和一般員工的評估指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重不同（見表14）。 表14 能力素質(zhì)評估對象、指標(biāo)與權(quán)重對應(yīng)表 管理人員 員工 指標(biāo)能力素質(zhì)評估的周期和方式 第三十條（一） 能力素質(zhì)評估的周期為年度，每年1月15日前完成評估。 （二） 由直接上級參照能力素質(zhì)評定表中的評定標(biāo)準(zhǔn)，按照A、B、C、D四個等級對下級進(jìn)行評估，填寫管理者能力素質(zhì)評估表（見附錄一 表1-7）和員工能力素質(zhì)評估表（見附錄一 表1-8），將評估結(jié)果交集團人

42、力資源部/子公司行政部備案。 能力素質(zhì)評估結(jié)果的運用 第三十一條 能力素質(zhì)評估結(jié)果將作為薪酬增長和職位晉升的參考依據(jù)。具體運用方式見第五章。 第五章 考核結(jié)果運用 考核結(jié)果運用于年度績 第三十二條效獎金 1. 集團總部或子公司年度績效獎金預(yù)算額： M總部或子公司員工績效獎金基數(shù)機動額 機動額為考慮人員增加、職位異動等因素而預(yù)留的額度，可根據(jù)考核年度預(yù)期情況確定是否安排機動額以及具體額度； 2. 集團總部或子公司績效獎金實際發(fā)放額度： M集團總部或子公司企業(yè)績效考核成績/100 如考核成績120分，則根據(jù)實際業(yè)績，另外增加超額分成，具體額度和發(fā)放辦法由績效管理委員會決定； 3. 個人年度績效獎金

43、基數(shù)： m=（個人月固定工資12）績效獎金比例 4. 總部或子公司各部門員工層年度績效獎金基數(shù)： Mb=(m+m+m) n125. 部門考核系數(shù)為K;個人考核系數(shù)為k，個人考核成績低于60分則考核系數(shù)為0；簽訂業(yè)績合同的人員其業(yè)績合同成績即為其個人考核系數(shù)，業(yè)績合同成績低于60分則無績效獎金； 6. 集團或子公司獎金實發(fā)總額首先在部門間進(jìn)行分配，所有簽訂績效合同的人員看作一個部門，子公司副總和總助看作一個部門，部門績效獎金發(fā)放系數(shù): 7. 業(yè)績合同人員實發(fā)獎金： m=m業(yè)績合同成績A 8. 子公司副總或總助實發(fā)獎金： m=mkA 9. 部門實發(fā)獎金總額： A K=mbMb 10. 部門實發(fā)獎金

44、總額在部門內(nèi)部再進(jìn)行二次分配，部門內(nèi)個人績效獎金發(fā)放系數(shù)： 11. 部門內(nèi)個人實發(fā)獎金額： m=mkB 考核結(jié)果運用于工資調(diào)整 第三十三條 年度績效考核結(jié)果將影響員工個人工資調(diào)整，年度考核成績優(yōu)異者將優(yōu)先調(diào)整工資。具體辦法見相關(guān)薪酬管理制度。 考核結(jié)果運用于職位調(diào)整 第三十四條職位調(diào)整與績效考核等級和能力素質(zhì)評估等級相聯(lián)系。 考核結(jié)果運用于培訓(xùn)第三十五條 績效考核和能力素質(zhì)評估將為員工培訓(xùn)提供依據(jù)，員工績效表現(xiàn)和能力素質(zhì)與其任職崗位和職業(yè)發(fā)展需要的差距即為培訓(xùn)需求的來源。公司針對考核成績和能力素質(zhì)，提供不同的培訓(xùn)。年度考核為A的員工，優(yōu)先列為深造培訓(xùn)的對象?？己藶镋的員工，由人力資源管理部門結(jié)

45、合部門經(jīng)理對其進(jìn)行針對性強化培訓(xùn)， 幫助員工改善績效。第六章 績效考核申訴 建立申訴制度目的 第三十六條公司建立申訴制度，保障績效考核的公平、公正和真實性，促進(jìn)績效管理客觀性原則的達(dá)成。 申訴受理機構(gòu)第三十七條 集團總部員工及子公司中層經(jīng)理以上員工如對考核結(jié)果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向集團人力資源部申訴，子公司中層經(jīng)理以下員工，應(yīng)首先向子公司行政部提出申訴，如對處理結(jié)果有異議，方可向集團人力資源部申訴?？冃Ч芾砦瘑T會是員工考核申訴的最終處理機構(gòu)。人力資源部是績效管理委員會的日常辦事機構(gòu)，一般申訴由人力資源部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、處理。 申訴處理程序 第三十八條（一） 提交申訴 員工以書面形式向

46、集團人力資源部或子公司行政部提交申訴書。申訴書內(nèi)容包括：申訴人 姓名、部門、申訴事項、申訴理由。（考核申訴表見附錄四）。（二） 申訴受理 集團人力資源部或子公司行政部接到職工申訴后，應(yīng)在三個工作日做出是否受理的答復(fù)。對于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理； （三） 申訴調(diào)查 受理的申訴事件，首先由集團人力資源部或子公司行政部對員工申訴內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，然后與員工所在部門主管進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通。不能協(xié)調(diào)的，上報集團人力資源部或上報績效管理委員會處理； （四） 申訴處理答復(fù) 集團人力資源部或子公司行政部應(yīng)在十五個工作日內(nèi)明確答復(fù)申訴人；不能解決的申訴，應(yīng)及時上報集團人力資源部或績效管理委員

47、會處理，并將進(jìn)展情況告知申訴人?？冃Ч芾砦瘑T會在 接到申訴后，一周內(nèi)必須就申訴的內(nèi)容組織審查，并將處理結(jié)果通知申訴人。第七章 附則 新進(jìn)員工考核辦法 第三十九條新員工試用期不參加考核。如員工在當(dāng)月15日前轉(zhuǎn)正，從當(dāng)月起納入績效考核，如在上述日期之后，則從下月起納入績效考核。當(dāng)年新進(jìn)員工按照轉(zhuǎn)正后實際工作月數(shù)計算績效獎金基數(shù)，依據(jù)考核成績計發(fā)年終績效獎金。 關(guān)于離職員工 第四十條在績效考核期結(jié)束之前離職的員工不予考核，不計發(fā)績效獎金。 關(guān)于崗位變化的考核第四十一條 在考核期內(nèi)，員工從原來的崗位調(diào)動到其他工作崗位，其考核分別對應(yīng)不同的崗位績效考核辦法和具體的在崗時間執(zhí)行。 保密原則 第四十二條考核

48、過程文件由人力資源部和子公司行政部嚴(yán)格保密，考核結(jié)果由直接上級反饋到被考核人，不對其他人公布。 新舊制度交替 第四十三條本辦法實施后，原有考核規(guī)章制度自行終止，與本制度有抵觸的規(guī)定一律以本辦法為準(zhǔn)。 實施時間 第四十四條 本辦法自頒布之日起實施。附錄一 考核評分表格 表1-1 業(yè)績合同模板 第一部分：第二部分： 二 、 2006 年度本崗位薪酬方案 。)預(yù)2006年MB，期年收入總計為稅前(崗R位)元(人)員 ；月按月度發(fā)放元年固定工資為 / 元，以 計 元，根 據(jù)本績效合同規(guī)定（ KPI分 值）績效獎金比例為年固定工資的，按年度發(fā)放兌現(xiàn)； 分據(jù)本業(yè)績合同規(guī)定還將獲得超額績效獎金，如果K。PI

49、分根值超過100績考評記錄與薪資結(jié)算、業(yè)四 ：年業(yè)績評估結(jié)果為2006 分內(nèi)部運營面指標(biāo)KPI客戶面指標(biāo)學(xué)習(xí)成長面指標(biāo)財務(wù)面指標(biāo)總 0 ：2006薪資評估結(jié)果為年元：單位萬 薪資構(gòu)成金額 年固定工資 績效獎金 超額業(yè)績獎金 合計 ）：（評估人和被評估人溝通后填寫績效評語有 ：被評估人確認(rèn))(字簽 日年2006日期：月 ：）（簽字評估人確認(rèn) 日：日期2006年月 表1-2 管理者季度任務(wù)績效溝通 及考核表 考核表/員工季度績效溝通1-3 表表1-4 部門經(jīng)理周邊績效考核評分表 部門經(jīng)理周邊績效考核評分表 月 年 月至 考核期間： 年 位考核人姓名 崗 考核人部門 部門五： 部門四： 部門三： 部

50、門二：部門一： / 序指標(biāo) 權(quán)重號 D B C A B D C D A B C D C A B A C A B D 分值分值分值分值 分 表1-5 部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表 部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表 子子子子子集成 投市人物工設(shè)集集考核人公被考 資公場公力團業(yè)本團程計公團公司財司核人 管發(fā)審部營 資司司管行管司銷理財務(wù)項理展發(fā)計銷理行源政售政 部 部 部 展部 目部部部 務(wù)部 部表1-6 管理人員管理績效考核評分表 管理人員管理績效考核評分表 月 年 月至 考核期間： 年 被考核人 部門 崗位 姓名 分評 指標(biāo) 權(quán)重序號 表1-7 管理人員能力素質(zhì)評估表 管理人員能力素質(zhì)評估表 考核期間：

51、 年 月至 年 月 姓名 序號1 部門 指標(biāo) 人際交往能力超出目標(biāo)與下屬溝通順暢，人際關(guān)系和諧；下 崗位要素 團隊合作 敏感性 說服力 達(dá)到目標(biāo)與下屬保持良好的關(guān)系，經(jīng)常與下屬 B A C 接近目標(biāo)能夠與下屬溝通，但是存在溝通不完 要素指標(biāo)D 權(quán)重 得分得分 遠(yuǎn)低于目標(biāo) 難以和下屬溝通，下屬不愿意和上級2 影響力 屬碰到各種問題愿 建立關(guān)系 影響能力進(jìn)行有效的溝通 全現(xiàn)象 10 溝通，上級難以了 團隊合作 1 10人際交往能力 解決矛盾 敏感性 團隊發(fā)展 說服力 2 影響力 15 應(yīng)變能力 影響能力 評估 反饋和訓(xùn)練 授權(quán) 3 領(lǐng)導(dǎo)能力 15 激勵 建立期望 責(zé)任管理 口頭溝通 4 溝通能力1

52、0 傾聽 書面溝通 戰(zhàn)略思考 創(chuàng)新能力 5 解決問題能力判斷和決策能力 10 推斷評估能力 決策能力 準(zhǔn)確性 6 15 計劃和執(zhí)行能力效率 計劃和組織 7 25 專業(yè)知識技能 指標(biāo)得分要素得分的平均值 總分指標(biāo)得分權(quán)重 簽字： 考核人 年 月 備注：此表由被考核人的直接上級填寫。 口頭溝通3 溝通能力 傾聽 書面溝通 創(chuàng)新能力4 判斷和決策能力 解決問題能力 推斷評估能力 準(zhǔn)確性5 效率計劃和執(zhí)行能力 計劃和組織 6 專業(yè)知識技能 指標(biāo)得分要素得分的平均值 總分指標(biāo)得分權(quán)重 簽字： 考核人 年 月 備注：此表由被考核人的直接上級填寫。主動性 D B C A 經(jīng)常主動去其他有時去其他部門幾乎不去其他部從來不去其他部門詢問，是否有部門詢問，是否門詢問，是否有詢問，是否有工工作協(xié)作需要有工作協(xié)