壽險調研報告(精選多篇)

1、壽險調研報告(精選多篇) 第一篇：壽險調研報告 一四級機構綜合開拓 （一）現(xiàn)有分渠道條線考核的方式在一定程度上造成渠道管理部門的本位主義，不利于基層開展一體化綜合開拓。 “分渠道考核，造成保費數(shù)字搬家，公司整體效益沒變化，反而增加了無謂的管理成本”，“分渠道考核造成渠道本位主義比較嚴重，對于其他渠道銷售隊伍需要的支持沒有積極性，渠道間交叉配合難度較大，公司整體資源難以整合”“，我這個渠道做自己的事情已經(jīng)很飽和，沒有時間去研究及開拓其他渠道的產(chǎn)品，精力分散后自己渠道的專屬客戶也做不好了”，這些問題和困惑可能是大部分基層機構所面臨的現(xiàn)實困難?；谠撉闆r，項目組在本次調研中針對該問題進行了專項調研，

2、并提出以下建議： 在銷售隊伍不分渠道的基礎上，按“保險產(chǎn)品特性”調整渠道業(yè)務部門職能，打造“專業(yè)化支持”的渠道管理部門，改變考核和管理方式，變“看哪個渠道做的多”為“看哪個渠道支持的好”。具體來講，仍保留個、團、銀、互等業(yè)務渠道部門，每個部門按照本渠道適合的客戶群，專業(yè)化研究適合本渠道客戶的產(chǎn)品，借助一個公司整體的銷售隊伍（不分渠道），通過各渠道同時推動一個共同的銷售隊伍，逐漸提升該銷售隊伍銷售不能產(chǎn)品的經(jīng)驗和銷售技能，通過不同專業(yè)化部門對口產(chǎn)品的銷售量對渠道部門進行考核，最終實現(xiàn)“多點專業(yè)化支持，單點一專多能銷售”的管理和銷售模式。 該模式我們認為有以下幾方面優(yōu)勢：一是能夠保持總省公司渠道管

3、理部門開展業(yè)務追蹤和業(yè)務推動的積極性，有利于促進銷售，保持銷售推動的力度。如果管理部門按照工作職能進行部門整合，相對以往模式而言，各部門不再與業(yè)務線掛鉤，開展業(yè)務推動的積極性會降低，具有一定的風險，如果仍按照渠道劃分部門并調整考核方式，一方面能保持總省公司渠道部門的銷售推動積極性，另一方面也解決了傳統(tǒng)渠道劃分引發(fā)的系列問題，尤其是渠道間數(shù)字搬家和資源浪費問題。二是極大提升基層原有各渠道銷售人員協(xié)同展業(yè)的積極性，有利于資源整合，產(chǎn)生更大的產(chǎn)能?，F(xiàn)有模式下，保費收入計入銷售渠道，其他渠道協(xié)助參與了開拓但保費收入無法計入，會出現(xiàn)責權利不一體的情況，造成渠道之間相互割裂，自己做自己的事情，無法形成交叉銷售和渠道配合。例如部分地區(qū)團險渠道在個險渠道配合下組建了代理人隊伍，搞好了增員，做大了個險產(chǎn)品，但業(yè)績歸屬了團險，個險渠道參與這個事情的積極性就不大，個險渠道營銷化管理的渠道優(yōu)勢就無法體現(xiàn)，同理其他渠道間也存在這些問題，例如個銀渠道掌握很多法人客戶資源，個銀渠道現(xiàn)有人員不會做，團互渠道沒有做的積極性，造成一種“自己有資源但是不會做，其他渠道會做但是不愿意做”的情況。如果整合銷售隊伍，將打破“渠道本位主